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Las Renuncias

18 Viernes Oct 2013

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Son aquellas que le inyectan la energía necesaria para impulsar su vida…

Renunciar es una elección más que tenemos en la vida.

Renunciar implica dejar voluntariamente algo que se tiene o que se podría llegar a tener; renunciar es desistirse, privarse o prescindir de algo e incluso de alguien. Renunciar es pasar de largo frente a aquello que alguna vez, consideramos positivo para nosotros y puede ser, no siempre, que la renuncia sea la mejor decisión que podamos haber tomado, o no…

Porque siempre a la renuncia, pese a haberla elegido voluntaria y conscientemente, le sigue un tiempo de incertidumbre y desasosiego, un tiempo de duda e incluso de temor, un tiempo que sólo la nueva realidad podrá resolver y aclararnos si esa fue la mejor opción, una de las opciones, o simplemente la única opción que teníamos.

Así son las renuncias, muchas veces tan simples, otras tan complicadas y otras más profundamente necesarias. Porque renunciar, siempre hay que renunciar, pero hay de renuncias a renuncias, porque cada renuncia tiene que tener una razón que la sustente, y por supuesto esa razón traer consigo una nueva elección, un nuevo compromiso y una nueva responsabilidad…

Y deberíamos, todos deberíamos, sentirnos felices ante una renuncia voluntaria y consciente y, sin embargo, cada día tememos más a la renuncia porque, de alguna manera, la relacionamos con las pérdidas y no con las ganancias, y ese es el gran impedimento para crecer en la vida y transformarnos.

En la vida, obligatoriamente debemos elegir renunciar, y si me lo permite, deberíamos educarnos para renunciar más a menudo, porque en el ejercicio de la renuncia está también el ejercicio de la elección y del cambio.

Por eso hoy le invito a que renuncie, sí, renuncie a todo aquello que le resta felicidad, entusiasmo y pasión por la vida, renuncie a todo aquello que le impida crecer, renuncie a todas esas actitudes, conductas, ideas y pensamientos que le mantienen firme ante la necedad de lo imposible, renuncie a la rigidez, renuncie a su ego, renuncie al drama, renuncie a lo que necesite renunciar, pero renuncie, siempre, por una buena razón…

Y una buena razón es saber que esas renuncias traen implícitas nuevas y mejores elecciones, y manténgase firme en el camino.
Recuerde que las renuncias bien hechas liberan y transforman, no renuncie nunca a sus sueños y sus deseos sólo porque ha tenido una mala experiencia, porque muchas veces hace falta también renunciar al desistimiento de volver a intentarlo una y mil veces. Así que también elija cuando sea necesario renunciar a renunciar, porque hay privaciones que no son necesarias, elija renunciar, desistirse, privarse o prescindir de algo o de alguien una vez que tenga estructuradas esas buenas razones y por supuesto un nuevo plan de acción.

Porque no hay buenas renuncias, sin buenas razones, sin motivos más interesantes, sin sueños e ilusiones más grandes y sin transformaciones más profundas. Así que elija renunciar voluntaria y conscientemente aun cuando la renuncia sea su única opción, porque es posible que esa sea también la mejor de las razones.

Renuncie, renuncie sin miedo, y recuerde que las mejores renuncias son aquellas que le inyectan la energía necesaria para impulsar su vida hacía nuevos deseos. Y qué sería de la vida sin deseos…

Notas de Paola Domínguez Boullosa

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Teoría de la Ventana Rota

30 Lunes Sep 2013

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En 1969 en la Universidad de Stanford (EEUU), el Prof. Phillip Zimbardo realizó un experimento de psicología social: Dejó dos autos abandonados en la calle. Dos autos idénticos: misma marca, modelo y color. Uno lo dejó en el Bronx, en ese entonces una zona pobre y conflictiva de Nueva York, y el otro en Palo Alto, una zona rica y tranquila de California. Dos autos idénticos abandonados, dos barrios con poblaciones muy diferentes y un equipo de especialistas en psicología social estudiando las conductas de la gente en cada sitio.

Resultó que el auto abandonado en el Bronx, comenzó a ser vandalizado en pocas horas. Perdió las llantas, el motor, los espejos, el radio, etc. Todo lo aprovechable se lo llevaron, y lo que no, lo destruyeron. En cambio el auto abandonado en Palo Alto se mantuvo intacto.

Es común atribuir a la pobreza las causas del delito. Atribución en la que coinciden las posiciones ideológicas más conservadoras (de derecha y de izquierda). Sin embargo, el experimento en cuestión no finalizó ahí. Cuando el auto abandonado en el Bronx ya estaba deshecho y el de Palo Alto llevaba una semana impecable, los investigadores rompieron un vidrio del automóvil de Palo Alto. El resultado fue que se desató el mismo proceso que en el Bronx, y el robo, la violencia y el vandalismo redujeron el vehículo al mismo estado que el del barrio pobre.

¿Por qué el vidrio roto en el auto abandonado en un vecindario supuestamente seguro es capaz de disparar todo un proceso delictivo?

