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Pedro Lara V.

~ Crecer sustentablemente

Pedro Lara V.

Archivos de etiqueta: calidad

Calidad

04 Martes Jun 2013

Posted by pedrolarav in Dirección Empresarial

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calidad, Competencia, México

CALIDAD es satisfacer plenamente las necesidades del cliente.

CALIDAD es cumplir las expectativas del cliente y algo más.

CALIDAD es despertar nuevas necesidades del cliente.

CALIDAD es lograr productos y servicios con cero defectos.

CALIDAD es hacer bien las cosas desde la primera vez.

CALIDAD es diseñar, producir y entregar un producto o servicio de satisfacción total.

CALIDAD no es un problema es una solución.

CALIDAD es producir un artículo o servicio de acuerdo a las normas establecidas.

CALIDAD es sonreír a pesar de las adversidades.

CALIDAD es una sublime expresión humana que revela la auténtica naturaleza del hombre, cualidad que define a los líderes que trascienden a su tiempo.

México necesita hoy más que nunca empresas de calidad para enfrentar la nueva competencia, para lo cual, lo primero es entregarse a la tarea de producir calidad humana para garantizar la calidad empresarial, las naciones que lo hacen aseguran el futuro de las nuevas generaciones.

Necesitamos hoy más que nunca, una nueva generación de líderes de calidad que acepten el reto de generar empresas de calidad material y espiritual, que tengan la sensibilidad de apreciar una sonrisa de calidad, una cálida caricia, hasta el desafío de crear una nueva cultura de calidad humana, que proponga como valores fundamentales la generosidad, la justicia y el amor; líderes de estas dimensiones escriben la historia de los pueblos y son imposibles de olvidar, pues su aroma y sus acciones las guarda Dios para siempre.

“Para lograr un México de calidad se requiere desarrollar mexicanos de calidad total”

Notas de Miguel Angel Cornejo

Consideraciones sobre la Calidad

11 Jueves Abr 2013

Posted by pedrolarav in Ética Empresarial, Dirección Empresarial, Gobierno Corporativo

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calidad, Eficiencia en calidad, implantar programas de calidad

Es posible imaginar, y hasta predecir que si la dirección sólo hace hincapié en el volumen, la calidad de la producción de la organización se va a ver afectada negativamente. Al aceptar la posibilidad de que el volumen puede alcanzarse a expensas de la calidad y al reconocer, además, que deben tomarse acciones dirigidas específicamente a lograr y mantener el equilibrio entre la cantidad y la calidad de los resultados, los directivos astutos incorporan mediciones de la calidad en su sistema general de mediciones.

La satisfacción de los clientes es algo muy importante, puesto que es la base generadora de relaciones, las cuales se hacen patentes en forma de compras repetitivas y en la difusión de comentarios favorables hacia clientes potenciales.
Los dos elementos esenciales del a calidad.

Igualar la calidad a las necesidades de los clientes, idea que los clientes tienen acerca de la calidad de los productos de la organización, no es otra cosa que brindarles eso que desean en el momento que lo desean.

Calidad = Eso que se desea + Cuando se desea.

En esta ecuación “eso” implica proporcionar al cliente productos o servicios que concuerden precisamente con sus especificaciones y expectativas. El “cuando” implica proporcionar al cliente eso que necesita con toda oportunidad. Por lo mismo:

Calidad = Precisión + Oportunidad.

Se requieren combinar precisión y oportunidad si se han de producir artículos o servicios de calidad, que logren la satisfacción del cliente.

La tendencia en la demanda de calidad.

Tres son las tendencias en la demanda de calidad que los directivos de cualquier organización que opere en los mercados fuertemente competitivos deben tener en cuenta:
1) Los clientes regulares y los ocasionales muestran a diario que cada vez esperan mejor calidad.
2) Debido a la nueva tecnología y a las crecientes pretensiones de calidad de los clientes ocasionales, los procedimientos y prácticas tradicionales se han vuelto marginales, si no es que obsoletos.
3) Muchas organizaciones se enfrentan a un serio predicamento debido por una parte al incremento en los costos y por otra a la resistencia de los clientes ocasionales a los aumentos de precios.

Cinco factores de afectan la calidad.

