El Cambio de Ana

Ana, Ingeniero Industrial por una prestigiosa universidad del Occidente del país, se ha enfrentado en su vida a diversas situaciones familiares y profesionales como el hecho de: no tener el completo apoyo para realizar sus estudios profesionales, el venir de una familia unida pero que no deseaba que su hija estudiara lejos de casa, el tener diversos grupos de amigos, algunos buenos y otros no tanto, el tener jefes con tendencia más de capataces que de ejecutivos profesionales, el tener que vivir sola y buscar su propio sustento.

Ante esta situación, en muchas ocasiones Ana entendió, o alguien se lo dijo, que debería de trabajar más que nadie, tanto tiempo como fuera posible, realizando incluso actividades que no le competían. Se olvidó del equilibrio entre el trabajo, la familia y la persona.

El resultado de esta mala dirección y decisiones fué una enfermedad adquirida que la llevó al hospital por algún tiempo. Al final, y al salir del hospital, en sus trabajos no le valoraron su labor, ya que le comentaban que era su responsabilidad, que al ser una empresa familiar, los recursos limitados llevaban u obligaban a que las pocas personas “de confianza” realizaran muchas y diversas actividades como parte de sus responsabilidades.

En su empresa actual, Ana se ha dado cuenta que es necesario un equilibrio y este hecho enfrenta la conducta y pensamiento de la institución ya que, al estar en crecimiento y con cambios estructurales, no desean en todo estar en orden ya que esto les duele y no les permite margen de maniobra sobre los procesos que se desean establecer.

Las empresas familiares tienden a buscar la subsistecia en una primera etapa pero posteriormente lo que desean son las utilidades sin considerar que estas empresas deben de institucionalizarse y tener la visión de permanecer a pesar de los accionistas.

El trato a los colaboradores no necesariamente es profesional ya que aquellos que buscan crecer y poner orden en la empresa, se enfrentan con la “vieja guardia” formada en muchas de las ocasiones por sus actuales contratantes o jefes que perderán las prerrogativas al realizar los cambios, sin saber ellos, que el no hacerlos implica la pérdida de la confianza y certidumbre de su propio equipo.

Las empresas deben de actuar de una forma ética, buscando sí las utilidades pero formando y haciendo crecer a su personal, respetándolo y sosteniendo su responsabilidad social. Las decisiones de estas empresas, deberán de ser tomadas con una visión a mediano y largo plazo ya que el corto plazo necesariamente afectará a las decisiones de mayor plazo. Estas corporaciones deberán de consideran la formación real de los Gobiernos Corporativos para que las empresas permanezcan con sus accionistas, por sus accionistas y a pesar de sus accionistas.

La tragedia de las empresas es, que al no prestar atención a sus colaboradores, al no tener planes de carrera y vida, al no generar evaluaciones de desempeño, al no realizar pagos justos, al no comportarse éticamente,al no respetar las leyes y las reglas de convivencia y al ser cortos de miras, estas empresas cerrarán inmisericordiamente, dejando a muchas famialias en la indefención al cancelarles las fuentes de empleo.

No permita que su empresa sea así. No permita que talentos como el de Ana abandone la empresa. Recordemos que las personas no renunciamos a la empresa, renunciamos a los jefes.

Forme realmente una empresa, no se consuele solamente con un autoempleo, aunque esté sea muy grande.

Siete puntos claves del liderazgo

Labich nos dice, quizá con cierta ironía (aunque en la fecha en que se escribió su trabajo Dukakis no había demostrado aún su falta de liderazgo en el país), que para Dukakis lo importante en Estados Unidos es lo que él llama la palabra con L (liderazgo). Harry Truman, que resultó un líder más eficaz de lo esperado por la mayoría, define el liderazgo como la “habilidad de lograr que otras personas hagan lo que no desean hacer, y que les agrade hacerlo”. ¿Cómo puede lograrse este resultado paradójico? (2).

1. Confiar en los subordinados

Es más importante la confianza que el control, y aquella sustituye o complementa a este con ventaja, porque la confianza genera en los hombres en quienes se confía un compromiso con los que son objeto de confianza.

Esta es la prueba número uno del liderazgo, el cual implica dos aspectos difíciles de admitir: que los subordinados expresen sus opiniones abiertamente sin temor a que sean diversas del que manda; y el que manda, a su vez, se encuentre dispuesto a aceptar un cierto grado de errores por parte de sus subordinados. Confiar plenamente en ellos, pero enfadarse cuando se equivocan son dos posturas desconcertantes. La confianza implica un cierto margen de tolerancia en el error. En cambio, esta confianza y libertad en los subordinados es compatible con otros aspectos de la organización, los cuales pueden estar muy rígida y estrictamente prefijados, como ocurre, dice nuestro autor, en Mc’ Donald’s, empresa que considera contar con “un laboratorio de 10,000 restaurantes”, porque, en contra de lo que puede verse, hay en ellos un amplio espacio para la experiencia creativa.

