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Pedro Lara V.

~ Crecer sustentablemente

Pedro Lara V.

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Organización de los procesos de Manufactura.

07 Lunes Jul 2014

Posted by pedrolarav in Dirección Empresarial

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Organización, procesos, Talento Humano

La frase elección del proceso se refiere a la decisión estratégica de escoger el tipo de proceso de producción que se utilizará para fabricar un producto o para brindar un servicio. Por ejemplo, en el caso de las computadoras notebook de Toshiba, si el volumen es muy bajo, se podría decir que un solo trabajador arme cada computadora a mano. Por otra parte, si el volumen es más grande, lo aconsejable sería establecer una línea de ensamble.

El patrón general del flujo del trabajo define los formatos que se usarán para la distribución dentro de una instalación, considerando que hay cinco estructuras básicas (proyecto, centro de trabajo, celda de manufactura, línea de ensamble y proceso continuo).

En el caso de la distribución por proyecto, el producto (en razón de su volumen o peso) permanece en un lugar fijo y el equipo de producción va hasta el producto y no al contrario. Los predios de obras (casas y caminos) y los escenarios donde se filman películas son ejemplos de este formato. Los bienes que se producen con este tipo de distribución suelen ser manejados empleando las técnicas para la administración de proyectos. Habrá ciertas áreas del lugar asignadas para distintos propósitos, como material para escenografía, construcción de sub-ensamble, acceso para la maquinaria pesada y una para la administración.

Un centro de trabajo es un lugar donde se agrupan equipos o funciones similares, como todas las perforadoras en un área y todos las troqueladoras en otra. Así la pieza que se está produciendo pasa, siguiendo una secuencia establecida de operaciones, de un centro de trabajo a otro, donde se encuentran las máquinas necesarias para cada operación. En ocasiones, este tipo de distribución se conoce como taller.

La frase celda de manufactura se refiere a un área dedicada a la fabricación de productos que requieren procesamientos similares. Estas células son diseñadas para desempeñar un conjunto específico de procesos y se dedican a una variedad limitada de productos. Una empresa puede tener muchas células diferentes en un área de producción y cada una de ellas estará preparada para producir con eficiencia un solo producto o un grupo de productos similares. Por lo general, las células están programadas para producir “conforme se necesita” para responder a la demanda actual de los clientes.

La línea de ensamble se refiere a un lugar donde los procesos de trabajo están ordenados en razón de los pasos sucesivos que sigue la producción de un producto. De hecho, la ruta que sigue cada pieza es una línea recta. Para la fabricación de un producto, las piezas separadas pasan de una estación de trabajo a otra a un ritmo controlado y siguiendo la secuencia necesaria para fabricarlo. Algunos ejemplos son las líneas de ensamble de juguetes, aparatos eléctricos y automóviles.

Un proceso continuo se parece a una línea recta de ensamble porque la producción sigue una secuencia de puntos predeterminados donde se detiene, pero el flujo es continuo en lugar de mesurado. Estas estructuras suelen estar muy automatizadas y, de hecho, constituyen una “máquina” integral que podría estar funcionando 24 horas del día para no tener que apagarla y arrancarla cada vez, porque ello resulta muy costoso. La conversión y el procesamiento de materiales no diferenciados, como el petróleo, los productos químicos y los fármacos son un buen ejemplo.

En cualquiera que la organización de los procesos sea, lo más importante es la organización del Talento Humano, el cual debe de ser considerado como persona, única e irrepetible y no solo como un elemento más de los procesos productivos existentes.

Del libro Admon. De Operaciones de Chase, Jacobs & Aquilano.

La Dirección por Servicio, la otra Calidad (Parte II)

29 Viernes Mar 2013

Posted by pedrolarav in Ética Empresarial, Dirección Empresarial, Gobierno Corporativo

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cliente, crecer, procesos, ruptura, servicio

EL CLIENTE MANDA

El servicio tiene como objetivo satisfacer al cliente siempre, y cuando esto se logra a pesar de las quejas que se atienden con gusto y rapidez, puede esperarse una respuesta de calidad. Porque sólo el cliente satisfecho puede definirla, y no los ingenieros. No siempre lo que es correcto desde los procesos es lo que el cliente percibe como agradable.

Las encuestas pueden ayudar a diseñar los procesos, pero el cliente siempre tiene la última palabra. Por eso debe preocuparnos entender claramente al cliente. La gente que lo atiende debe tener respaldo para comprender y favorecer su punto de vista. Las decisiones se toman cerca del cliente, y no desde un escritorio perdido en las oficinas.

