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Productividad y Sotenibilidad

26 Martes Ago 2014

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  1. Productividad, innovación y sostenibilidad

Productividad e innovación fueron los precursores del modelo actual de liderazgo empresarial que, partiendo del profundo respeto por el medio ambiente y contando con una conciencia social sin precedentes, se centra en la sostenibilidad corporativa. Este concepto abarca, no sólo el aprendizaje, sino también las mejores prácticas de sus antecedentes, con un giro diferente, que proviene de la intensa competencia por los recursos que se vive a escala global.

Recursos y talento humano han de ser guiados correctamente hacia un futuro más sostenible y, en este camino, las empresas tienen mucho que decir.

El hacer un uso eficiente de los recursos naturales y del capital humano se plantea como una necesidad para sobrevivir, con mayúsculas, no sólo en el entorno

empresarial. Es por ello que la sostenibilidad se está convirtiendo en uno de los criterios clave empleados a la hora de juzgar la calidad de una empresa y de sus líderes.

 

  1. Las claves para el desarrollo de una empresa sostenible

La sostenibilidad es, como la ciencia, una conjunción de teoría y práctica en la que no puede faltar la motivación.

Las claves para el desarrollo de una empresa sostenible pueden concretarse en cinco:

  1. Integrar sostenibilidad y estrategia: cada negocio ha de incluir la sostenibilidad en las raíces de la estrategia corporativa, tratándola como un asunto prioritario y no como una cuestión periférica. Hay que evitar el error de abordar la sostenibilidad desde un ángulo distinto y mediante el planteamiento de una estrategia independiente.
  1. Incorporar la sostenibilidad en la cultura de empresa: haciéndola extensible a todos los ámbitos y niveles, buscando el compromiso de todos los grupos de interés. El objetivo es que, cada miembro de la organización (no sólo trabajadores y directivos, sino también proveedores, accionistas y subcontratistas), interiorice los nuevos valores adquiridos por la empresa para lograr su corresponsabilidad.
  1. Cuantificar los beneficios de la sostenibilidad y evaluar los riesgos que implica no actuar en concordancia. En esta misión puede ser muy útil la gestión de escenarios hipotéticos que permitan evaluar el impacto potencial de futuros problemas ambientales y sociales. Tal y como el Dr. Willard expone, “la  sostenibilidad puede aumentar los ingresos, reducir los gastos de energía y de residuos, reducir los materiales y los gastos de agua, aumentar la productividad de los empleados, minimizar la rotación de personal y reducir los riesgos estratégicos y operativos”. No evaluar los riesgos implica estar desprotegido frente a por la escasez de recursos naturales y huelgas laborales al clima violento y sequía, problemas que pueden afectar al negocio, la cadena de suministro e incluso a la capacidad para operar en ciertas regiones.
  1. Ser más transparente. Comunicar lo bueno, lo malo y lo regular de los esfuerzos que se están llevando a cabo en materia de sostenibilidad, exponiendo cuáles son los planes de mejora. Muchas bolsas de valores han adoptado o están considerando la adopción de los requisitos de cotización para los informes de sostenibilidad. Ser directo al informar sobre el estado actual de la empresa en cuanto a sostenibilidad y claro al comunicar las acciones que se van a tomar para mejorar en cada área.    
  1. Anticiparse y adaptarse a las circunstancias cambiantes. Innovar, aplicar nuevas ideas creativas y transformar en vez de desechar, son las bases del nuevo reciclaje y gestión de residuos. Siempre es posible dar un uso más a algo o buscarle otra función antes de desecharlo, es la base de la creatividad aplicada a la innovación con un objetivo de sostenibilidad.
  1. Los pilares de la sostenibilidad en la empresa ;Competitividad responsable y desarrollo sostenible se apoyan en:
  • Medio Ambiente: teniendo en cuenta la escasez de recursos ambientales y estableciendo un compromiso que guíe hacia un mundo mejor.
  • Gobernabilidad: observando la normativa externa aplicable y también los valores de la empresa contenidos en su cultura.
  • Comercio responsable: a través de la implicación de accionistas, clientes, proveedores y cualquier otro ente con el que se interactúe.
  • Política pública y comunicación: que reporte la realidad, basándose en la transparencia.