La calidad de los resultados producidos por cualquier organización depende de cinco factores. Estos factores son: El diseño, los equipos, los materiales, los programas y el desempeño. Su combinación determina, tanto la precisión o aceptación de los resultados, como la oportunidad en que tales resultados se ofrecen.

1.- Diseño.
La calidad de lo que se produce no sólo depende del diseño del producto; también obedece al diseño de los sistemas que se requieren para producir tales bienes o servicios. Mejorar la calidad a través del diseño no significa forzosamente mayores costos. El ingenio humano a menudo encuentra formas por medio de las cuales pueden mejorarse los diseños, pero al mismo tiempo hacerlos más económicos.

2.- Equipos.
La aptitud con la cual los equipos, las herramientas y la maquinaria con que se cuenta pueden producir, en forma precisa y confiable, los artículos deseados tiene un fuerte efecto sobre la calidad. El éxito de la organización depende en gran medida de la selección de equipos y herramientas capaces de cumplir con las tolerancias definidas en los diseños y de producir los resultados deseados en las cantidades deseadas y que se traduzcan en efectos favorables en los costos.

3.- Materiales.
Las organizaciones utilizan una gran variedad de materiales de todo tipo para producir los resultados. Es imprescindible que las características de tales materiales se ajusten a los requerimientos o especificaciones. El mejor diseño aunado a un equipo excelente, a mano de obra altamente capacitada y a una programación que brinde un lapso adecuado para el proceso con mucha frecuencia no puede sobreponerse al efecto negativo que, sobre la calidad de los productos, tienen los materiales defectuosos o de calidad inferior a los estándares.

4.- Programación.
Si se equipara calidad con satisfacción de los clientes, y dentro de esta última se incluye la recepción oportuna de los que se demanda, es posible reconocer la enorme importancia que, para la calidad, puede llegar a tener una buena programación. Es obvio que una mala programación puede perjudicar la oportunidad de las entregas por parte de producción; sin embargo, ya no es tan obvio que una mala programación puede afectar la forma como la producción se ajusta a los estándares.

5.- Desempeño.
El desempeño humano tiene un efecto importante sobre la calidad de los bienes que se producen. El desempeño depende de dos factores: Pericia y Motivación.

Desempeño = Pericia + Motivación

La pericia depende de dos factores: Capacitación y Experiencia. La motivación, por su parte, también depende de dos factores: Actitud y Medio Ambiente.

Los factores que se combinan para influir de modo definitivo en la calidad de los bienes o servicios que se producen son los siguientes: Una actitud positiva, un ámbito orientado a resultados con una auténtica preocupación por los empleados y los clientes, la creación e implantación de programas de capacitación que tengan sentido, una administración que informe a los empleados acerca de su desempeño real en forma constructiva, y que esté empeñada en lograr de cada individuo su máxima contribución en pos del cumplimiento de los objetivos de la organización.

Consideraciones sobre la eficacia de la Calidad.

Al diseñar, implantar y mantener en vigor un programa de calidad, lo primero que hay que hacer es asegurarse de la eficacia del propio programa. Algunas de las medidas más comunes de la eficacia de la calidad de una organización son:
• El número de defectos producidos.
• La frecuencia y severidad de las quejas de los clientes.
• El rendimiento de la producción
• Las calificaciones o índices de las auditorías de la calidad.
Los pasos para el desarrollo de un programa de calidad encaminado a mejorar la eficacia son los siguientes:
1) Definir las características de calidad que se desean con base en las expectativas de los clientes.
2) Establece estándares de calidad con base en el nivel de las expectativas.
3) Concebir e implantar un programa de capacitación sobre calidad.
4) Diseñar e implantar un sistema de mediciones e informes sobre la calidad.

La Dirección por Servicio, la otra Calidad (Parte I)

28 Jueves Mar 2013

Posted by pedrolarav in Ética Empresarial, Dirección Empresarial, Gobierno Corporativo

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calidad, clientes satisfechos, Dirección, servicio

En 1970, Alemania se proclamó campeón mundial frente a Holanda. Era el equipo del kaiser Franz Beckenbauer, un conjunto con fuerza, vigoroso. Sus merecimientos para el triunfo nadie los discute. Pero también son muchos los que piensan que Holanda no corrió con suerte y que, en el terreno de las aportaciones a la historia mundial de este deporte, aquel grupo de Holanda, dirigido por Rínus Mitchel y capitaneado por Johann Cruyff, merece mucha más atención como el creador de lo que se dio en llamar el fútbol total.