Esto quiere decir que por el cliente se llega hasta los extremos. Cuando no se le puede atender debidamente, hay que servirle bien, no hacerle perder el tiempo. Por eso conviene revisar la cartera de clientes y la publicidad para no comer más de lo que se puede masticar, es decir, para que los clientes que tenemos reciban un excelente servicio. Tal vez requiere encontrar o desarrollar otras compañías que atiendan aquellas peticiones indeseadas por nosotros. En definitiva, el planteamiento es: adecuar los servicios y procesos al cliente o seleccionarlo según la capacidad de la empresa.

Puede parecer riesgoso, pero trae consigo una capacidad de producción más holgada, sin obsesión por la operación saturada. Cuando queremos que mande la productividad, se desploma el servicio o los inventarios se transforman en excedentes.

Al pensar en servicio y calidad como dos aspectos de un solo proceso, el cliente manda, y la productividad abarca a todo el capital de trabajo, con base en una holgada capacidad de producción, para responder a las exigencias del servicio.

La correcta apreciación de lo que dice y espera el cliente le da importancia y libertad a cada puesto de trabajo. Hasta los estudios de mercado se alejan del staff para validarse -o descartarse- por la intuición de la línea.

RELACIONES NO DE PODER, SÍ DE SERVICIO

Cuando el cliente se aproxima a la empresa, su relación con ella no se limita al producto, sino que compra una función que involucra a la empresa entera. Y por eso la misma organización interna debe reflejar esta idea: Todo en la empresa es producto, todos son clientes, todos son base de calidad y servicio. Las relaciones internas ya no son de poder, sino de servicio.

Estos cambios afectan, desde luego, a la manera de ver el organigrama. Las decisiones se toman en los puntos de contacto, y el papel de cada director en su nivel es favorecer la iniciativa de sus subordinados, hasta llegar al contacto con el cliente exterior.

El personal de la “trinchera” cobra mayor importancia, como punto focal del servicio, donde hay gente capaz y dinámica, que no se siente “menos” ni está “allá abajo”. Las relaciones internas se hacen transparentes: Desaparecen los feudos porque todos participan en todo, como clientes y proveedores unos de otros.

Hacer calidad desde la percepción supone que la factura esté lista cuando llega el cliente a la agencia automotriz, aunque no sea “cómodo” para los procesos, para que el cliente no espere sin necesidad, además de que no se sienta olvidado “porque hay que esperar”.

CRECER, ¿HASTA DÓNDE?

La importancia del cliente (interno y externo) como único mentor de la calidad hace que la preocupación por dar servicio 100 x 100 sea fundamental para la dirección por servicio.

Analizar la situación de la cartera de clientes es clave para esto; la acumulación de experiencias satisfactorias no es cuestión de acopio de clientes. Por esta razón hemos dicho que la estadística no debe ser la base de toda planeación.

El cambio a servicio significa no un mayor número de clientes, sino un servicio 100 x 100 a todos los clientes. Supone mayor riesgo tener una cartera de 2000 clientes insatisfechos que una de 1500 con servicio garantizado. Aquí importan los clientes adictos al servicio, asegurados por el servicio.

Por eso el límite de expansión de una empresa no es su capacidad de producción, sino su capacidad de dar servicio cien por ciento. Todas las demás limitantes son secundarias. Esto implica estar consciente de que la mejor inversión es la que conserva al cliente, y de que perder un cliente y reemplazarlo cuesta mucho más que mantenerlo.

Lo cierto es que sólo con base a servicio se puede uno liberar de la angustia que da la amenaza de quedarse sin clientes. Y el número de clientes seguros coincide exactamente con el número al que soy capaz de dar ese servicio, y con la calidad del servicio que ofrezco.

UN NUEVO LENGUAJE

El proceso de calidad total implica derribar muros: un cambio de mentalidad desde la dirección hasta los contactos con el cliente.

La importancia de conservar un lenguaje de servicio desde la formación del personal hasta lograr que se convierta en lenguaje habitual es clara y fundamental para un resultado final satisfactorio. Hay que escuchar con amplitud primero a los clientes externos, mediante “auditorías” que, sin tener el carácter de una encuesta formal, pongan en claro lo que el cliente espera y por lo que está dispuesto pagar.

Así se irán generando los cambios en los procesos. Podrán hacerse incluso modificaciones de diseño del producto si es necesario, ofreciendo una flexibilidad (o una mayor gama de productos) que debe alcanzar a todos los procesos.