 

Nota de EA Business School: Claves de productividad.

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Los secretos de las personas eficaces

22 Lunes Jul 2013

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Cuando una persona es capaz de acometer tareas y resolver los asuntos con resultados positivos decimos que es eficaz. Lo que se entienda por resultados positivos variará en función de cada caso. Para un director general puede ser incrementar los beneficios y para el operario de una fábrica, producir más unidades en menos tiempo. Pero todos queremos gente eficaz en nuestras organizaciones.

¿Qué podemos hacer para ser eficaces? ¿Se puede ser eficaz con independencia de nuestro entorno? En el libro La casa de la eficacia, Pablo Maella, analiza cómo sentar las bases de la productividad personal y organizacional a través de seis variables: responsabilidad, capacidad, automotivación, autogestión, gestión de la suerte y simplificación.

Los seis pilares

Responsabilidad. Es una condición necesaria pero no suficiente, ya que, si bien somos responsables de nuestras acciones, no lo somos totalmente de los resultados. Eso sí, de nosotros depende poner todos los medios para alcanzar buenos resultados y mostrarnos proactivos, pero sin caer en la “sobre-responsabilidad”, esto es, asumir como propias materias que en realidad no nos corresponden.

Capacidad. ¿Qué es más eficaz: mejorar los puntos débiles o potenciar los puntos fuertes de uno mismo? El autor opina que lo segundo. ¿Qué hubiera sucedido si un joven Beethoven hubiese abandonado la música, para la que tenía grandes aptitudes, por la literatura? Pues que posiblemente no habría destacado ni en un área ni en la otra.

Hay que buscar puestos de trabajo acordes con las capacidades de uno mismo y desarrollar en la medida de lo posible las necesarias para el puesto. Este desarrollo requiere conocerse y superarse, lo que a su vez implica acción frente a la reflexión, retarse, exigirse y aprender de los fracasos.

Automotivación. “La motivación la pongo yo”, dice Pablo Maella en el tercer capítulo del libro. Pensemos en Ronaldinho, un jugador de enormes aptitudes que destacó rápidamente en el FC Barcelona, pero que en sus últimos años en el club perdió la motivación y bajó espectacularmente su rendimiento. Al final, el club tuvo que venderlo.

No hay que confundir automotivación con satisfacción: nadie ha demostrado que disfrutar en el trabajo garantice la eficacia. Cuando hablamos de automotivación hablamos más bien de:
• Dedicar los esfuerzos necesarios para alcanzar los resultados.
• Tratar de eliminar o minimizar los elementos de desmotivación que tengamos en nuestro trabajo.
• Intentar dar el máximo sentido a lo que hacemos.
• Adoptar una actitud positiva ante los acontecimientos.
• Mostrar ambición y ganas de retos.
• Ser tenaces y perseverantes para realizar aquello que pensamos que hay que hacer, aun no estando motivados.

Autogestión. Para ser eficaces debemos “saber hacer” nuestro trabajo y “querer realizarlo”, pero también “poder hacerlo”, que es lo que posibilita la autogestión. Se trata de un tema que depende de la empresa y requiere tres condiciones:
• Se clarifican los objetivos de los profesionales.
• Se proporcionan los recursos necesarios para lograr los objetivos.
• Se facilita autonomía y capacidad de decisión para tratar de conseguir las metas.

Dadas estas circunstancias, nuestra contribución personal consistirá en influir sobre estos tres puntos: comprender los objetivos, negociar los recursos y buscar ese espacio suficiente de autonomía y capacidad de decisión.