No se trata de pobreza. Evidentemente es algo que tiene que ver con la psicología humana y con las relaciones sociales. Un vidrio roto en un auto abandonado transmite una idea de deterioro, de desinterés, de despreocupación que va rompiendo los códigos de convivencia, como de ausencia de ley, de normas, de reglas, como que vale todo. Cada nuevo ataque que sufre el auto reafirma y multiplica esa idea, hasta que la escalada de actos cada vez peores se vuelve incontenible, desembocando en una violencia irracional.

En experimentos posteriores (James Q. Wilson y George Kelling) desarrollaron la ‘teoría de las ventanas rotas’, misma que desde un punto de vista criminológico concluye que el delito es mayor en las zonas donde el descuido, la suciedad, el desorden y el maltrato son mayores.

Si se rompe un vidrio de una ventana de un edificio y nadie lo repara, pronto estarán rotos todos los demás. Si una comunidad exhibe signos de deterioro y esto parece no importarle a nadie, entonces allí se generará el delito. Si se cometen ‘pequeñas faltas’ (estacionarse en lugar prohibido, exceder el límite de velocidad o pasarse una luz roja) y las mismas no son sancionadas, entonces comenzarán faltas mayores y luego delitos cada vez más graves.

Si los parques y otros espacios públicos deteriorados son progresivamente abandonados por la mayoría de la gente (que deja de salir de sus casas por temor a las pandillas), esos mismos espacios abandonados por la gente son progresivamente ocupados por los delincuentes…

La teoría de las ventanas rotas fue aplicada por primera vez a mediados de la década de los 80 en el metro de Nueva York, el cual se había convertido en el punto más peligroso de la ciudad. Se comenzó por combatir las pequeñas transgresiones: graffitis deteriorando el lugar, suciedad de las estaciones, ebriedad entre el público, evasiones del pago del pasaje, pequeños robos y desórdenes. Los resultados fueron evidentes. Comenzando por lo pequeño se logró hacer del metro un lugar seguro.

Posteriormente en 1994, Rudolph Giuliani alcalde de Nueva York, basado en la teoría de las ventanas rotas y en la experiencia del metro, impulsó una política de ‘tolerancia cero’. La estrategia consistía en crear comunidades limpias y ordenadas, no permitiendo transgresiones a la ley y a las normas de convivencia urbana. El resultado práctico fue un enorme abatimiento de todos los índices criminales de la ciudad de Nueva York.

La expresión ‘tolerancia cero’ suena a una especie de solución autoritaria y represiva, pero su concepto principal es más bien la prevención y promoción de condiciones sociales de seguridad. No se trata de linchar al delincuente, ni de la prepotencia de la policía, de hecho, respecto de los abusos de autoridad debe también aplicarse la tolerancia cero…

No se trata tampoco de la pena de muerte ni del ojo por ojo, (como algunos políticos oportunistas y pusilánimes de nuestro país han propuesto en estos días), ni siquiera de bajar la edad penal, sino más bien un conjunto de ideas que debidamente aplicadas deberían resultar en un beneficio para cualquier sociedad. No es tolerancia cero frente a la persona que comete el delito; sino tolerancia cero frente al delito mismo. Se trata de crear comunidades limpias, ordenadas, respetuosas de la ley y de los códigos básicos y de la convivencia social humana, como la que no tenemos ahora.

Quiero ser optimista y pensar que México ya tocó fondo y ¡por fin! vamos a despertar como sociedad.
Ojala, por nuestros hijos

Enviado por Don Francisco Colín.

Innovación Disruptiva

10 Sábado Ago 2013

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El concepto de “Innovación Disruptiva” es relativamente nuevo, fue introducido por Clayton Christensen (profesor en Harvard Business School wwww.claytonchristensen.com) en 1997 en el libro “The innovators dilema” y se refiere a como puede un producto o servicio que en sus orígenes nace como algo residual o como una simple aplicación sin muchos seguidores o usuarios convertirse en poco tiempo en el producto o servicio líder del mercado.

Para explicarlo mejor hablaremos también de la “Innovación Evolutiva” que es la que muchas empresas que son ya líderes del mercado practican, estas empresas tienen un tipo de evolución que consiste en mejorar gradualmente lo que ya tienen para así aumentar los beneficios pero sin preocuparse demasiado de hacer grandes cambios que supongan romper radicalmente con sus procesos o crear nuevos productos. Estas empresas tampoco se fijan en los nuevos productos o servicios de otras compañías porque en principio no suponen para ellas una amenaza y es aquí donde pueden ganar terreno las empresas que llegan nuevas y que compiten casi siempre en inferioridad de condiciones aunque al mismo tiempo ofrecen un servicio totalmente nuevo o más barato aunque sea de peor calidad y que con el tiempo van mejorando y evolucionando y van captando poco a poco un mayor número de seguidores hasta que al final se produce el cambio y se convierten en líderes del mercado, en ese momento se ha consumado la “Innovación Disruptiva”, se ha producido un cambio brusco que rompe con el modelo anterior y las empresas antes líderes pierden esa posición de liderazgo.

La disrupción ocurre por tanto cuando las empresas emergentes usan nuevas tecnologías o nuevos modelos de negocio y superan en el mercado a las que hasta entonces eran las líderes.