Todos en la empresa influyen, gracias al esquema de servicio, en la apreciación final del cliente externo: cuando vemos por dónde nos gustaría que empezara un proveedor nuestro proceso de cambio a servicio, vemos que no es válido un proceso que no empieza precisamente por las necesidades del cliente, y tampoco vale un cambio a calidad total que dependa de objetivos temporales.

El cambio a calidad/servicio debe ser un esfuerzo sostenido y permanente que empieza siempre “pegándose al cliente”. En cada contacto -a cualquier nivel- con la empresa, el cliente aumenta o disminuye su percepción de calidad.

TODOS TRAS EL BALÓN

El fútbol holandés, el fútbol total, tiene mucho que ver con nuestro modelo de cambio a servicio.

Ya nos hemos referido a este cambio y a su exigencia con expresiones como “derribar los muros” y “romper feudos” para que se vea todo lo que está ocurriendo. Hemos hablado también de que el nuevo modo de dirigir supone que todos son clientes y proveedores (“todos atacan y todos se defienden”), y que el organigrama se voltea para orientarse a la gente que está en la trinchera (al “hombre gol”) para que este tenga capacidad resolutiva; a la vez que todo esto (exige un enorme esfuerzo de capacitación (“condición atlética”) en un marco de orden y sincronización.

Esto nos lleva a atender de una nueva manera a los procesos de dirección porque se advierte que la calidad total sólo se puede referir a la percepción del cliente, con sus elementos tangibles e intangibles, convertido en acumulaciones de experiencias satisfactorias a las que se orientan todos los procesos, y en razón de lo cual se establece el autocontrol de éstos, cimentado en la actitud de cliente/proveedor.

Es todo un nuevo modo, ruptural, de dirigir. Es el modo de dirigir que reclama la década recién iniciada, un nuevo modo que condiciona cualquier desarrollo a esta decidida pretensión: sólo atender a aquellos clientes a quienes puedo dar servicio 100 x 100.

Notas de Joan Ginebra y Rafael Arana.

Modelo de Madurez de Procesos

08 Viernes Mar 2013

Posted by pedrolarav in Dirección Empresarial

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diseño, madurez, procesos

El Modelo de Madurez de Procesos del SEI (Software Engineering Institute) nos permite identificar con facilidad el estado de un proceso, de manera que:

1. Si un proceso es caótico, no documentado y en el cual sólo el trabajador tiene conocimiento de la labor específica que desarrolla, se dice que es de NIVEL 1.
2. Si el proceso está documentado de manera informal de manera que se describen las sub-tareas a ejecutar y todos los requerimientos de las mismas, entonces decimos que se trata de un proceso de NIVEL 2. En éste nivel no se cuenta con un visión global del proceso.
3. Si se tiene una visión del proceso en su totalidad y se ha prestado atención a las interrelaciones entre las tareas que conforman el proceso a través de diagramas de flujo y otros, se dice que es un proceso de NIVEL 3.
4. Si además de obtener una visión global del proceso, éste se ha medido adecuadamente, decimos que es un proceso de NIVEL 4.
5. Por último, si todo lo anterior se emplea con la finalidad de optimizar el proceso, se dice que se trata de un proceso de NIVEL 5.

DISEÑO DE PROCESOS
A fin de permitir el desarrollo planificado de procesos, nos valdremos del Modelo de Madurez de Procesos adaptándo el mismo para el diseño de procesos. El objetivo de diseñar los procesos, es:
1. Planificar los mismos a fin de obtener procesos eficientes y en lo posible, vencer barreras tales como la Curva de Aprendizaje.
2. Documentar lo que planeamos será el proceso.
3. Capacitar a quienes serán los responsables del proceso (trabajadores, supervisores, etc.).
4. Servir de base para la aplicación de esfuerzos contínuos de Ingeniería de Procesos.

PASOS RECOMENDADOS PARA EL DISEÑO DE PROCESOS
Con el objeto de Diseñar los Procesos, se recomienda:
1. Adquirir todo el conocimiento necesario a cerca del producto a fabricar. Los diseños en AutoCAD serán de gran valor para identificar aspectos importantes del producto que luego nos servirán para el Diseño del Proceso.
2. Con el conocimiento adquirido a cerca del producto, estamos en capacidad de elaborar un diagrama de flujo tentatívo del Proceso Productivo.
3. Estimar los parámetros del proceso, los mismos que nos servirán para su posterior simulación.
4. Elaborar un modelo de simulación (discreto o mixto) a fin de evaluar nuestro diseño tentatívo del proceso. Ésto nos permitirá también estimar variables tales como: Tiempo de Ciclo del Proceso, Costo de Fabricación, Porcentaje de Utilización de los Recursos, etc. de manera que podemos procurar optimizar el Sistema en tiempo de diseño.
5. Documentar el proceso obtenido mediante Hojas de Tarea. Si el modelo de simulación lo permite, podemos emplear el mismo para registrar el proceso global, de lo contrario debemos elaborar/corregir los diagramas de flujo como parte de la documentación del proceso.
6. Una vez puesto en marcha el proyecto, podemos evaluar/corregir el modelo de simulación comparándolo con la realidad y analizar las causas de posibles discrepancias. Nuevamente “optimizamos” el sistema y documentamos los cambios tornándose en un proceso iteratívo.

