Aprender a desaprender

Qué podemos decir que inspira a un emprendedor al soñar y poner en marcha un negocio, individual en un inicio, y hacerlo crecer con constancia y disciplina a través de los años.

¿Qué es lo que hace a algunas personas el ver hacia el futuro y no sólo vivir el presente o peor aún estancarse en el pasado?

El emprendedor es una persona, con fortalezas y debilidades, como toda persona, en proceso de formación y perfectible, sin embargo a diferencia de los demás, que no se encuentran en el término de emprendedores, una característica especial es que: aprenden a desaprender muy rápidamente para volver a aprender y con ello, logran superar con mayor facilidad los errores cometidos durante su aventura empresarial, los cuales serán muchos y costosos. No se detienen ya que entienden que en un mundo cambiante el que se detiene: se unde.

Aprender a desaprender implica el salir permanentemente de su área de confort, el saber que lo logrado no será por un tiempo infinito o para siempre, que todo el tiempo habrá empresas y personas con ánimos de hacer las cosas mejor que nosotros y que son más técnicos, más calificados y con visiones empresariales, familiares y personales diferentes.

Quien no aprende a desaprender para volver a aprender, rápidamente se quedará en tiempos pasados, viviendo del pasado o solamente tratando de sortear el presente. Se requiere de mucha disciplina y valor para brincar el llamado del confort y el ego mayúsculo que se genera al obtener y lograr grandes éxitos empresariales, sin embargo también se necesita humildad para entender que lo realizado no fué obra de una sola persona, sino de un equipo de trabajo que hombro a hombro compartió ese sueño y desea crecer personal, profesional, laboral y económicamente.

La persona que entiende que tiene que aprender a desaprender para después volver a aprender, tendrá éxito y una visión a futuro tanto en lo profesional como en lo personal.

¿Y Usted ya desaprendió lo aprendido para volver a aprender?

 

 

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El Efecto Pigmaléon

Eva Maria Rodríguez el 27 Noviembre, 2014 comentó lo siguiente sobre el Efecto Pigmaleón: “El efecto Pigmalión es un término que utilizó el psicólogo social Robert Rosenthal a raíz de unos experimentos realizados en 1965 para referirse al fenómeno mediante el cual las expectativas y creencias de una persona influyen en el rendimiento de otra. Rosenthal bautizó este efecto con el nombre del mito griego Pigmalión

En la obra del poeta OvidioPigmalión era un escultor que vivía en la isla de Creta y que se enamoró de una estatua que él mismo había creado: Galatea. Tan fuertes eran sus sentimientos por ella que pidió a los dioses que la convirtieran en una mujer de carne y hueso para poder amarla como una a una mujer real y Afrodita le concedió su deseo. Más tarde Pigmalión se casó con ella y fruto de su amor, nació Pafo, su hija.

Pigmalión y Galatea

También conocido como la profecía auto-cumplida, la esencia del efecto Pigmalión, consiste en cómo las altas expectativas de alguien en relación a otra persona dan como resultado un alto rendimiento en esta última, o en cómo unas expectativas bajas influyen en el otro de manera negativa, afectando a su rendimiento. Cuando estas expectativas, ya sean altas o bajas, proceden de un individuo hacia sí mismo el fenómenos se conoce como efecto Galatea. 

Así, el proceso clave que subyace tanto al efecto Pigmalión como al efecto Galatea es el poder de las expectativas y cómo estas influyen en las conductas y rendimientos, tanto de los demás como de nosotros mismos. Por lo que si tenemos en cuenta estos efectos, nuestras creencias son más importante de lo que pensamos.”

El hoy y ahora:

En muchas empresas familiares, el efecto Pigmaleón se da de Padres a Hijos. Se espera con ansias que los hijos mejoren lo realizado empresarialmente por los padres y así crecer el patrimonio familiar. A veces, también se desea que el hijo, por lo general el primogénito se convierta, al fallecer el padre, en el patriarca de la familia, dándole responsabilidad sobre el resto de la familia o hermanos que no ha pedido y en ocasiones no desea asumir.

La familia forma y forja a los hijos para hacerse cargo de la o las empresas que a través de mucho esfuerzo que los abuelos y padres han realizado a través del tiempo y en diferentes momentos históricos. Pero aquí vienen varias preguntas:

1.- ¿Y si al hijo no le interesa continuar con la empresa o empresas familiares?

2.- ¿Si el primogénito no tiene la capacidad y talento empresarial para ser la cabeza de las empresas familiares?

3.- ¿Si no hay hijos varones en la familia?

En algunas empresas familiares, los padres llegan a destruir en los hijos el deseo empresarial, la confianza y amor a las empresas, llamándoles inútiles o insultándoles frente a personas ajenas o no a la familia, haciéndoles quedar en vergüenza ante otras personas por los errores cometidos principalmente por la falta de experiencia. Es quizás aquí en donde los padres pierden la confianza de la sucesión hacia los hijos.

El problema básico es que el padre desea en sus adentros tener un “clon” de sí mismo, sin considerar que las personas son diferentes de las otras, que los tiempos y circunstancias han cambiado y que los ritmos empresariales no son los mismos de cuando se generaron y crecieron los grupos familiares empresariales.