Llega un momento en que los usuarios no perciben como una ventaja diferencial el tipo de innovación evolutiva que se ha aplicado a un producto, porque ya no necesitan todas esas prestaciones nuevas que el fabricante le ha añadido para aumentar el beneficio y entonces el fabricante se vuelve vulnerable y deja de ser determinante la evolución de ese determinado producto, a partir de ese momento puede pasar a ser determinante el precio de dicho producto o simplemente llegará otro producto con una nueva tecnología disruptiva que competirá con el producto anterior y con la tecnología establecida. Lo más normal es que los productos o servicios nuevos sean más fáciles de usar y más económicos que los productos que ya estaban en el mercado antes y de esta manera consiguen captar rápidamente el interés de los consumidores.

Tenemos casos de innovación disruptiva por ejemplo en Facebook y cómo se hizo líder en poco tiempo aportando un servicio novedoso o como Skype apostó por el modelo de voz IP cuando las grandes compañías de telecomunicaciones no se ocupaban de esta tecnología y así pudo poco a poco buscar su nicho e ir mejorando y ocupando cuota de mercado hasta convertirse en una compañía líder de comunicaciones. Más casos son las nuevas maneras de distribuir la música vía internet que están volviendo obsoletos los modelos tradicionales de comercialización de música, las tabletas frente a los ordenadores, los nuevos sistemas operativos de móviles que llegaron con sus aplicaciones, etc.

La mayoría de las empresas no pueden invertir grandes recursos en la investigación de nuevos modelos porque suponen un elevado costo para ellas y no todos los procesos de investigación que se inician culminan con éxito con la consiguiente pérdida económica que ello implica, sin embargo no se puede dejar de lado la investigación de nuevos modelos, hay que minimizar el costo de los procesos de innovación para que se puedan asumir en las empresas, hoy en día se empieza a popularizar la subcontratación de los procesos de innovación.

El austriaco Joseph Schumpeter tenía en mente la “Innovación Disruptiva” cuando utilizó la “Destrucción Creativa” para describir sus teorías sobre el modo en que el emprendimiento sirve de estímulo al sistema capitalista.

En la pasada edición de La Red Innova, Luke Williams puso a la película de Alfred Hitchcock, Psicosis, como ejemplo de disrupción, la película narra la historia de una mujer que roba un banco y huye con el dinero, el director le hace entrar en una ducha y de esa manera da un giro completo a la historia, desaparece cualquier referencia al robo y al dinero y se nos presenta a partir de ese momento un escenario totalmente nuevo que ha servido como ejemplo del cine de suspense.
El mercado mexicano se vio invadido por los refrescos Big Cola (Una marca peruana) y le quitó al gigante mundial de los refrescos Coca-Cala el 10 % del mercado, modificando la forma de distribución de sus productos.

Esa misma disrupción es la que propone Luke Williams (Frog http://www.frogdesign.com) en el mundo de la empresa, “Cómo desarrollar ideas rompedoras para cambiar tu industria”, la clave: Sorprender al consumidor, elegir, como Hitchcook un camino diferente que nadie se espera y que en el mercado genere su propia demanda. ¿Cómo ofrecérselo al mercado? Con un fórmula infalible: Creatividad.

Nota de: Arte y Tecnología Blog

En las Nuevas Organizaciones…

09 Sábado Feb 2013

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Demos ahora un pequeño paseo por la historia ; si sobre la historia de las Revoluciones Industriales y su efecto sobre las empresas y las organizaciones:

En el Siglo XVIII se realizó la invención de las máquinas (Primera Revolución Industrial), y es aquí en donde se inicia el real nacimiento de las empresas en la vida de la humanidad; pero en el Siglo XIX, con la organización Taylorista (Segunda Revolución Industrial), se generan los grandes inventos e inicio de los procesos de manufactura en serie. Sin lugar a duda, el Siglo XX nos ha dejado la Revolución de la Informática (Tercera Revolución Industrial), nuevos materiales y el cambio notable es el concepto de organización horizontal.

Antes de la tercera Revolución Industrial, la relación del mercado estaba principalmente fincada en el hecho de que la demanda es mayor que la oferta, se encuentra rodeada de un entorno inestable y turbulento en donde los ciclos de vida de los productos se acortan significativamente. En los nuevos conceptos de las organizaciones, cada año hay que hacer más cosas con los mismos recursos del año anterior. La única posibilidad de alcanzar los objetivos es distribuir las tareas entre todos los trabajadores delegándoles trabajo y marcando objetivos de mutuo acuerdo, trabajando en una organización por procesos con uno o varios equipos de trabajo en línea horizontal.

Uno de los objetivos de la empresa es la generación e incremento de las utilidades y para ello se enfoca en el servicio al cliente, siendo este, cada vez más egoísta, exigente y caprichoso. El cliente quiere que le conquisten, que le seduzca. Cada cliente es único y hay que tratarlo de forma distinta, con profesionalidad, con humildad y con soluciones concretas. Hay que escucharlo para saber lo que quiere y darle una respuesta rápida y eficaz.

