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Producción Esbelta: El caso Toyota

13 Miércoles Mar 2013

Posted by pedrolarav in Dirección Empresarial, Gobierno Corporativo

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Estrategia de manufactura, Lean, Sistemas de respuesta rápida, Sistemas enfocados, Sistemas flexibles, Toyota

Tradicionalmente todo fabricante de automóviles generalmente empieza por utilizar bobinas de láminas de acero, las cuales son alimentadas a prensas de corte para producir las plantillas que servirán para el formado de piezas estampadas; las plantillas son introducidas en prensas en las cuales se ha montado un dado, formado por una parte superior y otra inferior, de tal manera que cuando estos dados son sometidos a presión, la plantilla de dos dimensiones adquiere un perfil tridimensional como pudiera ser la salpicadera, el cofre o las puertas de un automóvil. Las piezas complicadas pasan por una serie secuencial de troqueles en prensas diferentes.

El problema con este método es que se requiere de un lote mínimo para hacer una operación económica, de tal forma que, en el caso de la producción masiva, las prensas fueron diseñadas para producir de 10 a 15 piezas por minuto durante tres turnos al día para fabricar millones de piezas al año. El tiempo de cambio de dados pudiera llevar varios turnos, desde la preparación del cambio, el ajuste y las pruebas hasta dejar aprobadas las piezas iniciales. Sin embargo, en los inicios de la fabricación en la planta Toyota sólo se producían unos cuantos vehículos al año; en consecuencia, el sistema occidental de fabricación no era una solución para Toyota. Por lo tanto, pensaron en desarrollar una técnica que permitiera el cambio rápido de dados; por ejemplo, cada tres horas en vez de cada mes, utilizando rodillos para mover los dados y mecanismos de ajuste, lo cual les iba a dar una gran versatilidad.

En los años cincuenta ya habían reducido el tiempo para cambiar los dados de un día a tres minutos, eliminando la necesidad de obreros especializados para el cambio.

En el proceso realizaron un descubrimiento sin precedentes: de hecho, costaba menos la fabricación por pieza en lotes pequeños que lotes grandes de estampados. Fabricando lotes pequeños eliminaban los costos de mantener altos inventarios de piezas terminadas, más importante aún, la fabricación de unas cuantas piezas antes de ser ensambladas permitía detectar los errores prácticamente de inmediato.

Este efecto hizo que el taller de estampados se preocupara más por la calidad y eliminara el desperdicio de un gran número de piezas defectuosas que en el sistema occidental tenían que repararse con fuertes costos o desecharse.

Para que este sistema trabajara se necesitaba una mano de obra fuertemente motivada y con gran destreza.

Para beneficio de los directores de Toyota, los problemas laborales los llevaron a negociaciones en donde les ofrecieron a los trabajadores empleo de por vida y retribuciones en función de la antigüedad, en vez de la remuneración por funciones. En pocas palabras, pasaron a ser miembros de la comunidad Toyota.

Finalmente en el proceso de ensamble para eliminar el desperdicio, formaron equipos de trabajadores con un líder en vez del supervisor, responsables del cuidado de su área de trabajo, de las herramientas, de reparaciones y de la calidad. Posteriormente, como último paso del proceso, los equipos se reunían colectivamente para sugerir mejoras. Este proceso de mejora continua se llevó a cabo conjuntamente con los ingenieros. Sorpresivamente la línea de ensamble se detenía frecuentemente, sin embargo, en la medida en que los equipos adquirían mayor experiencia identificando el origen y la causa de los problemas, el número de errores disminuyó dramáticamente. En la actualidad, en las plantas Toyota, en donde cada trabajador puede parar la línea, la productividad es del 100%. Esto es, la línea prácticamente nunca se para. Igualmente las unidades nunca se reprocesan.

El ensamble de los componentes principales representa el 15% del proceso total de manufactura. El grueso del mismo requiere aproximadamente de diez mil partes que se integran en cien subensambles principales.

La tendencia de las empresas líderes norteamericanas, bajo el concepto de la producción masiva, ha sido hacia una fuerte integración vertical. Para Toyota las decisiones de fabricar o comprar eran totalmente irrelevantes, de tal manera que, como primer paso empezaron a organizar proveedores de primer y de segundo nivel y así sucesivamente: los de primer nivel eran responsables de desarrollar un subensamble principal; los de segundo nivel, experimentados en la fabricación más no en la ingeniería del producto, que era responsabilidad de los de primer nivel, fabricaban partes individuales.