A los no expertos nos cayó bien esa atención que aquel fútbol mereció a los técnicos, porque nos parecía muy identificado con el que practicábamos de pequeños en el barrio o la escuela, cuando todos corríamos detrás de la pelota… porque eso hacía Holanda. Todos atacaban y todos defendían, pero eso sí, con más orden que nosotros y con una extraordinaria condición atlética.

Esa referencia al fútbol total, nos parece rica en resonancias prácticas para aludir al cambio a servicio de las empresas de negocios. Y por eso la hemos adoptado.

CALIDAD Y SERVICIO: DOS CARAS DE LA MISMA MONEDA

¿Calidad? ¿Servicio? la misma y única cosa. La calidad es la acumulación de actos de servicio; se define formalmente como la acumulación de experiencias satisfactorias repetidas. Con todo lo pantanoso que es determinar por qué una experiencia resulta satisfactoria y otra no. Pero no hay otro camino correcto para enfrentar la cuestión.

Los trabajos sobre calidad total se han cimentado en actitudes precisas -la calidad “se hace”, “no se controla”, y está “en todo” (diseño, insumos, procesos…)- y se han apoyado en una serie de herramientas estadísticas que hace años formaban parte de la cultura general de un ingeniero. Aunque todos estos gurús hablan de “clientes” al referirse a “calidad”, se trata siempre de “requisitos” que se traducen en “especificaciones de producto” o “normas” de proceso.

Estas especificaciones ingenieriles pueden producir, en los inicios, avances más o menos importantes de una gestión directiva, pero más pronto o más tarde se producen bloqueos.
Al colaborar en empresas de diversos ramos preocupadas por la calidad y el servicio, y como profesores de una escuela de negocios de orientación estratégica, siempre nos ha parecido que esa visión con tintes de ingeniería era parroquialista.

Sin negar las peculiaridades que cada sector de negocios presenta, pensamos que conviene primero y fundamentalmente investigar los factores que afectan, en general, los procesos de dirección. Sólo después, como actividades de segundo piso, puede pensarse en cursos para empresas de servicio, agroindustriales, del sector metal- mecánico, etcétera.

Sólo desde el servicio se define la calidad y de hacia atrás se genera la revisión de los procesos y su autocontrol. Pensar en calidad total sin partir del servicio es un sin sentido.
Integrar ambos enfoques -con la adecuada preparación en experiencias y conocimientos- provocará una auténtica revolución en la captación de los procesos directivos.

CLIENTE SATISFECHO, NEGOCIO BIEN HECHO

El objetivo del negocio es en su sentido primigenio, el hacer dinero. Así, sin más, puede parecer repugnante, pero no lo es. Sucede que en México, igual que en otras culturas, la expresión común es “ganar dinero”, que se asocia a la idea de perder y se ve implícita una “apropiación” indebida que unos realizan a costa de otros.

Pero en culturas como la catalana o la sajona, la expresión, el uso es más bien “hacer dinero” (fer diners, en catalán o to make money, en inglés). El dinero no “se gana”, sino “se hace”. Así, ya presenta una connotación positiva, y de acuerdo a esto, el negocio, como “hacer dinero”, este bien visto: es contribuir al bien común al satisfacer las honestas apetencias del mercado. Cuando esto se logra se tiene un cliente satisfecho.

Cuando de verdad ofrecemos al comprador todo aquello que él espera encontrar; es decir, cuando llegamos a descubrir el banco (segmento) en que el pez (comprador) gusta de estar, y cuando además cuidamos el tratamiento adecuado para evitar el arrepentimiento inherente a toda compra, el comprador queda satisfecho. Y esta satisfacción induce la repetición. Y la repetición satisfactoria crea adicción: el comprador se convierte en cliente. Un cliente es un comprador con adicción.

Y es que la gente compra funciones y no productos: no un automóvil, sino las cosas que puede realizar con él; no una televisión, sino el espectáculo que esta le ofrece. Le importa ser atendido amablemente, pero sobre todo, obtener lo que él busca y lo que le prometieron.