Pero para lograr realmente que las empresas puedan alinear la visión a las necesidades del mercado es muy importante el delegar; y delegar realmente significa el dejar hacer con derecho a equivocarse. Son pocas las organizaciones que permiten o saben delegar. Un colaborador tiene que sentirse capacitado y libre para crear y decidir, deberemos considerar seriamente la forma de dirigir, la forma de trabajar y los conceptos relativos a la lealtad empresarial.

El éxito empresarial depende del liderazgo de la dirección, no depende del entorno ni de la coyuntura económica, ni de otras cosas que son iguales para todos: el petróleo sube para todos, la inflación afecta a todos, las materias primas escasean para todos y los cambios tecnológicos y las crisis afectan a todos.

El valor de los líderes es el valor de los resultados que obtienen (Peter Drucker).

Piense como Principiante

21 Lunes Ene 2013

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Todos hemos tenido aquella experiencia de ¡Ajá!, cuando se nos enciende el foco de la mente. De un momento a otro, desaparecen las anteojeras, se desvanece la visión de túnel y aparece la solución del problema cuando menos la esperábamos, en la ducha o mientras avanzamos lentamente en el automóvil. En tales momentos entornamos los ojos, nos damos un golpe en la frente y nos preguntamos porqué no nos habíamos dado cuenta antes, si todo era tan obvio y tan sencillo.

¿Obvio?…Sí. ¿Sencillo?…Sí. ¿Fácil?…¡No!.
Una dificultad que se nos presenta para ver una solución obvia o localizar una nueva idea es producto de haber estado enceguecidos por nuestra propia pericia, la famosa ceguera de taller. Nos gusta la complejidad. Preferimos lo oscuro a lo lógico. El hecho de saber “tanto” nos dificulta encontrar las respuestas sencillas. Al lanzar chorros de agua sobre nosotros mismos, estamos seguros de que las cosas sencillas y obvias no pueden ser buenas porque lo más probable es que ya se le ocurrieron a otro.

Pero la sabiduría convencional no nos ayuda mucho, porque nos asegura que si queremos el mejor consejo debemos acudir a los expertos que conocen detalladamente el asunto y hacen gala de su capacitación especializada. “¿Tiene alguna pregunta?”, “¿Tiene algún problema difícil?”, llame a los especialistas. “¿Necesita una evaluación detallada?” Llame al experto, pronto. Esta estrategia pudo haber sido buena en su momento, pero en el mundo de hoy, una nueva idea, un avance tecnológico, un cambio político o un hallazgo de investigación, puede volver obsoleto lo que se había considerado como lo último en conocimientos. “Se creía que el más informado era el mejor investigador”, comentaba Francois P. Van Remoortere, presidente de la división de investigaciones de W.R. Grace&Co. “ Pero esto ha cambiado ahora. Algunos de los mejores consejeros provienen de personas que saben menos sobre una operación específica”.

No se trata de menospreciar la experiencia, la información o la práctica. Pero el secreto para anticiparnos al cambio es aprender a pensar como principiantes. Si Usted actúa con la mente del principiante, será más abierto a lo que va surgiendo y estará mejor preparado para prever el cambio.

El principiante no está adherido a las viejas maneras de ver y hacer las cosas, y no dedicará demasiado tiempo a “azotar un caballo muerto” o amontonar vacas sagradas. Observando el mundo con nuevos ojos y mente abierta, el principiante verá cosas que al experto se le escapan.

Pensar como principiantes implica un estado de curiosidad permanente que le permitirá a Usted ver las cosas en forma distinta, sin permitir que la información antigua y los “beneficios” de la experiencia nublen su juicio. Al fin y al cabo, la experiencia tuvo lugar en el pasado, y la mentalidad, las estrategias y la información que funcionaron en el pasado con frecuencia están pasadas de moda y se han vuelto obsoletas.

Hay muchas maneras de fomentar la mentalidad nueva y abierta del principiante. Le comento solo algunas de ellas que son fáciles y prácticas:
• Imagínese que Usted es un visitante extraterrestre. Observe con mirada de forastero su propia situación. Formule preguntas básicas y hasta ingenuas; por ejemplo: “¿Qué es esto?”, “¿Para que es?”, “¿Por qué lo hace así?”
• Lleve a su esposa o hijo de ocho años a pasar el día con Usted a su empresa y anímelos a curiosear, escuchar disimuladamente, observar y formular preguntas.

Usted se quedará asombrado al ver cómo estos “visitantes” podrán cambiar su percepción de un mundo que se ha dado por sentado, pues lo que para ellos es obvio, ha permanecido oculto para usted durante largo tiempo.

Notas de Robert Kriegel

El poder y la función cambiante del Gerente

10 Lunes Dic 2012

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¿Qué está pasando con el poder, al irse modificando la función del gerente y aumentar la importancia de los grupos? En el pasado, una de las principales motivaciones de los gerentes y de los que querían llegar a serlo, era el poder. Tras muchos años de ser manejados y controlados por alguien de la organización, los empleados consideraban la promoción al nivel gerencial como el pináculo del éxito. Adoraban el poder de dirigir y controlar a los demás, casi siempre con el mismo estilo con el que habían sido dirigidos y controlados ellos mismos.