2. Presentar un panorama visionario.

Este panorama amplio y prometedor para las actividades de la compañía es compatible con servicios y productos que podrían pensarse como ordinarios y corrientes, de radio doméstico. El caso de Mc’ Donald’s -nada puede ser más casero que una hamburguesa-, puede ponerse otra vez como ejemplo: su fundador, Ray Kroc, supo ver detrás de las hamburguesas el horizonte de una de las empresas mundiales más espectaculares. Sin embargo, esta visión panorámica y entusiasmante no siempre es compatible con la presentación de las utilidades trimestrales que espera el accionista en los informes de la Bolsa. Por eso el liderazgo exige su aplicación a todos los elementos de la empresa: también el accionista. Un verdadero director sabe estimular la visión no sólo entre sus subordinados sino también entre los dueños. Dice Labich que un panorama visionario, bien presentado, es capaz
de hacer subir en Bolsa las acciones de una compañía con más fuerza que un buen reporte de utilidades.

3. Mantener la calma

Se trata de la prueba del ácido de la capacidad de liderazgo. Muchos líderes dejan de serlo en momento de crisis. Y, al revés, hay quienes pasan a ser líderes porque son los que han logrado la calma que todos deseaban, pero nadie poseía. Ser líder es mostrarse afable en momentos de presión, o, dicho con otras palabras más permanentes, mostrar una firmeza desapasionada. En los momentos de crisis no se trata sólo de no derrumbarse, sino de acertar a ir hacia adelante, saliendo del hoyo.

Cuando el jefe no sabe hablar de otra cosa que de sus problemas, genera una brecha de credibilidad que no puede después rellenarse sin graves dificultades. Por esto el verdadero jefe debe tener la capacidad de una acción ambivalente: debe crear momentos de expansión y momentos de contracción, debe suscitar etapas de delegación de funciones y, también, oportunamente, de asunción personal de ellas. Y esto. -asumir personalmente las responsabilidades- es algo que ha de propiciarse a lo largo de toda la organización, y en – todas sus épocas. Lynn R. William, líder del Sindicato de Trabajadores de la industria Siderúrgica en Estados Unidos, fomentó a tal punto esta característica entre sus agremiados que consiguió su asentimiento al siguiente plan: si el patrón recibe suficientes utilidades, ustedes recibirán efectivo; si no es así, recibirán acciones.

4. Alentar riesgos

Este punto clave del liderazgo es complementario del primero: si tenemos confianza en nuestros subordinados, los riesgos no pueden ser monopolizados por nosotros. Tener confianza en alguien significa sobre todo confiar en su capacidad de asumir riesgos con éxito. Tiene sentido, por tanto, el que Frederick W. Smith haya asentado en su Guía del administrador de Federal Express: “el temor al fracaso nunca debe ser la razón para no tratar de hacer algo diferente”.

5. Ser un experto

De August Busch, jefe de Anheuser-Busch, se decía: “lo que August Busch no sepa de cerveza es información que no vale la pena conocer”. Labich sale al paso de los líderes líricos, como los llamaríamos nosotros. El jefe debe tener experiencia respecto de aquello que manda. Por lo menos debe tener experiencia en mandar. Si no tiene la experiencia en el ramo debe adquirirla cuanto antes, incluso asistiendo a cursos intensivos, como hizo el jefe de la Apple para ponerse al tanto de las tecnologías avanzadas en las corporaciones de Estados Unidos.

6. Estimular la expresión de la inconformidad

El líder debe crear un espacio en donde sea deseable tener desacuerdos o inconformidades: alentar la controversia es facilitar que las personas digan lo que piensan, lo cual, sin duda, es el mejor modo de conocer su manera de pensar. Addison Barry Rand, jefe de mercadotecnia de Xerox, departamento que cuenta con treinta y tres mil empleados, hace una afirmación que todo líder debería suscribir: “cuanto más alto se llegue en una organización, más importante es que las personas le digan si está haciendo bien las cosas o no. Si tiene usted personas que a todo dicen que sí, o usted o ellas sobran”.

7. Simplificar

Sería extraño que después de En busca de la excelencia, de Thomas Peters y Robert Waterman Jr., (3) y, sobre todo, después de la Teoría k (4), no apareciera este como punto clave del liderazgo, Simplificar no es sólo hacer más con menos (que es nuestra personal definición de la simplificación) sino también centrarse en lo importante, dar respuestas sencillas a preguntas complejas, atacar con vigor a la burocracia y, finalmente, disminuir los reglamentos restrictivos.