UNA HERRAMIENTA DIFÍCIL Y ESPECTACULAR

Después de realizada la venta, el comprador “vuelve sobre sus pasos” y se arrepiente de la compra, a este fenómeno del arrepentimiento nos referimos cuando hablamos de reflujo. Se ha comprobado que el comprador de un automóvil se esfuerza, las siguientes semanas después de efectuada la compra, en no mirar más publicidad que la del modelo que compró: tiene ganas de resolver favorablemente el reflujo.

Cuando la indecisión se hace peligrosa es justamente después de comprar. El reflujo puede resolverse de tres maneras:
➢ Devolver el producto.
➢ Resignarse (“todos son igual de malos”)
➢ Dejarse manipular.

Para resolver adecuadamente este problema, se debe fomentar en el cliente la libertad de reclamar. Al mismo tiempo, al capacitar adecuadamente a la gente de ventas con quien tiene contacto, se logra manejar -con la ayuda del cliente- el inevitable reflujo; que es más grande cuando la compra es cara o poco frecuente.

Por eso es importante dedicarle al cliente tiempo humano, donde personal capaz le auxilie para comprender y resolver el reflujo. Esto obliga a una presencia constante: que el cliente no se sienta solo, cuidando de no incurrir en ninguna presencia agobiante, y además, en crear detalles inesperados. Esta es una herramienta difícil y espectacular para manejar el reflujo.

¿Por qué es importante crear este espíritu de servicio dentro de la empresa y, sobre todo, en el personal que tiene relación con el cliente? Porque la característica de los “puntos de contacto” es que siempre suceden lejos del director general. Un ejemplo de contacto resuelto satisfactoriamente lo describe Carlson en su libro Momentos de verdad: “Un hombre de negocios partía del Gran Hotel de Estocolmo para salir, vía S.A.S., a Copenhague. Al llegar al mostrador comprobó que había olvidado el boleto en la habitación del hotel. Su sorpresa fue mayúscula cuando -contra toda práctica de una línea aérea- la muchacha del mostrador le decía: “No se preocupe, aquí está su pase de abordar. Simplemente dígame el número de su cuarto en el Gran Hotel y su destino en Copenhague”. “Después de una llamada al hotel, el envío de una limusina y antes de que el vuelo saliera, una azafata se dirigió al protagonista en la sala anterior al embarque: “¡Señor aquí tiene su boleto!”.

No siempre sucede de esta manera. Hay experiencias satisfactorias y negativas. Y no quiere decir, tampoco, que lo satisfactorio se produzca sólo con un gesto de esta magnitud. La cuestión tiene mucho más que ver con el talante profesional con que se aborda la situación. Estos detalles profesionales pueden convertir una situación negativa en una experiencia satisfactoria.

Notas de Joan Ginebra y Rafael Arana.

La Calidad en el Servicio

02 Sábado Mar 2013

Posted by pedrolarav in Dirección Empresarial, Gobierno Corporativo

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calidad, cultura de servicio, servicio

La calidad en el servicio es una manera de realizar las actividades de la empresa, alineando la totalidad de la organización hacia sus clientes, para asegurar la satisfacción y relaciones a largo plazo.

Deseamos expresar en forma de lista algunos conceptos que consideramos claves para poder generar una calidad en el servicio independientemente del tamaño de la empresa. Esto significa que a nuestro parecer pueden aplicarse tanto en pequeñas, medianas y grandes compañías.

FACTORES A CONSIDERAR
• Los clientes siempre tienen muy altas expectativas de servicio.
• Un excelente servicio puede reducir costos.
• Un servicio de calidad desarrolla clientes leales.
• Las inquietudes de los clientes son oportunidades comerciales.
• La calidad del servicio da características competitivas que diferencian de los competidores.

ESTABLECIENDO UNA CULTURA DE CALIDAD EN EL SERVICIO
➢ Integrar la función de servicio al concepto dentro de los objetivos estratégicos.
➢ Determinar y concretar los atributos del servicio.
➢ Identifique los requerimientos del cliente en cuanto al servicio y especifique las medidas de evaluación del cumplimiento.
➢ Pida retroalimentación y esté pendiente de la información de los clientes.
➢ Favorecer la existencia de equipos interdisciplinarios de trabajo.
➢ Desarrollar políticas, sistemas y estructuras dirigidas a garantizar la calidad del servicio.
➢ Incorpore medidas de calidad de servicio en la evaluación de desempeño.
➢ Remueva las barreras a la calidad en el servicio y continuamente monitoree su servicio.
➢ Cuide y vigile la ética en el servicio.