El arribo al poder en la jerarquía organizacional se reforzaba con la autoridad y las prerrogativas que acompañaban a dichas posiciones. La gente aspiraba a las posiciones gerenciales debido a que conllevaban una mejor posición social, reconocimientos e ingresos. El nivel, el reconocimiento y el dinero, equivalían al éxito en términos de la sociedad y con el éxito llegaba el poder para ejercer influencia sobre los demás y contar con un mayor grado de independencia y libertad. Erróneamente, muchos creían que el camino a la gerencia era también el camino a la seguridad laboral.

En épocas recientes, la validez de estas suposiciones ha disminuido de manera notoria. Para recortar costos y mejorar la eficiencia, las empresas comenzaron a escudriñar el costo gerencial. Se cuestionó la necesidad de algunas posiciones gerenciales y al reorganizar las empresas y utilizar avances tecnológicos que hacían innecesarios algunos trabajos, se comenzaron a eliminar posiciones. Ya no existe la seguridad de un trabajo que se asocia con una posición gerencial. Los gerentes actuales ya no tienen carreras garantizadas.

Otro aspecto que ha afectado al poder gerencial es la naturaleza dinámica de los negocios modernos. Los cambios ocurren con tal rapidez y la información aumenta y fluctúa tanto, que los gerentes tienen que depender de sus subordinados para estar al tanto de lo que sucede. Puesto que la información es una forma de poder en la organización, el gerente no puede ya detentar todo el poder. En la actualidad, el poder gerencial no proviene de ser el experto y conocerlo todo, sino de ser capaz de aprovechar los recursos de los demás.

DEL EXCESO DE RESPONSABILIDAD A LA RESPONSABILIDAD COMPARTIDA

Para que los grupos sean más productivos, los líderes deben saber extraer lo mejor de la gente, escuchar e incorporar sus ideas. El concepto de que el líder es el único que toma decisiones es un criterio que debe cambiar. Los líderes más progresistas son aquellos que se contemplan a sí mismos como “facilitadores” o “catalizadores” -sirvientes o ayudantes del grupo-. Bradford y Cohen (1984), en su obra Managing for Excellence, describen cómo un líder con demasiadas responsabilidades puede disminuir la efectividad de sus subordinados. Por ejemplo, el líder super-controlador obtiene menos de sus subordinados, pues éstos no han tenido suficiente participación en todos los niveles del proceso de toma de decisiones. Como resultado, están menos comprometidos con los resultados. En cambio, el líder cargado de responsabilidades se apropia de todo lo que hace. Al final, los miembros del grupo no están totalmente comprometidos al plan o la decisión tomada.
Para contrarrestar esta tendencia al exceso de responsabilidades, esto es, para tomar las riendas, los líderes necesitan asignarle un valor más elevado a los conocimientos y la experiencia de todos los miembros del grupo. Gordon (1977) sugiere lo siguiente: «Los líderes efectivos deben comportarse de tal manera que se les perciba casi como un miembro más del grupo; al mismo tiempo, deben ayudar a los demás miembros a sentirse tan libres como el propio líder para contribuir y desempeñar las funciones necesarias del grupo».

El nuevo líder-facilitador se centra en generar una atmósfera de trabajo que motive a todos a aceptar la responsabilidad del éxito de la empresa. El gerente se torna en un colega de los empleados y éstos construyen una relación de socios con la gerencia. Los gerentes alientan la toma de decisiones a niveles inferiores y a los empleados se les pide asumir mayores responsabilidades. Este enfoque gerencial sustituye el concepto “nosotros-ellos” por una sinergia entre la gerencia y los empleados. Para un líder- facilitador, el grupo es un cuerpo sinérgico de conocimientos y experiencias diversificados y muy valiosos.

La evolución de los mercados

19 Lunes Nov 2012

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El medio de negocios de hoy es más complejo que en el pasado. No se trata de decir que las épocas anteriores fuesen más fáciles que la presente. El éxito en el pasado -igual que ahora- nunca ha sido fácil de alcanzar. Pero al contrario del pasado, los negocios de hoy afrontan un nivel de complejidad creciente ocasionado por la globalización, por tecnologías nuevas, por las condiciones rápidamente cambiantes del mercado y por la competencia surgida de los lugares más inesperados. Industrias enteras –por ejemplo del microcomputador- nacieron, llegaron a su cenit y cayeron en el abismo de la regresión en poco más de un decenio. Otras, como el negocio de los grandes computadores centrales que se consideró casi difunto, han renacido con fuerza.

En ciertas industrias, el camino hacia el vigor renovado y la salud prolongada consiste en concentrarse en las capacidades esenciales de la empresa y su interés comercial primario. Otros negocios requieren la capacidad de estar innovando continuamente. Ciertas empresas han tenido que reinventarse totalmente con el fin de prosperar y crecer. Monsalto, por ejemplo, se despojó de su negocio químico de decenios para convertirse en una empresa de bioingeniería, mientras que Westinghouse, una de las compañías más antiguas de los Estados Unidos, se transformó de una empresa conocida principalmente por sus equipos generadores de energía, entre ellos centrales de energía nuclear, a una empresa de medios de comunicación que adoptó el nuevo nombre de CBS.