Finalmente Toyota desarrolló el flujo de las partes dentro del sistema de abastecimiento sobre la base de entregas diarias (el famoso “justo a tiempo” reseñado en el libro El sistema productivo de la Toyota).

A la gente de Toyota la costó más de veinte años desarrollar este paquete de ideas que ha venido a revolucionar los sistemas productivos, afectando la calidad, la productividad, la capacidad de respuesta, los niveles de inventario, para generar la cadena de valor que le ha permitido desafiar a los sistemas productivos de Occidente.

Los sistemas productivos de categoría internacional deberán manejar los conceptos de la producción esbelta sin olvidar los aspectos estratégicos.

La estrategia de manufactura adquiere especial relevancia a la luz de aspectos tales como la diversificación de productos y servicios, las decisiones sobre el grado de integración, la tecnología, la capacidad de producción y la ubicación de las plantas productivas en un contexto globalizador. En este sentido las alianzas estratégicas adquieren especial relevancia.

De cara a la competencia internacional los sistemas productivos deberán ser simultáneamente enfocados y flexibles, de respuesta rápida y amigable, como lo define Rosabeth Moss Kanter en uno de sus ensayos.

Entendemos por sistemas enfocados, aquellos diseñados en función de las necesidades del cliente, en donde los proveedores a lo largo de la cadena de valor, responden a las necesidades del fabricante y del último consumidor. Estos sistemas son capaces de responder al crecimiento y de generar valor económico agregado y comprometidos con el largo plazo.

Entendemos por Sistemas Flexibles, aquellos capaces de responder al mercado y de competir en términos internacionales, dando cabida a la automatización flexible, la cual permite integrar la información y el procesamiento de los materiales (los cuales están separados en las tecnologías tradicionales). Asimismo, mientras que la automatización tradicional se soporta en la capacidad de los operadores, cada vez más esta se sustentará en la capacidad de la propia máquina. Finalmente, podremos manejar simultáneamente precisión, versatilidad y productividad.

Sistemas de respuesta rápida. Son aquellos capaces de responder a los cambios del diseño, más integrados, entre producción y ventas; investigación, desarrollo y ventas; y entre administración y ventas. Se encuentran interrelacionados con estructuras más planas, menos piramidales y menos niveles de mando, de tal suerte que todos en la organización conozcan lo que producimos, quien lo utiliza y los efectos en las fallas.

Por último, Los Sistemas Amigables se caracterizan por una fuerte comunicación externa e interna, donde se da una mentalidad cooperativa en vez de adversaria y donde la persona es importante.

La década de los noventa representa un gran reto para la industria mexicana ante la apertura y necesidad de competir con productos y servicios libres de defectos, en las que las especificaciones del producto las fija el cliente en función de sus expectativas y ya no en función de las características intrínsecas del mismo. El reto es la satisfacción del cliente en función de sus propias expectativas. Por eso, dentro de la calidad total, el reto de la década será satisfacer en función de la serie de valores intangibles dichas expectativas.

Aseveramos que el límite para competir es hoy la capacidad de pensar, pues hacia allá apuntan las corrientes administrativas contemporáneas.

Notas de Don Miguel León.

De la división del trabajo y la productividad masiva, a la manufactura esbelta, la cadena de valor y el servicio.

12 Martes Mar 2013

Posted by pedrolarav in Dirección Empresarial

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división del trabajo, esbelta, Lean, productividad, toyoda

En estos últimos veinticinco años lo que ha sucedido en el ambiente de los sistemas productivos es una verdadera revolución, pues hace un cuarto de siglo difícilmente pensábamos en el reto que podría significar la competencia japonesa, la calidad y la globalización de productos y servicios.

La transición que estamos viviendo la podemos analizar desde la perspectiva de la industria automotriz, pues sin lugar a dudas en la segunda década del Siglo XXI seguirá siendo el sector industrial líder. En la actualidad se producen en el mundo cincuenta millones de automóviles al año. Como sector industrial, el automotriz es mucho más importante de lo que parece, pues en el presente siglo este sector ha transformado los conceptos básicos de fabricación, a tal grado que los cambios en la manera y en el modo de fabricar han transformado nuestro estilo de hacer, pensar y de vivir.

A principios de siglo Henry Ford cambió los métodos artesanales de fabricación, fundamentalmente europeos, para introducirnos en la producción masiva, logrando un predominio de los sistemas de fabricación norteamericanos hasta dominar la economía actual.

Después de la segunda guerra mundial y durante el esplendor de la industria norteamericana de los años cincuenta, Eijii Toyoda y Taichi Ohno de la empresa Toyota de fabricación de automóviles empezaron a perfeccionar el modelo de producción esbelta.