ORGANIZACIONES ENFOCADAS INTERNAMENTE
• El compromiso con el cliente es escaso si no es que nulo.
• Los comentarios de los clientes son para “el departamento de quejas” y son básicamente desconocidas por los directivos.
• Las metas de la organización están más enfocadas a buscar la productividad que la calidad y la satisfacción del cliente.
• La capacitación es sólo técnica y sobre aspectos propios del ramo.
• El estilo de dirección tiende a ser autocrático.
• Virtualmente no se busca el desarrollo de las capacidades personales.
• Se reconoce sólo el cumplimiento de cuotas.
• Los empleados no sienten el trabajo como suyo.
• Alto grado de estrés y activismo.
• Baja productividad.
• Búsqueda de calidad de estándar.

ORGANIZACIONES EN PROCESO DE DESPERTAR AL ENFOQUE AL CLIENTE
o Los directivos hablan acerca de enfocarse al cliente pero toman muy pocas acciones al respecto.
o Se evalúa la satisfacción de los clientes cada uno o dos años y la retroalimentación que dan es conocida sólo por los directivos.
o Las metas de satisfacción al cliente están frecuentemente en conflicto con las de productividad, envían mensajes cruzados.
o En la capacitación se habla de mostrarse amable ante el cliente (sonreír…) pero hay mínima investigación de las expectativas del cliente y con frecuencia se cae en meras poses.
o El estilo de dirección tiende a la autocracia y no se fomenta la creatividad personal en la línea.
o La retroalimentación de los supervisores cuando las cosas van mal es esporádica.
o Se manejan reconocimientos tipo “el empleado del mes”.
o Se descubre que hay políticas que pueden causar insatisfacción.
o Hay enfoque al cliente sólo cuando se diseña la descripción del puesto…. después poco o nulo seguimiento.
o La productividad es mediocre

ALINEANDO LA ORGANIZACIÓN HACIA EL CLIENTE
• Se gesta a lo largo de la organización un compromiso sincero de enfocarse al cliente.
• Se hace llegar a los niveles básicos de la organización (la línea) la retroalimentación que dan las cuentas.
• Existen objetivos de satisfacción al cliente para los empleados en contacto con ellos que son base para su desempeño global.
• La capacitación comprende el enfoque al cliente para los empleados con contacto al cliente y existe un apoyo del staff.
• Hay una búsqueda de una mayor dirección participativa y es más común la creatividad y el desarrollo personal en los empleados.
• La dirección empieza a apoyar e impulsar cada vez mayor comunicación entre el personal con mando y sus subordinados.
• Las unidades de trabajo y los equipos establecen sus formas de trabajo y objetivos en función de los requerimientos de sus clientes.
• Las prácticas, políticas y procedimientos de la empresa se redefinen o si es posible se eliminan cuando van en contra de la atención al cliente.
• La Empresa está más atenta de las necesidades de sus clientes.
• La productividad experimenta incrementos.

CARACTERÍSTICAS CLAVES DE ORGANIZACIONES ENFOCADAS AL CLIENTE
1. Tienen una alta interacción con sus clientes. Escuchándolos y dándoles respuesta (proactivos).
2. Tienen directivos fuerte y genuinamente comprometidos con la atención al cliente.
3. Tienen una infraestructura organizacional pensada para soportar el enfoque al cliente.
4.Sus planes de desarrollo de personal van dirigidos al servicio al cliente.
5. Procuran la satisfacción del cliente y fijan sus estándares basados en sus requerimientos.
6. Dirección participativa con políticas revisables y pensadas cara al mercado.
7.Alta productividad.
8. Búsqueda de calidad percibida.

Pedro Lara V.

Director de empresas.
Consultor.
Catedrático.
Conferencista internacional en temas de Planeación Estratégica, Gobierno Corporativo y Ética Empresarial.

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