Suerte. Existen una serie de elementos sobre los que apenas podemos incidir y que, sin embargo, condicionan los resultados. Es una gran paradoja: tenemos que actuar como si la suerte no existiera, pero al mismo tiempo ser muy conscientes de su incidencia. Hay que aprovechar la buena suerte y prever la gestión en caso de que la fortuna no nos sonría, sin quejarse ni lamentarse.

Simplificación. Simplificar significa centrarse en lo realmente importante, concentrarse en el presente, reaccionar ante los imprevistos aprovechando las oportunidades y, por último, aceptar la realidad, a los demás y a uno mismo.

La responsabilidad, la simplificación, la capacidad y la automotivación dependen básicamente de nosotros mismos, mientras que la autogestión está más en manos de los directivos, aunque podemos tratar de influir en ella.

Contra el victimismo y la perfección

El hecho de que haya cosas que nos afectan y que están fuera de nuestro control puede ser una invitación a quejarnos, pero instalarnos en el victimismo, por muy cargados de razón que estemos, no es eficaz. El lamento nos hace malgastar energías productivas y nos predispone a mostrar una actitud negativa.

Según algunas teorías, no ser felices en el trabajo también reduce la eficacia y nos hace sentir culpables por nuestra incapacidad para conseguir la satisfacción. Pero, como explica Maella, en realidad somos eficaces cuando hacemos bien aquello que tenemos que hacer para obtener resultados, no cuando lo realizamos con más o menos ganas. Disfrutar en el trabajo no garantiza la eficacia.

Otro de los temas que aborda el libro es el de las imperfecciones. Aunque todos tenemos debilidades, el autor señala que para ser eficaces no necesitamos ser perfectos. Es suficiente con que consigamos dar la mejor versión de nosotros mismos y que no perdamos las energías en tratar de ser lo que no somos.

La Productividad (Parte 2 de 3)

08 Lunes Abr 2013

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Factores que afectan la productividad.

Para llevar a cabo una elevación de la productividad, un directivo debe afectar, cuando menos, uno de los siguientes factores:
1) Métodos, Tecnología y Equipo.- Una forma de mejorar la productividad consiste en realizar un cambio constructivo en los métodos, los procedimientos, en la tecnología y en los equipos con los cuales se llevan a cabo los resultados.
2) Utilización de la capacidad de los recursos.- La precisión con la cual la capacidad con que se cuenta para realizar el trabajo se equipara a la cantidad de trabajo que hay que realizar, brinda la segunda oportunidad importante para mejorar la productividad.
3) Niveles de desempeño.- La capacidad para obtener y mantener el mejor esfuerzo por parte de todos los empleados proporciona la tercera gran oportunidad para mejorar la productividad.

Factores que restringen el incremento de la productividad.

Un incremento en la productividad no ocurre por sí solo. Son los directivos dedicados y competentes los que la provocan. Y lo logran estableciendo metas, descubriendo los obstáculos que se oponen al cumplimiento de tales metas, desarrollando un plan de acción para eliminar esos obstáculos y dirigiendo con efectividad todos los recursos a su alcance en pos del mejoramiento de la productividad. Varios son los factores que actúan contra el cumplimiento de las metas relacionadas con la productividad. Algunos de estos factores restrictivos son generados por la propia organización o por sus miembros. Otros surgen en el exterior y, por lo mismo, están menos sujetos al control de los directivos. En seguida se listan los factores restrictivos más comunes:

Factor Número 1: Incapacidad de los dirigentes para fijar el tono y crear el clima propicio para el mejoramiento de la productividad.

Todos los dirigentes son responsables de desarrollar y mantener un clima laboral favorable para cumplir las metas organizacionales. A lo largo de períodos más o menos extensos, las actitudes de cualquier grupo de trabajo se ven influidas por el dirigente. El clima de cualquier situación laboral no sólo refleja las actitudes y los sentimientos individuales del grupo. Administrar es dirigir; dirigir equivale a aceptar la responsabilidad del desempeño del grupo.

Factor Número 2: Problema de los reglamentos gubernamentales.