El término producción esbelta ha sido utilizado por los investigadores del Massachusetts Institute of Technology asignados al proyecto -International Motor Vehicle Program- (IMVP): se le denomina “esbelta” porque utiliza menos recursos comparativamente con los sistemas de producción masiva, requiere menos mano de obra, menor espacio, inversiones menores y menos tiempo para el desarrollo de nuevos productos.

De tal manera que en la producción esbelta se busca la mejora continua y tiene como meta la perfección buscando cero defectos, cero tiempos de espera, cero inventarios, cero demoras, y una gran variedad de productos. Probablemente para aclarar mejor el término sería importante destacar que la nueva filosofía de producción está encaminada a evitar el desperdicio en todos los órdenes.

En Toyota definen el desperdicio como “cualquier cosa que no corresponda a los requerimientos mínimos de equipo, materiales, partes, espacio y tiempo de los trabajadores absolutamente necesarios para agregar valor”.

Como se relata en el libro The machine that changed the world, la evolución de la industria automotriz podemos remontarla al año de 1894. Cuando el honorable Evelyn Henry Ellis, un miembro honorario del parlamento inglés, decide comprar su primer automóvil, él no recurrió a ningún distribuidor de automóviles pues no había ninguno y tampoco buscó un fabricante inglés de automóviles porque no existía. En vez de esto, visitó un taller de máquinas y herramientas en París, denominado Panhard et Levassor (P & L) y ordenó la fabricación de un automóvil.

A principios de la última década del siglo pasado P & L había construido algunos cientos de automóviles al año. Estos automóviles se diseñaban de acuerdo con el sistema Panhard lo cual significaba que el motor se ubicaba al frente e impulsaba las ruedas traseras. Cuando Ellis visitó P&L encontró un taller de producción artesanal, es decir, la mano de obra estaba compuesta por artesanos expertos quienes cuidadosamente fabricaban automóviles a mano.

Los dos fundadores de la empresa, Panhard y Levassor, eran responsables de recibir a los clientes y determinar las especificaciones exactas del vehículo.

Uno de los principios básicos de la producción masiva determina que el costo baja dramáticamente en función del volumen de producción. Esto no es válido en el sistema artesanal. Si en dicho sistema hubiéramos intentado fabricar grandes volúmenes, lo más probable es que el costo hubiera sido básicamente el mismo. Es más, P&L no hubiera hecho dos vehículos idénticos, porque además no contaba con un sistema de mediciones standard; por el contrario las partes se fabricaban para hermanarse con otra. De hecho, el trabajo de los artesanos era precisamente ajustar las piezas para hermanarlas hasta alcanzar un ajuste perfecto.

En 1908 Ford con su modelo “T” había alcanzado dos objetivos: en primer término había diseñado un automóvil para producción y, en segundo de fácil manejo y uso. Prácticamente cualquiera podía manejarlo y repararlo sin utilizar un chofer o un mecánico especializado. Estos dos logros cimentaron las bases para un cambio revolucionario que ha transformado las dimensiones de la industria automotriz.

La clave de la producción masiva no es, en sí, la línea de ensamble como la mayoría de la gente lo considera. Por el contrario, el concepto de intercambiabilidad de partes y la facilidad de ensamble de unas con otras son los elementos que hicieron posible la fabricación en serie.
Esta evolución conceptual; la intercambiabilidad de partes y la simplicidad en el ensamble le dieron a Ford grandes ventajas sobre sus competidores. Para empezar no requería ajustadores expertos como en el caso de los fabricantes artesanales, sino por el contrario ensambladores con un mínimo de experiencia y capacitación.

En 1908, en el umbral del modelo “T”, el ciclo de operaciones de un trabajador de Ford -es decir, el tiempo para que un trabajador repita las mismas operaciones- totalizaba 8.56 horas, o sea, cada ensamblador realizaba una porción importante de las operaciones de ensamble antes de moverse al siguiente automóvil. Para agosto de 1913, justo antes de la introducción de la línea de ensamble móvil, el ciclo promedio por ensamblador se había reducido de 8.0 horas a 2 minutos y fracción; naturalmente esta reducción generó un incremento tremendo en la productividad, en parte por la familiaridad con una sola tarea y también porque el ajuste de las partes había sido eliminada.

Desafortunadamente, la importancia de este concepto pasó por años inadvertida, de tal manera que desconocemos la cantidad de esfuerzo y dinero ahorrados como consecuencia de la división del trabajo y la intercambiabilidad de partes.