Para sobrevivir y prosperar, unas empresas han formado vínculos con sus rivales principales mientras otras han cortado los lazos con sus amigos más cercanos. Desde cierto punto de vista, éste ha sido un período de consolidaciones, alianzas y francas adquisiciones. Desde otro punto de vista, ha sido un período de traspasos, desuniones y nuevas uniones. Desde todo punto de vista, ha sido una nueva era de complejidad.

Los problemas perennes de hoy, al contrario de los de ayer, exigen una serie de soluciones nuevas y altamente individualizadas. Por ser tan grande la complejidad, la capacidad para generar soluciones estandarizadas se encuentra en su nivel histórico más bajo. Como resultado, lo que importa es la capacidad de analizar problemas con atención, prontitud y creatividad. Lo que importa es resolver problemas de maneras novedosas y disciplinadas. Lo que importa es la capacidad de pensar en un asunto a la vez que se mantiene el mercado en mente. Lo que importa es la creatividad. Lo que importa es emprender a favor del hombre…

Notas de:  Steve Wheeler y Pedro Lara

Los 8 pasos hacia el cambio de Kotter

14 Miércoles Nov 2012

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Tanto si está considerando un pequeño cambio en uno o dos procesos o si desea realizar un gran cambio en todo el sistema organizativo, es usual sentirse incómodos e intimidados por la magnitud del reto. Sabe que el cambio es necesario pero no sabe realmente cómo hacer que suceda. ¿Por dónde empezar? ¿A quién involucrar?

Hay muchas teorías acerca de cómo “hacer” el cambio. Muchas de ellas provienen de John Kotter, un profesor en la Escuela de Negocios de Harvard y un muy renombrado experto en cambios. Kotter presenta su proceso de 8 pasos hacia al cambio en su libro “Liderando el cambio” publicado en 1995.

 Paso 1: Cree sentido de urgencia.- Para que ocurra el cambio, es ayuda que toda la empresa realmente lo desee. Desarrolle un sentido de urgencia alrededor de la necesidad de cambio. Esto puede ayudarlo a despertar la motivación inicial para lograr un movimiento.
Esto no es simplemente mostrar una estadística de ventas de personas pobres o hablar de la creciente competencia. Abra un diálogo honesto y convincente acerca de lo que está pasando en el mercado y con su competencia. Si mucha gente empieza a hablar acerca del cambio que propone, la urgencia puede construirse y alimentarse a sí misma.

Kotter sugiere que, para que el cambio ocurra con éxito, el 75% de los directivos y gerentes de la compañía deben “comprar” el cambio. En otras palabras, debe trabajar duro en este primer paso e invertir mucho tiempo y energía en la construcción de una urgencia, antes de pasar al siguiente paso. Que no haya pánico y no haga un gran salto por no correr el riesgo de nuevas pérdidas a corto plazo.

 Paso 2: Forme una poderosa coalición.-Convenza a la gente de que el cambio es necesario. Esto a menudo implica un fuerte liderazgo y soporte visible por parte de gente clave dentro de la organización. Gestionar el cambio no es suficiente. También tiene que liderarlo.
Puede encontrar líderes del cambio dentro de la empresa. Para liderar el cambio, debe reunir una coalición o equipo de personas influyentes cuyo poder proviene de una variedad de fuentes, incluyendo los puestos que ocupan, status, experiencia e importancia política.
Una vez formada, su “coalición” necesita trabajar como equipo, en la continua construcción de la urgencia y del impulso en torno a la necesidad del cambio.

 Paso 3: Crear una visión para el cambio.- Al empezar a pensar en un cambio, probablemente habrá muchas grandes ideas y soluciones dando vueltas. Vincule esos conceptos con a una visión general que la gente pueda entender y recordar fácilmente.
Una visión clara puede hacer entender a todos el por qué está usted pidiéndoles que hagan algo. Cuando las personas ven por sí mismas lo que están tratando de lograr, las instrucciones que les son dadas cobran más sentido.

 Paso 4: Comunique la visión.- Lo que haga con la visión después de crearla determinará su éxito. Su mensaje posiblemente encuentre fuertes competencias en las comunicaciones diarias dentro de la empresa, por lo que debe comunicarla frecuentemente y con fuerza, e incluirla dentro de todo lo que haga.
No se limite a llamar a reuniones extraordinarias para comunicar su visión. Hable de la visión cada vez que pueda. Use diariamente la visión para tomar decisiones y resolver problemas. Cuando se la mantenga fresca en la mente de todos, ellos recordarán la visión y actuarán en respuesta a ella.
Lo que usted hace es mucho más importante – y creíble – que lo que usted dice. Demuestre el tipo de comportamiento que usted espera de los demás.

 Paso 5: Elimine los obstáculos.- Si sigue estos pasos y llega a este punto en el proceso de cambio, es porque ha hablado de la visión y ha construido la suscripción a ella desde todos los niveles de la organización. Con suerte, su gente querrá ocuparse del cambio y conseguir los beneficios que ha estado promoviendo.
Pero, ¿hay alguien que se resista al cambio? ¿Existen procesos o estructuras que están en el camino?