La Mejora Continua de los Procesos

28 Jueves Feb 2013

Posted by pedrolarav in Dirección Empresarial

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involucramiento, mejora, procesos

La calidad es una cuestión determinante para la salud y el éxito de toda organización.

Las fuerzas actuales del mercado, tales como el aumento de precios de materiales, mayores gastos de mano de obra y la competencia global, han llevado a las empresas a concentrarse en la calidad y la productividad. La mejora continua de la productividad es un requerimiento clave para las empresas desde los años 90’s. Un elemento importante de cualquier iniciativa de mejora de calidad es la mejora continua de los procesos. Ya sea que se trate de los procesos de negocios a lo largo de toda la organización o de un proceso de una función de trabajo, los procesos existentes no tienen que ser la manera más efectiva de lograr los requerimientos de calidad actuales y futuros.

Según varios analistas de empresas e investigadores, la mala calidad puede costar a las organizaciones entre el 20 y el 25 por ciento de sus ingresos brutos. Este margen de pérdida puede ser devastador para las empresas que operan en el entorno actual altamente competitivo. Mediante el desarrollo de una cultura enfocada a la mejora continua de los procesos, las empresas pueden crear oportunidades para que sus trabajadores laboren juntos y ayuden a mejorar la forma en que se hacen las cosas. Esta cultura también minimiza las consecuencias de una mala calidad.

La mejora continua de los procesos es un tratamiento sistemático que se puede usar para mejoras “incrementales” y “radicales” en proceso, que producen bienes y servicios para los clientes. Dentro de cada empresa, se realizan cientos y miles de procesos. Prácticamente todo trabajo es parte de un tipo de proceso.

Las siguientes definiciones pueden ayudar a comprender mejor esta metodología:

➢ Proceso: cualquier secuencia de tareas de valor agregado que están ligadas para crear un producto o servicio específico de salida.
➢ Tareas de valor agregado: esfuerzo o trabajo que contribuye productivamente a producir una salida específica.
➢ Mejora continua de los procesos: la aplicación de una metodología específica para mejorar la capacidad de un proceso de producir un bien o servicio. El bien o servicio debe satisfacer los requerimientos del cliente que se han acordado previamente.
➢ Propietario del proceso: La persona o las personas que son responsables del aseguramiento de que un proceso específico funcione eficiente y efectivamente para producir el bien o servicio requerido.

LAS PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DE UN PROGRAMA DE MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS

Muchas empresas han iniciado programas formales de mejoramiento de calidad. La mejora continua de los procesos constituye el núcleo de cualquier iniciativa. Para que un programa de mejora continua tenga éxito, se necesita que tenga las características siguientes:
• Requerimientos impulsados por el cliente. Los requerimientos del cliente, ya sea para los clientes internos o externos, constituyen siempre la fuerza primaria que impulsa hacia la mejora en cualquier proceso.
• Análisis del proceso. Para desarrollar un plan sistemático de mejora de calidad de un producto o servicio, se necesita una comprensión completa de como funciona el proceso. El análisis del proceso a menudo lleva al descubrimiento de oportunidades de mejora potenciales.
• Retroalimentación y medición. Se debe de implantar retroalimentación continua entre el cliente y el productor; y entre el productor y los proveedores; además de mediciones en varias etapas del proceso. El éxito se mide en las mejoras de la satisfacción del cliente.
• Manejo de proveedores. El desempeño de los proveedores se debe de evaluar de modo permanente, puesto que los inputs apropiados tanto de proveedores internos como externos, son un requisito para producir un bien o servicio de calidad consistente.
• Involucramiento total. La mejora continua de un proceso depende del involucramiento del personal en todos los niveles de la organización. Ya sea individualmente o como integrantes de un equipo, se debe animar a los empleados a desafiar y a cambiar la manera en que se producen los bienes y servicios.

Pedro Lara V.

Director de empresas.
Consultor.
Catedrático.
Conferencista internacional en temas de Planeación Estratégica, Gobierno Corporativo y Ética Empresarial.

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