Al terminar su estudio, que hemos resumido aquí de forma muy apretada, no sin añadir aquello que, obvio o no, nos pareció importante, Kenneth Labich menciona, además, otras dos propiedades del líder como colofón de su artículo. Tal vez por simplificar el también, no ha querido introducirlos en su esquema de siete puntos. Pero nosotros no dudaríamos de hacerlo. Si tuviéramos que elaborar una lista de nueve puntos claves para liderazgo, añadiríamos, a los formalmente señalados por nuestro autor, estos otros dos: tener un delicado sentido de la justicia y poseer un amplio sentido de equilibrio en la vida (en palabras de Shading, saber “cuándo cerrar la puerta e irse a casa”, o, con las de Sturdivant, tener “vidas verdaderas y reales fuera de la oficina”).

Labich finaliza su denso estudio parodiando a Dukakis: lo que se necesita no es la palabra con L, de líder. Cuando nos preguntamos si vale la pena o no seguir a alguien, tarde o temprano aparece la palabra con C: carácter.

(1) Kenneth Labich. Los siete puntos claves para lograr el liderazgo en la empresa. Fortune , 24-X-88, p. 54.
(2) La direccion de hombres tiene un caracter no ya paradojico sino, coma senal6 Karl Jaspers, casi contradictorio: Cfr. C. Llano Analisis de la Acci6n Directiva, El estilo de mando, Limusa, 1979. Mexico, D.F.4
(3) Peters, y Waterman, En busca de la excelencia. Lasser Press, Mexi co,D.F.1982.
(4) Cfr. Carlos Llano y Francisco Olgufn. Teorfa K.,(P)FHN-141 apud, IPADE, Mexico, 19 88.6

Nota elaborada por el Dr. Carlos Llano Cifuentes del Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa con la colaboración de la Lic. Lourdes Epstein de Hurtado.

La puntualidad en las organizaciones

Tal pareciera que la puntualidad en las organizaciones no es un tema tan importante como debiera serlo.

Las reuniones de trabajo es común que inicien unos minutos después de el horairo establecido. Los arranques de las plantas productivas, normalmente operan minutos después de lo programado. Las mercancías, productos o servicios llegan a los clientes después de los horarios estipulados.

En algunos lugares de la República Mexicana, al parecer la puntualidad no es un compromiso no forma parte del ADN de las personas, de tal forma que consideran que avisar 5 minutos antes de la cita que llegarán 30 minutos tarde, los libra de toda responsabilidad. Hasta en las bodas se establece en las invitaciones 30 minutos antes como horario inicial, sabiendo que la ceremonia será en tiempo posterior a la cita.

Las empresas deberán de cumplir con la promesa realizada a los clientes internos y externos. La reputación y credibilidad de las instituciones está sustentada en el cumplimiento de las promesas que realizan.

Se pueden imaginar si los sueldos y salarios que se tienen que pagar cierto día, se realicen dos o tres días posteriores? Qué sucedería si se llegara tarde a un vuelo internacional, o a entregar una livitación para un concurso muy importante?

La puntualidad es un tema de disciplina y respeto a sí mismo y a los demás.

No entendemos que al ser impuntuales nos dañamos como personas, perjudicamos a terceros y afectamos los resultados operativos y financieros de las organizaciones.

Podríamos entender situaciones especiales o excepcionales, sin embargo cuando el ser impuntual es consistente, entonces es una grave falta de respeto.

Respetémonos todos: nosotros, las personas, las empresas y al país.

El lean manufacturing aplicado al hogar

Aquí tienes algunos consejos para aplicar el lean manufacturing o producción sin desperdicios, pero aplicado al hogar, ya sea a la cocina, a la decoración o al bricolaje. El lean manufacuting es un término aplicado al mundo industrial y de fabricación que se basa en reducir al máximo siete problemas para mejorar.

Los 7 problemas son:

  1. Sobre-producción
  2. Tiempo de espera
  3. Transporte
  4. Exceso de procesados
  5. Inventario
  6. Movimientos
  7. Defectos

En una fabrica que aplica la “producción sin desperdicios” tratará en la medida de lo posible evitar una sobre-producción, ya que fabricar de más implica unos costes; se busca la reducción del tiempo de espera entre procesos, limitar el movimiento de mercancías y el exceso de procesos para generar un bien. Se intenta evitar inventarios y los errores de fabricación que implican costes. Y todos estos conceptos de reducción y mejora también se pueden aplicar al mundo del hogar.

Conceptos de lean manufacturing en el hogar:

– Sobre-producción en el hogar:

A la hora de, por ejemplo, preparar comida, es importante reducir y evitar tirar sobras. Por eso trata de controlar las cantidades de comida y adáptalas al número de comensales que van a comer. De esta manera evitaremos un sobrecoste por hacer comida que pueda estropearse.

– Tiempo de espera:

Compra productos de temporada, que se encuentran en su mejor momento listos para ser usados, no productos que no estén maduros o listos para ser usados. Evita en lo posible recalentar los alimentos, cocinalos para ser servidos al momento,…

– Transporte:

Una cocina ordenada puede ayudar a evitar desplazamientos innecesarios. También evitará posibles accidentes durante la manipulación, que se nos caiga la comida preparada y, por tanto, tengamos que desecharla.