Ponga en marcha la estructura para el cambio y compruebe constantemente las barreras que existan. La eliminación de los obstáculos puede potenciar a las personas que usted necesita para ejecutar su visión y puede ayudar a avanzar en el cambio.

 Paso 6: Asegúrese triunfos a corto plazo.- Nada motiva más que el éxito. Dele a su empresa el sabor de la victoria en una fase temprana del proceso de cambio. Dentro de un breve período (que podría ser un mes o un año, dependiendo del cambio), usted va tener que lograr resultados palpables por su gente. De otra manera, la gente crítica y negativa podría lastimar el proceso.
Cree metas a corto plazo y no sólo un objetivo a largo plazo. Usted desea que cada pequeño logro sea posible, con poco margen para el fracaso. Su equipo de trabajo para el cambio puede tener que trabajar muy duro para llegar a los objetivos pero, cada “victoria“ de corto plazo puede ser muy motivador para todo el personal.

 Paso 7: Construya sobre el cambio.- Kotter sostiene que muchos proyectos de cambio fallan porque se declara la victoria muy tempranamente. El cambio real sucede muy profundamente. Las victorias tempranas son sólo el comienzo de lo que se necesita hacer para lograr los cambios a largo plazo.
El lanzamiento de un nuevo producto utilizando un sistema completamente nuevo está muy bien. Pero si puede lanzar 10 productos nuevos, eso significa que el nuevo sistema funciona. Para llegar a esa décima victoria, deberá seguir buscando mejoras.
Cada victoria proporciona una oportunidad para construir sobre lo que salió bien y determinar qué se puede mejorar.

 Paso 8: Ancle el cambio en la cultura de la empresa.- Por último, para lograr que cualquier cambio pegue, éste debe formar parte del ADN de la organización. La cultura corporativa a menudo determina qué hacer, por lo que los valores detrás de su visión deben mostrarse en el día a día.
Haga que los esfuerzos continuos para garantizar el cambio se vea en todos los aspectos de su organización. Esto ayudará a darle un lugar sólido al cambio en la cultura de la empresa.
También es importante que los líderes de su empresa sigan apoyando el cambio. Esto incluye el personal existente y los nuevos líderes que vayan sumando. Si pierde el apoyo de estas personas, podría terminar donde empezó.

Conclusiones:Tiene que trabajar duro para cambiar con éxito a una organización. Cuando planea cuidadosamente y construya un buen fundamento, la aplicación del cambio podrá ser mucho más fácil, y se podrá mejorar las posibilidades de éxito. Si está demasiado impaciente, y si espera resultados demasiado pronto, es muy probable que fracase.

Crear un sentido de urgencia, contratar poderosos líderes de cambio, construir una visión y comunicarla de manera eficaz, eliminar los obstáculos, crear triunfos a corto plazo, y construir sobre el cambio. Si usted hace estas cosas, puede ayudar a hacer del cambio parte de su cultura organizacional. Ahí es cuando se puede declarar una verdadera victoria.

El Cambio

31 Miércoles Oct 2012

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Generar un proceso de cambio en una cultura no es una gestión o cuestión de “Dedocracia” o asignación por simpatía o porque lo “Manda el Director”.

Para cambiar, primero se requiere tener el deseo y el espíritu de hacerlo. Y es en estos dos aspectos que la organización puede tornarse fuerte, consistente y constante en la mejora.

Déjeme preguntarle al Sr. Director: Está Usted dispuesto a utilizar durante toda la próxima semana los servicios sanitarios y las regaderas (si las hay) de sus trabajadores, cerrando el que tiene Usted en su privado? Si no es así, vaya y revise las condiciones en las cuales éstos se encuentran, revise las instalaciones, la limpieza, las condiciones de operación, etc.

Un buen amigo me decía: “Si deseas saber las situación y el ambiente organizacional, vete a los baños de los trabajadores, allí te darás cuenta de todo…..”.

El cambio se inicia con acciones frecuentes, constantes y medidas enfocadas a los objetivos y razón de ser de la organización. Si no tiene claros su misión, visión y objetivos de la empresa, cómo espera realizar un proceso de cambio exitoso?

Quiere bajar de peso, entonces se mide tanto el peso como la talla, lleva una modificación a sus hábitos alimenticios y de ejercicio, cambia la rutina (hace cosas diferentes), y constantemente se mide pero sobre todo, sabe a dónde quiere llegar y en cuánto tiempo.

Porqué esto no lo puede hacer con su propia empresa? Porqué tratar a sus trabajadores como no humanos? Porqué hay que esperar que las empresas “engorden”, sean poco “ágiles” y se manifiesten constantemente en un estado de “Confort”?

Porqué la empresa tiene tan alto nivel de rotación de sus trabajadores a pesar de que aparentemente les pagamos lo que marca la zona económica en la que nos ubicamos, tienen sus prestaciones de ley y les damos capacitación constante? ( por lo menos eso nos dice nuestro departamento de administración de personal).

Las personas trabajamos por varias razones: 1) Obtener un ingreso 2) Estabilidad 3) Aprendizaje 4) Crecimiento, etc.  Sin embargo en este último punto me gustaría detenerme un poco.