Una reglamentación cada vez mayor en las organizaciones ha tenido efecto negativo sobre la productividad, los reglamentes del gobierno, cada vez más extensos y algunas veces faltos de juicio han minado los recursos de las organizaciones.

Factor Número 3: El tamaño y obsolescencia de las organizaciones tienen un efecto negativo sobre el aumento de la productividad.

Cuanto más grande se vuelva una organización, mayores serán los obstáculos a los que deban enfrentarse las comunicaciones internas, la unicidad de propósitos y el cumplimiento de los resultados.

El número de niveles con que cuenta una organización también afecta a la productividad. Es evidente que cuanto más niveles haya, mayores serán los costos. Demasiados niveles, incluyendo la proliferación de puestos de “auxiliar” o de “auxiliar de”, son una garantía casi total de que una organización padece de arteriosclerosis.

Los esfuerzos de los directivos tienden a fragmentarse y a duplicarse, la coordinación se vuelve más difícil, las comunicaciones se hacen más lentas y se desvirtúan, y la toma de decisiones se retrasa. “En estos tiempos de cambios rápidos, una organización debe ser dinámica, si desea sacar el máximo provecho de las oportunidades mientras mantiene al mínimo sus costos”. En otras palabras, la estructura de la organización debe ser más operativa y no más burocrática.

A medida que las organizaciones crecen y se vuelven más complejas, los directivos y los analistas dependen cada vez más de la información “procesada” y cada vez menos de las observaciones y experiencias personales. Antes que les llegue, la información cruda que detalla lo que realmente está sucediendo ha sido clasificada, condensada y algunas veces, alterada. Esta es la razón por la cual todos los altos ejecutivos y todos los analistas deben bajar de sus torres de marfil en forma periódica y echar un vistazo largo y penetrante a esa realidad no procesada y no filtrada y como no hay imposibles para la persona que no tiene que realizar las cosas por si mismo, en la mayor de las organizaciones las oportunidades de criticar son ilimitadas.

Factor Número 4: Incapacidad para medir y evaluar la productividad de la fuerza de trabajo.

La fuerza de trabajo, en la que predominan los obreros, ahora está formada sobre todo por los empleados. Esta cambio ha tenido lugar antes que la mayor parte de las organizaciones hayan tenido tiempo para determinar la forma más precisa de cuantificar la producción real, física y tangible de sus obreros. Puesto que el desempeño de los empleados por lo general es menos físico y tangible, pocas son las organizaciones que se han puesto a cuantificarlo y mucho menos a medirlo. En la mayor parte de las organizaciones, una medición que tenga sentido es la excepción más que la regla. Sin embargo, tales mediciones son esenciales cuando se desea lograr una elevación de la productividad.

Al carecer de mediciones, es imposible efectuar evaluaciones. Cuando se han implantado medidas de productividad, es posible vigilarlas y compararlas contra los objetivos. Las variaciones desfavorables pueden detectarse con prontitud y la atención de los directivos puede dedicarse a la corrección de los problemas correspondientes.

Factor Número 5: Los recursos físicos, los métodos mediante los cuales se presenta y se lleva a cabo el trabajo, así como los factores tecnológicos actúan en forma individual y combinada para restringir la productividad.

Los recursos físicos incluyen las instalaciones o lugar de trabajo, diseño y disposición: La forma como están dispuestas las cosas, su tamaño y capacidad.

La maquinaria y el equipo, así como las materias primas, con frecuencia restringen la productividad. Si la maquinaria y el equipo son antiguos, están desgastados, son poco seguros o se usan indebidamente, la producción será la que sufra las consecuencias.
La calidad de las materias primas que se empleen y la continuidad de su abastecimiento también afectan la productividad.
En el área de producción, el diseño del producto y la facilidad con que pueda fabricársele tienen un importante efecto en la productividad.

