Tradicionalmente todo fabricante de automóviles generalmente empieza por utilizar bobinas de láminas de acero, las cuales son alimentadas a prensas de corte para producir las plantillas que servirán para el formado de piezas estampadas; las plantillas son introducidas en prensas en las cuales se ha montado un dado, formado por una parte superior y otra inferior, de tal manera que cuando estos dados son sometidos a presión, la plantilla de dos dimensiones adquiere un perfil tridimensional como pudiera ser la salpicadera, el cofre o las puertas de un automóvil. Las piezas complicadas pasan por una serie secuencial de troqueles en prensas diferentes.

El problema con este método es que se requiere de un lote mínimo para hacer una operación económica, de tal forma que, en el caso de la producción masiva, las prensas fueron diseñadas para producir de 10 a 15 piezas por minuto durante tres turnos al día para fabricar millones de piezas al año. El tiempo de cambio de dados pudiera llevar varios turnos, desde la preparación del cambio, el ajuste y las pruebas hasta dejar aprobadas las piezas iniciales. Sin embargo, en los inicios de la fabricación en la planta Toyota sólo se producían unos cuantos vehículos al año; en consecuencia, el sistema occidental de fabricación no era una solución para Toyota. Por lo tanto, pensaron en desarrollar una técnica que permitiera el cambio rápido de dados; por ejemplo, cada tres horas en vez de cada mes, utilizando rodillos para mover los dados y mecanismos de ajuste, lo cual les iba a dar una gran versatilidad.

En los años cincuenta ya habían reducido el tiempo para cambiar los dados de un día a tres minutos, eliminando la necesidad de obreros especializados para el cambio.

En el proceso realizaron un descubrimiento sin precedentes: de hecho, costaba menos la fabricación por pieza en lotes pequeños que lotes grandes de estampados. Fabricando lotes pequeños eliminaban los costos de mantener altos inventarios de piezas terminadas, más importante aún, la fabricación de unas cuantas piezas antes de ser ensambladas permitía detectar los errores prácticamente de inmediato.

Este efecto hizo que el taller de estampados se preocupara más por la calidad y eliminara el desperdicio de un gran número de piezas defectuosas que en el sistema occidental tenían que repararse con fuertes costos o desecharse.

Para que este sistema trabajara se necesitaba una mano de obra fuertemente motivada y con gran destreza.

Para beneficio de los directores de Toyota, los problemas laborales los llevaron a negociaciones en donde les ofrecieron a los trabajadores empleo de por vida y retribuciones en función de la antigüedad, en vez de la remuneración por funciones. En pocas palabras, pasaron a ser miembros de la comunidad Toyota.

Finalmente en el proceso de ensamble para eliminar el desperdicio, formaron equipos de trabajadores con un líder en vez del supervisor, responsables del cuidado de su área de trabajo, de las herramientas, de reparaciones y de la calidad. Posteriormente, como último paso del proceso, los equipos se reunían colectivamente para sugerir mejoras. Este proceso de mejora continua se llevó a cabo conjuntamente con los ingenieros. Sorpresivamente la línea de ensamble se detenía frecuentemente, sin embargo, en la medida en que los equipos adquirían mayor experiencia identificando el origen y la causa de los problemas, el número de errores disminuyó dramáticamente. En la actualidad, en las plantas Toyota, en donde cada trabajador puede parar la línea, la productividad es del 100%. Esto es, la línea prácticamente nunca se para. Igualmente las unidades nunca se reprocesan.

El ensamble de los componentes principales representa el 15% del proceso total de manufactura. El grueso del mismo requiere aproximadamente de diez mil partes que se integran en cien subensambles principales.

La tendencia de las empresas líderes norteamericanas, bajo el concepto de la producción masiva, ha sido hacia una fuerte integración vertical. Para Toyota las decisiones de fabricar o comprar eran totalmente irrelevantes, de tal manera que, como primer paso empezaron a organizar proveedores de primer y de segundo nivel y así sucesivamente: los de primer nivel eran responsables de desarrollar un subensamble principal; los de segundo nivel, experimentados en la fabricación más no en la ingeniería del producto, que era responsabilidad de los de primer nivel, fabricaban partes individuales.

Finalmente Toyota desarrolló el flujo de las partes dentro del sistema de abastecimiento sobre la base de entregas diarias (el famoso «justo a tiempo» reseñado en el libro El sistema productivo de la Toyota).

A la gente de Toyota la costó más de veinte años desarrollar este paquete de ideas que ha venido a revolucionar los sistemas productivos, afectando la calidad, la productividad, la capacidad de respuesta, los niveles de inventario, para generar la cadena de valor que le ha permitido desafiar a los sistemas productivos de Occidente.

Los sistemas productivos de categoría internacional deberán manejar los conceptos de la producción esbelta sin olvidar los aspectos estratégicos.

La estrategia de manufactura adquiere especial relevancia a la luz de aspectos tales como la diversificación de productos y servicios, las decisiones sobre el grado de integración, la tecnología, la capacidad de producción y la ubicación de las plantas productivas en un contexto globalizador. En este sentido las alianzas estratégicas adquieren especial relevancia.

De cara a la competencia internacional los sistemas productivos deberán ser simultáneamente enfocados y flexibles, de respuesta rápida y amigable, como lo define Rosabeth Moss Kanter en uno de sus ensayos.

Entendemos por sistemas enfocados, aquellos diseñados en función de las necesidades del cliente, en donde los proveedores a lo largo de la cadena de valor, responden a las necesidades del fabricante y del último consumidor. Estos sistemas son capaces de responder al crecimiento y de generar valor económico agregado y comprometidos con el largo plazo.

Entendemos por Sistemas Flexibles, aquellos capaces de responder al mercado y de competir en términos internacionales, dando cabida a la automatización flexible, la cual permite integrar la información y el procesamiento de los materiales (los cuales están separados en las tecnologías tradicionales). Asimismo, mientras que la automatización tradicional se soporta en la capacidad de los operadores, cada vez más esta se sustentará en la capacidad de la propia máquina. Finalmente, podremos manejar simultáneamente precisión, versatilidad y productividad.

Sistemas de respuesta rápida. Son aquellos capaces de responder a los cambios del diseño, más integrados, entre producción y ventas; investigación, desarrollo y ventas; y entre administración y ventas. Se encuentran interrelacionados con estructuras más planas, menos piramidales y menos niveles de mando, de tal suerte que todos en la organización conozcan lo que producimos, quien lo utiliza y los efectos en las fallas.

Por último, Los Sistemas Amigables se caracterizan por una fuerte comunicación externa e interna, donde se da una mentalidad cooperativa en vez de adversaria y donde la persona es importante.

La década de los noventa representa un gran reto para la industria mexicana ante la apertura y necesidad de competir con productos y servicios libres de defectos, en las que las especificaciones del producto las fija el cliente en función de sus expectativas y ya no en función de las características intrínsecas del mismo. El reto es la satisfacción del cliente en función de sus propias expectativas. Por eso, dentro de la calidad total, el reto de la década será satisfacer en función de la serie de valores intangibles dichas expectativas.

Aseveramos que el límite para competir es hoy la capacidad de pensar, pues hacia allá apuntan las corrientes administrativas contemporáneas.

Notas de Don Miguel León.