Se puede imaginar a Usted realizando la misma operación por varias horas? Por ejemplo: tome su engrapadora y guárdela en el cajón derecho de su escritorio para después sacarla y colocarla del lado izquierdo del mismo. Realice esta operación 20, 30, 50, 100, 500 ó 10,000 veces. Es divertido? Le da un valor agregado a su actividad? Ahora imagine que esta actividad, y solamente esta, la va a realizar durante ocho horas los siguientes seis días de la semana y las próximas 52 semanas del año. Cómo se siente?????. Frustrado.

Ha tenido accidentes al confiarse que ya conoce de memoria su trabajo, no le motiva el levantarse de la cama todos los días para ir a trabajar y estar con la “engrapadora” , llega a la empresa y busca ansiosamente la hora de la salida, etc. Esto es lo que sienten muchos de sus trabajadores a los cuales no hemos tenido, la Dirección, la habilidad, destreza y conocimientos de hacer que su trabajo crezca, que puedan participar en la mejora de los indicadores de desempeño, que se sientan partícipes de un objetivo común y claro, que sientan amor a la “Camiseta”, en otras palabras: “Que lo sigan como Líder y no solamente que conozcan su nombre.

“Dirigir una empresa es dirigir voluntades y sentimientos”. Démosle dignidad a la gente en su trabajo, colaboración y operación y verá cómo se realizan los grandes cambios en la organización.

Trabajo en Equipo. Tiene efecto en su Estado de Resultados?

29 Lunes Oct 2012

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A Usted que le gusta el futbol, me  gustaría plantearle un problema: Pensemos que el defensa central de su equipo favorito en la final del campeonato y faltando solamente dos minutos para concluir el encuentro que hasta ese momento se encuentra empatado, toma el balón justo en las afueras del área grande de su portería. Con un gran portento de entusiasmo, virtuosismo y alegría toma el balón y corre hacia la portería enemiga driblando a varios oponentes que le salen al camino. Al llegar al área grande del equipo contrario y justo antes de que su defensa central y estrella del equipo dispare a gol un jugador se barre por atrás, levantando en vilo a su estrella futbolera y haciendo que la pelota salga por la línea final. El problema es que el jugador que se barrió es de su mismo equipo, es su capitán, quien no ha permitido que el equipo anote el gol que podría haber sido el de la victoria. La preguntas serían: Es Falta? De qué equipo es falta? Cuál será el próximo equipo que tocará el balón?

Esto que a ojos de cualquier medianamente enterado de futbol le parecería ridículo y poco probable, si existe en las empresas y cuando se está a punto de lograr un incremento en los niveles de producción de la empresa, cuando se está a punto de lanzar otro nuevo producto que nos llevará a un posible éxito esperado por tanto tiempo, entonces otras personas de la misma empresa, y quizás de otros departamentos, pero de la misma organización a la que todos pertenecen nos dirán que los productos se encuentran en cuarentena por que no tienen personal para su inspección, que no es posible los nuevos lanzamientos porque no hay protocolos realizados, etc. En fin, cuando los objetivos de la organización no se encuentran claros, la visión y misión del negocio no es conocido y sobre todo cuando las personas no están dispuestas a cambiar, es claro que nos encontremos todos los porqué “no se puede” en lugar de tener una actitud proactiva para la gestión de los cambios y los logros de los objetivos personales y organizacionales.

En este mundo lo único constante es el Cambio y lo único seguro son: la muerte y los impuestos.

Los cotos de poder y feudos han sido erradicados de la historia de la humanidad, por lo menos en las empresas que compiten y desean competir a nivel mundial. Ahora, se trabaja en conjunto, Calidad con Producción, Comercialización con Producción, Finanzas con Recursos Humanos, Mantenimiento con Planeación, etc.

Trabajar en equipo se aprende, no solo se desea. Existen metodologías que nos harán trabajar en equipo, pero sobre todo el saber y adoptar los objetivos institucionales para buscar el crecimiento de las personas y los trabajadores. Trabajar en equipo implica una actitud de cambio, un proceso de mejora y responsabilidad. Los trabajadores deberán de adquirir mayor responsabilidad en las operaciones, deberemos de escuchar sus opiniones, de poner en práctica sus sugerencias, de involucrarlos en los resultados y que sepan el sentido y camino de la organización.

Ya basta de pensar que en la empresa tenemos un enemigo llamado sindicato. Las empresas de competencia mundiales trabajan con los sindicatos como su aliado y en verdad trabajan bien. Siempre con un plan, claridad y honestidad.

Partamos del hecho de que la empresa está formada por seres humanos que poseen todos ellos las características de libertad y voluntad. Ante ello, los directores realmente dirigen voluntades y es por ello que su labor tiene mayor responsabilidad individual y social.

Al final podemos acordar que el trabajo en equipo implica una decisión de la voluntad en la que el hombre obtendrá un beneficio personal pero al mismo tiempo tendrá un beneficio colectivo. Solo así, cuando se obtienen ambas cuestiones entonces se realizará el trabajo en equipo.

Todo trabajo en equipo debe de ser medido y alineado a la visión y objetivos de la empresa para que impacten en los Estados de Resultados.