La Productividad (Parte 1 de 3)

07 Domingo Abr 2013

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La productividad es la relación entre cierta producción y ciertos insumos: productividad = Producción / Insumos. La productividad no es una medida de la producción ni de la cantidad que se ha fabricado. Es una medida de lo bien que se han combinado y utilizado los recursos para cumplir los resultados específicos deseables.

El concepto de productividad implica la interacción entre los distintos factores del lugar de trabajo. Mientras que la producción o resultados logrados pueden estar relacionados con muchos insumos o recursos diferentes, en forma de distintas relaciones de productividad, por ejemplo, producción por hora trabajada, producción por unidad de material o producción por unidad de capital; cada una de las distintas relaciones o índices de productividad se ven afectadas por una serie combinada de muchos factores importantes. Estos factores determinantes incluyen la calidad y disponibilidad de los materiales, la escala de las operaciones y el porcentaje de utilización de la capacidad de producción de la maquinaria principal, la actitud y el nivel de capacidad de la mano de obra, y la motivación y efectividad de los administradores. La manera como estos factores se relacionan entre sí tiene un importante efecto sobre la productividad resultante, medida según cualquiera de los muchos índices de que se dispone.

Uno de los muchos índices de productividad con el que todos estamos familiarizados es el de “kilómetros recorridos por litro de gasolina”, la medida del “insumo” de gasolina no se usa como un indicador de la eficiencia de la gasolina misma, sino de la eficiencia del rendimiento del automóvil. Esto implica muchos factores entre los que se pueden mencionar: la velocidad, el tráfico, los semáforos y la eficiencia tanto del motor del vehículo como de la gasolina. La medida de “producción” de kilómetros recorridos es un indicador de la efectividad, o magnitud, de los resultados realizados; por ello: Productividad = Producción total / Insumo Total , Productividad = Resultados totales logrados / Recursos totales consumidos, Productividad = Efectividad / Eficiencia.

La producción, el rendimiento o desempeño, los costos y resultados son componentes del esfuerzo de productividad.

La productividad afecta a todos como consumidores, contribuyentes y ciudadanos. Cuando las personas se quejan de que ya no les alcanza el dinero para pagar sus cuentas de alimentos, la reparación de sus automóviles o sus impuestos, y contribuir a limpiar el medio ambiente contaminado, están hablando de algo más que el simple dinero, están hablando de productividad: de la capacidad para utilizar los recursos existentes para satisfacer la demanda de los individuos.

Importancia de incrementar la productividad.

La productividad es importante en el cumplimiento de las metas nacionales, comerciales o personales. Los principales beneficios de un mayor incremento de la productividad son, en gran parte, del dominio público: es posible producir más en el futuro, usando los mismos o menores recursos, y el nivel de vida puede elevarse. El futuro pastel económico puede hacerse más grande mejorando la productividad, con lo cual a cada uno de nosotros nos tocará un pedazo más grande el mismo. Hacer más grande el futuro pastel económico puede ayudar a evitar los enfrentamientos entre grupos antagónicos que se pelean por pedazos más pequeños de un pastel más chico.

Desde el punto de vista nacional, la elevación de la productividad es la única forma de incrementar la auténtica riqueza nacional. Un uso más productivo de los recursos reduce el desperdicio y ayuda a conservar los recursos escasos o más caros. Sin un aumento de la productividad que los equilibre, todos los incrementos de salarios, en los demás costos y en los precios sólo significarán una mayor inflación. Un constante aumento en la productividad es la única forma como cualquier país puede resolver problemas tan opresivos como la inflación, el desempleo, una balanza comercial deficitaria y una paridad monetaria inestable.
En los negocios, los incrementos en la productividad conducen a un servicio que demuestra mayor interés por los clientes, a un mayor flujo de efectivo, a un mejor rendimiento sobre los activos y a mayores utilidades. Más utilidades significan más capital para invertir en la expansión de la capacidad y en la creación de nuevos empleos. La elevación de la productividad contribuye en la competitividad de una empresa en sus mercados, tanto domésticos como foráneos.