– Exceso de procesados:

Reduce en la medida de lo posible las tareas y procesos para que el coste sea el menor posible.  El consumo de productos difíciles de encontrar o fuera de temporada, implican tratamientos, transporte, refrigeración… que aumentan el coste.

– Inventario:

Compra lo necesario en cada momento y a poder ser productos de temporada. De esta manera evitarás que los productos se puedan estropear, además de reducir el espacio necesario de almacenamiento.

– Defectos:

Cuando hagas una receta nueva o un plato que no conoces intenta, en la medida de lo posible, hacer pruebas pequeñas. De esta manera aprenderás cómo preparar el plato y en caso de que salga mal reducirás los desperdicios ahorrando dinero.

Estos ejemplos los hemos orientado a la cocina, pero pueden referirse también al bricolaje, a la decoración… Por ejemplo, en casa, si vas a realizar un arreglo de carpintería, no es necesario comprar todas las herramientas, se pueden alquilar o pedir prestadas. Lo mismo con los materiales, compra lo justo para reducir el coste al máximo.

En definitiva, el concepto lean manufacturing busca la calidad perfecta a la primera, sin desperdicios y tratando de reducir el coste. Y este mismo concepto es posible trasladarlo al mundo del hogar, con un consumo responsable y un concepto de ahorro. Para sacar el máximo partido al hogar, al igual que hacen las empresas en su día a día.

Por: Héctor Izurrategui

 

Fomentar la ética en las organizaciones 2 de 2

Sistemas de evaluación: “diccionarios de competencias y valores”

Para conseguir mejorar el clima ético en los entornos laborales, institucionales y educativos, se están poniendo en marcha diferentes códigos deontológicos que actúan como guías para los distintos usuarios. Para conseguir que surtan efecto, es necesario hacer énfasis en su importancia y en conseguir un compromiso de lealtad, compañerismo y cooperación entre los distintos integrantes de las organizaciones.

Tanto a nivel individual como colectivo, es necesario promover los valores de la cultura organizativa. Las acciones encaminadas a implementar esto serían:
Formación de los trabajadores.

Para conseguir que la mentalidad moral arraigue en una compañía, resulta muy eficaz ofrecer cursos y seminarios de ética empresarial. Así como el uso de guías de comportamientos observables nombre con el que se conocen los diccionarios de competencias y valores, en donde se plasman las distintas necesidades de cada organización, y cómo se estructural los distintos niveles de requerimiento. Estos deben diferenciar entre:

• Competencias de tipo general. Son básicas a cualquier tipo de entidad y organización. Aquí se pueden trabajar aspectos como el autocontrol, el compromiso, la adaptación al cambio, la conciencia organizacional, la calidad del trabajo, la ética, justicia, empowerment, desarrollo de las personas, innovación, fortaleza o integridad. También se tratarían otros importantes aspectos como la sencillez, responsabilidad, orientación al cliente, perseverancia o prudencia.

• Competencias de niveles directivos. Basados en exponer aquellas competencias que están directamente asociadas a puestos de gerencia, jefatura y dirección. Para estos niveles existen capacidades a tratar como el desarrollo en equipo, el autoaprendizaje, dinamismo, iniciativa, habilidades mediáticas, empowerment, el liderazgo, la orientación a resultados, la integridad, la responsabilidad, la orientación al cliente o el pensamiento estratégico.

• Competencias de niveles intermedios. Están centrados en los puestos intermedios, representados por técnicos y empleados medios. En estos departamentos se debe fomentar el aprendizaje continuo, autocontrol, adaptación al cambio, calidad del trabajo, colaboración, empatía, conciencia organizacional, comunicación, desarrollo de relaciones, dirección de equipos de trabajo, empowerment, negociación, nivel de compromiso, confiabilidad e integridad entre otros.

• Competencias de niveles iniciales. Basada en el escalón de la pirámide que requiere menos especialización. Deben adquirir habilidades vinculadas con la capacidad de aprender, adaptabilidad y autocontrol, conciencia organizacional, desarrollo de las personas, dinamismo, impacto e influencia, iniciativa, liderazgo, responsabilidad, productividad, tolerancia a la presión o trabajo en equipo.
Proteger a los empleados.

Otro aspecto fundamental es la confianza y tranquilidad de los trabajadores en su entorno de trabajo, el miedo a las represalias de los superiores o las denuncias por mal comportamiento son factores que influyen negativamente. De esta forma, garantizar un canal de confidencialidad o un buzón de sugerencias desde el que informar de malas prácticas sin temor a represalias, les aportará seguridad ante sus compañeros y tendrán suficiente confianza para poner en conocimiento de los superiores cualquier conducta reprobable.