Ford no solo había perfeccionado la intercambiabilidad de partes, sino la intercambiabilidad de operarios, a tal grado que en 1915 los obreros de Highland Park hablaban lenguas diferentes. Algunos difícilmente podían comunicarse en inglés.

A principios de los años cincuenta, el joven Japonés Eijii Toyoda hace un viaje de tres meses para visitar las plantas de Ford en los Estados Unidos. Concluido el viaje, tanto Eijii Toyoda como su experto en fabricación, Taichi Ohno, concluyeron que el sistema de producción masiva nunca podría trabajar en Japón. Con base en este enunciado ha nacido lo que ahora conocemos como el sistema de producción Toyota, que es en realidad el sistema de producción esbelta.

Notas de Don Miguel León.

Los principios de Lean Manufacturing en la empresa

26 Lunes Nov 2012

Posted by pedrolarav in Dirección Empresarial

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Desperdicios, gestión, Lean, utilidades

Cuando en una empresa no se gestiona eficientemente la productividad, se pierde de forma sutil la utilidad en derroches a lo largo de todo el proceso productivo que además no son detectados por la gerencia. En cualquier proceso productivo encontramos gran cantidad de puntos en los que se producen desperdicios. En algunos casos es muy visible, en otros está oculto, pero en todos es una fuente y una oportunidad de mejora. La única forma de descubrir los desperdicios es buscándolos en el puesto de trabajo. Cada vez que descubramos y midamos un desperdicio hemos encontrado una oportunidad de mejorar y ahorrar costos.

Considerado por los expertos como el sistema de fabricación del siglo XXI, al igual que el de producción en masa fue el del siglo XX, e implementado junto con un buen sistema de mejora de la gestión, los principios del Lean Manufacturing han probado un historial récord de éxitos en las áreas de estrategia y gestión, que finalmente revierten en el objetivo de incrementar el valor para el usuario final. La estrategia de “Lean manufacturing” es una metodología de gestión empresarial cuyo objetivo es implantar la eficacia en todos los procesos del negocio, eliminando las actividades que no aportan valor (denominadas “wastes o desperdicios”), con el fin de generar beneficios tangibles para el cliente final. La búsqueda de rentabilidad en las empresas está impulsando la implantación de ésta metodología, y cuyos principios básicos se están convirtiendo en un estándar de procedimientos operativos en muchas compañías debido a los beneficios que aporta. .

El sistema se basa en la reducción de siete tipos comunes de desperdicios: 1) Exceso de producción o producción temprana: producir más de lo que el cliente demanda o hacerlo antes de tiempo. Ocupa trabajo y recursos valiosos que se podrían utilizar en responder a la demanda del cliente, 2) Retrasos: por falta de planificación, de comunicación o de tardanza en el suministro de materiales, herramientas, información, 3) Transportes desde o hacia el lugar del proceso: los materiales se deberían entregar y almacenar en el punto de fabricación, para evitar traslados innecesarios, 4)Desplazamientos: los empleados o colaboradores deben tener a su disposición todas las herramientas y recursos que vayan a necesitar para evitar desplazamientos innecesarios., 5) Inventarios: se deben reducir al mínimo ya que suponen un costo financiero y de almacenamiento, 6) Procesos: dedicar más esfuerzos de los necesarios en revisiones y actualizaciones; la calidad se debe insertar en todas las fases del proceso de forma que cada una de ellas sea correcta desde el principio y 7) Defectos: multiplican los costos y el tiempo de trabajo y consumen una parte importante de los recursos para su solución. Entre sus virtudes también podemos mencionar que “Lean Manufacturing” sirve para solucionar el problema de adaptación a las fluctuaciones de la demanda que tenemos en los procesos convencionales.

La filosofía de “Lean thinking” ha demostrado que es posible obtener las siguientes ventajas con un cambio radical en la planificación de la producción: a) Se puede doblar la productividad en todo sistema., b) Se puede reducir el plazo de entrega y el inventario hasta un 90 % , c) Se puede reducir a la mitad el “time to market” de nuevos productos, d) Se puede ofrecer a un costo reducido una gran variedad de productos y e) Se pueden reducir a la mitad los errores y el desecho en los procesos.

Toda la “metodología Lean” desde luego no debe de olvidar a la persona, al ser humano y a la sociedad ya que “Deberemos de emprender a favor del hombre”.

Pedro Lara V.

Director de empresas.
Consultor.
Catedrático.
Conferencista internacional en temas de Planeación Estratégica, Gobierno Corporativo y Ética Empresarial.

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