Los administradores, lo mismo que el público en general, se inclinan a las posiciones más cómodas. En lugar de enfrentarse al problema de controlar los costos, por lo general parece más cómodo buscar un incremento en la demanda. Por ello, no se le ha dado la importancia que se merece a la elevación de la productividad, es decir, a la reducción de los costos unitarios, al mismo tiempo que se mantiene, y de preferencia aumenta, el volumen de lo producido. Mientras no se afecte una disminución en la demanda por los productos o servicios, o una demanda que crece a un ritmo menor del que se está acostumbrado, tanto la productividad como el control de costos son temas que ocupan un segundo término en comparación con los esfuerzos por aumentar las ventas.

El control de costos tiene un efecto de apalancamiento sobre las utilidades que pocos administradores se han puesto a examinar con detalle. Debido a la dependencia de una empresa en su margen de utilidad, el efecto positivo de la reducción en sus costos es mucho mayor que el de un incremento de la misma magnitud en las ventas.

En su sentido más amplio, la productividad comprende todos los recursos y sus costos, y como tal representa la mayor de las oportunidades para mejorar las utilidades en cualquier empresa de la que se esperen utilidades y para brindar más servicio por peso gastado en las instituciones sin fines lucrativos.

De la división del trabajo y la productividad masiva, a la manufactura esbelta, la cadena de valor y el servicio.

12 Martes Mar 2013

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En estos últimos veinticinco años lo que ha sucedido en el ambiente de los sistemas productivos es una verdadera revolución, pues hace un cuarto de siglo difícilmente pensábamos en el reto que podría significar la competencia japonesa, la calidad y la globalización de productos y servicios.

La transición que estamos viviendo la podemos analizar desde la perspectiva de la industria automotriz, pues sin lugar a dudas en la segunda década del Siglo XXI seguirá siendo el sector industrial líder. En la actualidad se producen en el mundo cincuenta millones de automóviles al año. Como sector industrial, el automotriz es mucho más importante de lo que parece, pues en el presente siglo este sector ha transformado los conceptos básicos de fabricación, a tal grado que los cambios en la manera y en el modo de fabricar han transformado nuestro estilo de hacer, pensar y de vivir.

A principios de siglo Henry Ford cambió los métodos artesanales de fabricación, fundamentalmente europeos, para introducirnos en la producción masiva, logrando un predominio de los sistemas de fabricación norteamericanos hasta dominar la economía actual.

Después de la segunda guerra mundial y durante el esplendor de la industria norteamericana de los años cincuenta, Eijii Toyoda y Taichi Ohno de la empresa Toyota de fabricación de automóviles empezaron a perfeccionar el modelo de producción esbelta.

El término producción esbelta ha sido utilizado por los investigadores del Massachusetts Institute of Technology asignados al proyecto -International Motor Vehicle Program- (IMVP): se le denomina “esbelta” porque utiliza menos recursos comparativamente con los sistemas de producción masiva, requiere menos mano de obra, menor espacio, inversiones menores y menos tiempo para el desarrollo de nuevos productos.

De tal manera que en la producción esbelta se busca la mejora continua y tiene como meta la perfección buscando cero defectos, cero tiempos de espera, cero inventarios, cero demoras, y una gran variedad de productos. Probablemente para aclarar mejor el término sería importante destacar que la nueva filosofía de producción está encaminada a evitar el desperdicio en todos los órdenes.

En Toyota definen el desperdicio como “cualquier cosa que no corresponda a los requerimientos mínimos de equipo, materiales, partes, espacio y tiempo de los trabajadores absolutamente necesarios para agregar valor”.

Como se relata en el libro The machine that changed the world, la evolución de la industria automotriz podemos remontarla al año de 1894. Cuando el honorable Evelyn Henry Ellis, un miembro honorario del parlamento inglés, decide comprar su primer automóvil, él no recurrió a ningún distribuidor de automóviles pues no había ninguno y tampoco buscó un fabricante inglés de automóviles porque no existía. En vez de esto, visitó un taller de máquinas y herramientas en París, denominado Panhard et Levassor (P & L) y ordenó la fabricación de un automóvil.