Evaluación del desempeño y comportamiento ético

En la actualidad existen numerosos sistemas que miden no solo los resultados individuales de objetivos marcados o el impacto de una campaña a través de los medios digitales, sino que además, también se pueden medir las competencias y valores de los propios trabajadores. Y esto es posible gracias a distintas acciones encaminadas a auditar internamente la ética de la organización.

Deben ponerse en marcha las guías de comportamientos observables donde desde los niveles más altos hasta los puestos de entrada quedan registrados, de forma que no existan diferencias entre la ética que se promulga en los diccionarios de valores y el comportamiento real de los trabajadores. Estos sistemas son capaces de garantizar que se cumple correctamente con los valores marcados por la empresa para promover comportamientos éticos y adecuados dentro de la organización. Para realizarlo se pueden seguir acciones como:

1. Llevar a cabo encuestas de satisfacción laboral a los trabajadores. En estas encuestas de moral podrán expresar sus quejas y sugerencias con total libertad.

2. Realizar también entrevistas periódicas que permitan conocer de cerca la ética del conjunto de los trabajadores. Además, estas reuniones permiten un conocimiento más profundo y cercano del empleado, llegando a conocer si se siente cómodo, motivado o realizado dentro del entorno de trabajo. Es un buen momento además, para incentivarlo valorando positivamente un trabajo bien hecho, de forma que mejorará su crecimiento y desarrollo laboral.

3. Medir el grado de satisfacción de los empleados mediante el absentismo laboral. Una forma muy clara de saber si se sienten a gusto y motivados, es saber si no se alejan del trabajo, es posible que pongan más excusas para no ir aquellos que estén descontentos o se sientan presionados.

4. Analizar la productividad. Cuando los empleados trabajan sin presión y felices, desempeñan mucho más eficaz y rápidamente su labor, de forma que la producción es un claro indicador de un ambiente laboral adecuado o por el contrario, desestructurado y poco colaborativo.

5. La rotación de los trabajadores. Observar si es baja, será una clara muestra de que están contentos con su trabajo, en cambio si esta aumenta, puede suponer que no hay buen ambiente de trabajo o buscan mejores condiciones, por lo que se hace necesario poner en marcha las acciones oportunas.

En resumen, los distintos estudios sobre valores éticos en las empresas han venido a ratificar que los empleados que se encuentran en entornos laborales favorables y cuentan con una buena base ética, consiguen no solo estar más motivados y concentrados en sus funciones sino que además, se involucran mucho más en las empresas, renunciando a una perspectiva individualista y trabajando en la defensa de todo el equipo. Así, las normas éticas deben plantearse como una herramienta más al servicio de las compañías, para mejorar en competitividad, innovación y confianza.

Por Jesús Gómez

Fomentar la ética en las organizaciones 1 de 2

Tradicionalmente en el mundo de la empresa, sobre todo dentro de las PYMES, los modelos productivos estaban basados principalmente en la rigidez y la falta de códigos deontológicos y valores. La falsa idea de que la relación con los trabajadores no iba a aportar mejora alguna a la productividad y crecimiento empresarial hacía que no se atendiese a aspectos básicos como crear un buen gobierno organizativo. Incluso existen corrientes de expertos que asocian esta falta de ética a la actual crisis imperante, tanto económica como de valores. Por ello, desde hace unos años se están incrementando los esfuerzos dirigidos hacia la implantación de códigos deontológicos que buscan ante todo reforzar los valores y cultura corporativa dentro de las distintas instituciones y empresas.

En qué consisten los códigos éticos?

El concepto de ética alude según Aranguren a la moral pensada y a la moral vivida, basada esta última en los distintos referentes morales que van a ser los que sirvan para orientar el comportamiento tanto de personas como de instituciones. Los conceptos de ética y empresa han coexistido en las sociedades sin llegar a unirse, ya que una errónea interpretación de la ética, la acercaba a aspectos subjetivos, de creencias y no a un valor que puede implementar las empresas de forma eficaz. Existía una idea generalizada de que la única función de una empresa era obtener beneficios y maximizar la rentabilidad, por lo que no había cabida para la moral aquí. Por otro lado, corrientes como la desarrollada por Solomon (1997) defendían la existencia de ciertas obligaciones por parte de las empresas, no únicamente hacia sus accionistas sino también hacia los consumidores y las sociedades en general.

Son tesis que parten de la responsabilidad que tienen las empresas de mantener un equilibrio entre sus objetivos financieros y los de carácter social, porque deben ofrecer servicios de calidad y que no resulten perjudiciales para las comunidades.
Poco a poco, la mentalidad empresarial y las políticas de Responsabilidad Social Corporativa han ido avanzando conjuntamente hacia la promoción de códigos de conducta éticos que buscan una cultura empresarial más solidaria y humana. De forma que fomentar los valores éticos entre los trabajadores, se está empezando a entender como fuente potencial de riqueza, ya que las sinergias y mejoras en este campo, están dando lugar a una mayor optimización y mejores beneficios económicos.

En la actualidad, la ética de la empresa se está convirtiendo en un activo necesario e indiscutible y las empresas, bien sea por obligación o por convicción, están poniendo en marcha acciones vinculadas a promover una cultura más solidaria y justa.

Ventajas de cuidar la ética laboral.

Crear un entorno de trabajo agradable y que sea capaz de fomentar en los trabajadores unos valores de cooperación, positivismo y compañerismo, es fundamental para el buen funcionamiento y crecimiento de una empresa. Entre las ventajas que aportaría estarían:

1. Cuando los empleados se sienten valorados e integrados en el trabajo estarán felices, irán cada día con energías renovadas e interés por conseguir mejoras para su compañía, sintiéndose identificados con su éxito. Esta satisfacción se traduce en una mayor productividad y rendimiento y en un trabajo más eficiente y creativo, ya que no tendrán otras preocupaciones que le impidan la máxima atención y dedicación.

2. Los trabajadores satisfechos con sus trabajos tienen una visión positiva de estos, además de ser mucho más eficientes, estarán mucho más motivados, lo que se traduce en menos absentismo o rotaciones.

3. En los puestos de cara al público además, la importancia de mantener un buen ambiente laboral resulta fundamental para no perder clientes o atraer otros nuevos, ya que un empleado motivado y feliz será capaz de comportarse de una forma mucho más atenta, dinámica y agradable con los clientes, lo que repercutirá positivamente en las ventas.

Por: Jesús Gómez

EL ESPEJO DE GANDHI💭

Un día le preguntaron a Mahatma Gandhi cuáles eran los factores que destruyen al ser humano?? Y Él respondió así:

🔹La Política sin principios,
🔹El Placer sin compromiso,
🔹La Riqueza sin trabajo
🔹La Sabiduría sin carácter
🔹Los Negocios sin moral
🔹La Ciencia sin humanidad, y;
🔹La Oración sin caridad…

Ghandi dijo que la vida le había enseñado que:

🔸La gente es amable, si yo soy amable.
🔸Que las personas están tristes, si estoy triste.
🔸Que todos me quieren, si yo los quiero.
🔸Que todos son malos, si yo los odio.
🔸Que hay caras sonrientes, si les sonrío.
🔸Que hay caras amargas, si estoy amargado.
🔸Que el mundo está feliz, si yo soy feliz.
🔸Que la gente se enoja, si yo estoy enojado.
🔸Que las personas son agradecidas, si yo soy agradecido.

La vida es como un espejo:
Si sonrío, el espejo me devuelve la sonrisa.
La actitud que tome frente a la vida, es la misma que la vida tomará ante mí.

“El que quiera ser amado, que Ame”.

No compliques las cosas, es así de simple:

¿Extrañas? ¡¡¡LLAMA!!!

💭¿Quiéres ver a alguien?. ¡¡¡INVITA!!!

¿Quiéres que te comprendan? ¡¡¡EXPLICA DE NUEVO!!!

¿Tiénes duda? ¡¡¡PREGUNTA!!!

¿No te gusta algo? ¡¡¡DESÉCHALO!!!

¿Te gusta algo? ¡¡¡CUÍDALO!!!

¿Tiénes metas? ¡¡¡CUMPLELAS !!!

Estar vivo no es lo mismo que VIVIR!!! La vida no son los años, la vida son momentos que la forman día a día y tu la mereces, vívela de la mejor manera…

Enviado por Ed Ag Rum

El Cuidado: un tema de complementariedad

Las carreras tradicionalmente representadas por los hombres están siendo permeadas por talento femenino buscando expandir sus habilidades y participar en rubros y sectores nuevos. La presencia de mujeres en carreras STEAM (ciencias, tecnologías, ingenierías, artes y matemáticas, por sus siglas en inglés ) está permitiendo la formación de un pool de talento para ocupar puestos de alto rendimiento en la fuerza laboral. Los estudios profesionales superiores de las mujeres en estas áreas, y en las que tradicionalmente se han posicionado, generan oportunidades de desarrollo de talento para ingresar a equipos de trabajo diversos y multidisciplinarios.

La inclusión de mujeres talentosas profesionales a las empresas incrementa la competitividad de las mismas y cultiva una estrategia de negocio actual y global. La retención y permanencia del talento femenino depende de varios factores aparte del talento y preparación de las profesionistas; la construcción de una cultura laboral inclusiva que responda a las verdaderas necesidades de las colaboradoras es estructuralmente fundamental.