A principios de la última década del siglo pasado P & L había construido algunos cientos de automóviles al año. Estos automóviles se diseñaban de acuerdo con el sistema Panhard lo cual significaba que el motor se ubicaba al frente e impulsaba las ruedas traseras. Cuando Ellis visitó P&L encontró un taller de producción artesanal, es decir, la mano de obra estaba compuesta por artesanos expertos quienes cuidadosamente fabricaban automóviles a mano.

Los dos fundadores de la empresa, Panhard y Levassor, eran responsables de recibir a los clientes y determinar las especificaciones exactas del vehículo.

Uno de los principios básicos de la producción masiva determina que el costo baja dramáticamente en función del volumen de producción. Esto no es válido en el sistema artesanal. Si en dicho sistema hubiéramos intentado fabricar grandes volúmenes, lo más probable es que el costo hubiera sido básicamente el mismo. Es más, P&L no hubiera hecho dos vehículos idénticos, porque además no contaba con un sistema de mediciones standard; por el contrario las partes se fabricaban para hermanarse con otra. De hecho, el trabajo de los artesanos era precisamente ajustar las piezas para hermanarlas hasta alcanzar un ajuste perfecto.

En 1908 Ford con su modelo “T” había alcanzado dos objetivos: en primer término había diseñado un automóvil para producción y, en segundo de fácil manejo y uso. Prácticamente cualquiera podía manejarlo y repararlo sin utilizar un chofer o un mecánico especializado. Estos dos logros cimentaron las bases para un cambio revolucionario que ha transformado las dimensiones de la industria automotriz.

La clave de la producción masiva no es, en sí, la línea de ensamble como la mayoría de la gente lo considera. Por el contrario, el concepto de intercambiabilidad de partes y la facilidad de ensamble de unas con otras son los elementos que hicieron posible la fabricación en serie.
Esta evolución conceptual; la intercambiabilidad de partes y la simplicidad en el ensamble le dieron a Ford grandes ventajas sobre sus competidores. Para empezar no requería ajustadores expertos como en el caso de los fabricantes artesanales, sino por el contrario ensambladores con un mínimo de experiencia y capacitación.

En 1908, en el umbral del modelo “T”, el ciclo de operaciones de un trabajador de Ford -es decir, el tiempo para que un trabajador repita las mismas operaciones- totalizaba 8.56 horas, o sea, cada ensamblador realizaba una porción importante de las operaciones de ensamble antes de moverse al siguiente automóvil. Para agosto de 1913, justo antes de la introducción de la línea de ensamble móvil, el ciclo promedio por ensamblador se había reducido de 8.0 horas a 2 minutos y fracción; naturalmente esta reducción generó un incremento tremendo en la productividad, en parte por la familiaridad con una sola tarea y también porque el ajuste de las partes había sido eliminada.

Desafortunadamente, la importancia de este concepto pasó por años inadvertida, de tal manera que desconocemos la cantidad de esfuerzo y dinero ahorrados como consecuencia de la división del trabajo y la intercambiabilidad de partes.

Ford no solo había perfeccionado la intercambiabilidad de partes, sino la intercambiabilidad de operarios, a tal grado que en 1915 los obreros de Highland Park hablaban lenguas diferentes. Algunos difícilmente podían comunicarse en inglés.

A principios de los años cincuenta, el joven Japonés Eijii Toyoda hace un viaje de tres meses para visitar las plantas de Ford en los Estados Unidos. Concluido el viaje, tanto Eijii Toyoda como su experto en fabricación, Taichi Ohno, concluyeron que el sistema de producción masiva nunca podría trabajar en Japón. Con base en este enunciado ha nacido lo que ahora conocemos como el sistema de producción Toyota, que es en realidad el sistema de producción esbelta.

Notas de Don Miguel León.