La brecha de participación de las mujeres en el mercado laboral está fuertemente vinculada con la noción de roles de género establecidos en la sociedad. Estos roles y modelos establecen una división clara de las tareas entre generaciones y entre sexos. Las mujeres permanecen siendo responsables de las labores domésticas, de crianza de niño y cuidado de adultos mayores o enfermos generando una doble jornada laboral que satura y limita sus oportunidades de desarrollo profesional y participación social. La creciente participación de la mujer en el mercado laboral, el reconocimiento y valoración de su autonomía financiera y su permanencia en estudios profesionales superiores, obliga el replanteamiento y restructuración de la común división entre el varón y la mujer y el trabajo doméstico.

La mujer, con tantas responsabilidades en la crianza, en el trabajo y en el hogar está sobrecargada y está generando la necesidad de un nuevo modelo de rol de paternidad que incluya la demanda sobre los varones para que asuman un mayor compromiso y responsabilidad en las tareas domésticas, la crianza de niños y el cuidado de adultos mayores o enfermos se ha convertido en un nuevo paradigma en la época actual. La falta de un mecanismo de conciliación e integración entre la vida personal, familiar y profesional tiene como consecuencia un impacto negativo sobre la calidad de vida del hogar.

Es un requerimiento del siglo XXI superar el modelo del trabajador profesionista ideal; hombre sin obligaciones ni deseos para tener un rol activo, corresponsable y copartícipe en su familia o vida personal. Hace falta repensar y adaptar el trabajo del hogar a las necesidades de la familia de este siglo, cambiar la percepción de las mujeres como fuerza de trabajo secundaria a primaria e impulsar que su participación sea esencial en el nuevo modelo socio-económico actual. La recuperación de la vida familiar como espacio esencial para el desarrollo y plenitud humana impulsa y exige que se vea la corresponsabilidad social de los cuidados como un ámbito propio del varón y la mujer.

Los cambios de paradigmas culturales hoy ya son una realidad en algunos países latinos como Colombia. Los roles en las tareas domésticas tradicionales de hombres y mujeres se han venido transformando; antes, la cultura machista planteaba la desigualdad en el hogar con acuerdos tácitos en donde el hombre era el encargado de las cosas de fuera de la casa: la producción, los asuntos públicos, políticos y la mujer era la de las tareas domésticas, la del cuidado emocional, la de las comunicaciones.

En la actualidad, existe la posibilidad de relaciones más igualitarias, donde ponen los dos, varón y mujer construyen sus propios paradigmas, lo que les permite ajustarse con mayor comodidad y eficacia para resolver los asuntos de crianza y el manejo de los asuntos domésticos. Debe haber corresponsabilidad si se quiere una sociedad más humana y habitable. Cada hogar debe diseñar su propio mundo y sus propias reglas sobre la distribución del trabajo doméstico partiendo, por supuesto, de hacer tareas que les gusten a ambos y desechando la idea de que son solo las mujeres las que deben ser las responsables de la casa. Hay que romper paradigmas: que los hombres asuman que ésta no es una ayuda, ni una participación, es una tarea que debe ser asumida como una corresponsabilidad y co-creación juntos.

Por: María del Carmen Bernal

Publicado originalmente en Milenio

 

Empresarialidad

La mayoría de los CEOs dudan seriamente de su habilidad para enfrentar la complejidad que aumenta rápidamente. Sin embargo, un grupo de organizaciones constantemente ha tenido un muy buen desempeño. ¿Cómo es que estas organizaciones sobresalientes disminuyen la complejidad e incluso la convierten en una oportunidad?

Los CEOs deben reorganizar sus carteras, modelos de negocio, viejas formas de trabajo e hipótesis arraigadas. Deben enfocarse en lo que ahora les interesa a los clientes y deben volver a evaluar cómo se genera el valor.

Los CEOs ahora se dan cuenta de que la creatividad supera a las otras características de liderazgo. Los líderes creativos se sienten cómodos con la ambigüedad y la experimentación. Para poder comunicarse con una nueva generación e inspirarla, se dirigen e interactúan de maneras completamente nuevas.

Los CEOs mencionaron que la creatividad será la cualidad de liderazgo más importante durante los próximos cinco años.

  • Creatividad
  • Integridad
  • Pensamiento global
  • Influencia
  • Apertura
  • Dedicación
  • Enfoque en la sostenibilidad

Los clientes nunca han tenido tanta información ni tantas opciones. La prioridad más importante de los CEOs es «conectarse» con los clientes para predecir mejor y proporcionarles lo que ellos realmente quieren.

La familiaridad con el cliente es lo más importante en la mente de los CEOs. El 88 por ciento de todos los CEOs y un asombroso 95 por ciento de las organizaciones sobresalientes, escogieron acercarse más al cliente como la dimensión más importante para llevar a cabo su estrategia en los próximos cinco años.

Estos CEOs están convencidos de que no sólo deben estar conectados (o reconectándose) con los clientes sino que también deben seguir aprendiendo a conocer cómo fortalecer dichos vínculos.

Los CEOs están dominando la complejidad de innumerables maneras. Están rediseñando las estrategias operativas para lograr la máxima flexibilidad y agilidad. Integran la valorada complejidad en las interacciones con el cliente, los servicios y los productos elegantemente simples.

Además de la presión, se encuentra la fragmentación rápida. El mundo puede ser plano, pero está formado por mercados diferenciados, proliferación de productos y categorías de servicios y segmentos de clientes cada vez más individualizados.

Dicha diversidad y fragmentación se suma en gran medida a la complejidad que los líderes del sector público y privado están experimentando.

Si mira hacia el futuro, las posibilidades de sacarle provecho a la complejidad se están expandiendo rápidamente. Para los CEOs y sus organizaciones, evitar la complejidad no es una opción, la clave está en cómo responderán ante ella.

Sólo algunas preguntas:

¿Permitirán que la complejidad se convierta en una fuerza sofocante que reduzca la receptividad, agobie a los empleados y a los clientes o amenace a las ganancias?

¿Cuentan con el liderazgo creativo, las relaciones con los clientes y la destreza operativa para transformarla en una ventaja real?

Las cosas cambian…

Las personas con cierta edad y experiencia llegan a añorar los días en que el tráfico en la ciudad era menor, en el que se podía jugar en la calle, en la que compartir una paleta o un dulce no implicaba preocupación alguna con temas de contaminación, en el que no existían los teléfonos celulares y los padres sabían en donde se encontraban sus hijos y se confiaba en la palabra y el compromiso de la hora de llegada, en la que en las empresas se conocía por nombre a todos y cada uno de los trabajadores, a los proveedores y clientes; en donde el resultado de las empresas estaba claro para todos y no se desarrollaban estrategias fiscales para generar procesos de engaño al fisco, a los trabajadores, a la sociedad y al país.

Sin embargo, todo ha cambiado. Ha cambiado la tecnología, hoy no podemos “vivir” sin un celular o una Tablet, los padres se comunican con los hijos vía Facebook o por whatsapp. La relación entre muchos de los novios es de “amigos con derechos”, aunque estos derechos no implican ninguna responsabilidad u obligación. La velocidad de respuesta en los negocios se ha modificado, ahora deseamos que los Retornos sobre la Inversión se realicen en tiempos muy cortos, no consideramos generar planes de carrera para los colaboradores ya que “como existe mucha mano de obra, no importa el retener a los talentos”. No hacemos ni planes de vida ni planes de carrera. Ya no hablemos de planes de ahorro…

Pero todo esto que está sucediendo en el mundo, hoy y ahora, afecta radicalmente a las empresas.

Nos guste o no, las empresas –hasta ahora- están formadas en su mayoría por personas, las cuales tienen necesidades y objetivos diferentes y que no necesariamente van a coincidir con los objetivos que tiene la empresa. Las personas llegamos a las organizaciones con valores propios, en teoría obtenidos del seno materno, de la familia. Pero como ahora, desgraciadamente cada día tenemos más familias disfuncionales en donde los hijos no son atendidos con principios y valores, entonces esto repercutirá necesariamente en el proceso social de la empresa.

En estos momentos están luchando, sí luchando, dos o tres generaciones en las empresas, con pensamientos, comportamientos, visualizaciones de la vida y los negocios diferentes. Las generaciones de los baby boomers, que fueron educados bajo principios de obediencia, visión y compromisos a largo plazo, en donde ser colaborador de una sola empresa por 25 o 30 años era lo más adecuado. Después tenemos a los nacidos en los años 70´s y 80´s en donde existe toda una mecánica del cambio, para ellos los movimientos sociales son muy importantes, en donde la comunidad es más importante que la persona. Llegamos al final a los Millenians,  nacidos en los 90´s y a la fecha pero que en las empresas no toleran presiones extremas, cambian constantemente de trabajo, son altamente tecnificados, y al mismo tiempo poco sociables así como con muy bajo nivel a la frustración.

Hoy en día, en las empresas tenemos que trabajar con estas generaciones diferentes, pero además hacerlas convivir y funcionar adecuadamente.

Hoy, uno de los grandes retos de la Dirección es el poder hacer que todas las generaciones vayan, a pesar de sus individualidades y de sus características, en un camino común que ayude a la empresa a competir internacionalmente.

La función del director ha crecido y se ha hecho más compleja ya que ahora además de hacer que la empresa obtenga utilidades, que cumpla con su responsabilidad social, mantener en el tiempo a la empresa con sus accionistas, por los accionistas y a pesar de ellos; y hacer crecer a todos los colaboradores, ahora tiene que cuidar a todo su talento. El director tiene que analizar cómo con tantos pensamientos encontrados, retiene al talento en la organización, contento, motivado y con visión a largo plazo.

La empresa que triunfan se preocupan seriamente por su gente, las respetan y reconocen sus diferencias. Todos servimos para algo, pero no todos servimos para lo mismo.

¿Y Usted, qué hace?