El resultado al final de estas circunstancias es: Buscar un socio externo como Director General o como operador financiero que opere lo que no le ha permitido operar a sus hijos, buscando al final un buen precio de venta para la empresa, pensando que lo importante es darle dinero o bienes a sus hijos por medio de decisiones testamentarias, sin embargo el gran daño ya se ha hecho a los hijos al no hacerlo creer, ser personas, ser profesionales,…ser felices.

El Gobierno Corporativo ayuda a las empresas familiares a consolidarse, a institucionalizarse, a darle a cada quien su lugar y sus responsabilidades, ayuda a los padres e hijos a tener que reportar a un Consejo de Administración sin en conflicto del reporte familiar.

El Gobierno corporativo ayuda a evitar el Efecto Pigmaleón. ¿Usted ya tiene su Gobierno Corporativo?

 

 

El Sistema de Producción de Toyota TPS

La excelencia es hacer algo común de una manera fuera de lo común:  Booker T. Washington.

El sistema TPS está cuidadosamente diseñado para satisfacer los requerimientos del cliente, mediante procesos ágiles enfocados a la generación de valor, la eliminación de desperdicio y la mejora continua.

La fuerza del sistema TPS radica en una poderosa cultura con particular flexibilidad, capacidad de aprender y mejorar.

El sistema TPS esta enfocado a identificar y eliminar el desperdicio (actividades que no agregan valor) a través de la mejora continua.

Las 4 reglas:

Regla 1 (how people work): Todo trabajo debe ser altamente detallado en contenido, secuencia, tiempo y resultado esperado.

Regla 2 (how people connect): Toda conexión cliente-proveedor debe ser directa y debe existir un medio inequívoco y/o inambiguo (sí / no) de comunicar requerimientos y respuestas.

Regla 3 (how the line is constructed): La ruta/flujo de todo producto y servicio debe ser simple y directa.

Regla 4 (how to improve): Cualquier mejora debe ser manejada de acuerdo al “método científico”, bajo la guía de un tutor y ejecutada en el lugar de trabajo.

La filosofía como fundamento.

1.Tomar decisiones buscando beneficios a largo plazo, aún a expensas de resultados financieros de corto plazo.

reducción de costo ha sido la pasión de Ohno creador del TPS en el piso de producción. Aún así no es la reducción de costos lo que dirige a Toyota. Lo que los guía es un sentido de propósito que sobrepasa cualquier decisión de corto plazo que se  tenga que tomar. Los ejecutivos de Toyota entienden su lugar en la historia de la compañía, trabajan para llevar a su compañia al siguiente nivel.

Toyota siempre tiene en la mente la meta de generar valor para el cliente, la sociedad y la economía. Este es su compromiso, su responsabilidad. Un ejemplo de esto fue cuando Kiichiro Toyoda renuncio a la compañía que el fundo, por que las condiciones económicas lo forzaron a dar de baja a varios asociados.

 

El proceso correcto producirá los resultados correctos.

2.El crear flujos continuos en los procesos trae los problemas a la superficie.

La razón de crear flujo no es solo tener material o información moviéndose rápidamente, es ligar procesos y gente a los problemas que salen a la superficie de manera inmediata. Flujo es la clave para la verdadera mejora continua de un proceso y para desarrollar a la gente.

3.Usar sistemas “jalar” evita sobre producir.

La demanda de servicios y productos de los clientes es extrema. Ellos quieren productos cuando ellos quieren, en la cantidad que desean y no entregárselos es inaceptable. Que hacer? La respuesta obvia es rentar una bodega y almacenar cantidades grandes de inventario de manera que tú tienes lo máximo de algo que ellos tal vez pudieran querer. Toyota ha probado a lo largo del tiempo que esta es la respuesta equivocada. De hecho almacenar inventario basado en un pronóstico de venta casi siempre te lleva al caos, apagar fuegos y correr tras los “productos que realmente quiere el cliente”. Toyota encontró una mejor manera de conseguirlo, emulando los supermercados Americanos. Almacena una relativamente pequeña cantidad de cada producto y surte el supermercado frecuentemente basado en lo que el cliente realmente tomo. El sistema Kanban es frecuentemente visto como la rubrica del TPS.

4.Nivelar la carga de trabajo permite estabilidad.

La única manera de crear realmente flujo continuo es teniendo alguna estabilidad en la carga de trabajo, o Heijunka. Si la demanda de una organización suba y baja dramáticamente esto forza a la empresa a ser reactiva en su modelo de trabajo. El desperdicio de manera natural aparece. La estandarización se vuelve imposible. Muchas compañías creen que esta variación en la carga de trabajo es una consecuencia natural de un ambiente inestable. Toyota no lo cree. Toyota trabaja en maneras de nivelar la carga de trabajo. Altas y bajas son manejadas a través de una fuerza de trabajo flexible de subcontrato o proveedores (Toyota USA fabrica de Kentocky dan plantas cada año pero un empleado subcontratado se separa a los dos años).

5.Construir una cultura que promueva parar y corregir los problemas, de manera que obtengamos la calidad esperada a la primera vez.

Uno de los fundamentos de su modelo es Jidoka (maquinas con inteligencia humana), así es como construyen la calidad.  Cuando hay un problema no arreglarlo para después, para y corrige ahora. La productividad seguramente sufrirá hoy, pero a largo plazo la productividad sera mayor y los problemas encontrados tendrán contramedidas para enfrentarlos.

6.Estandarizar procesos y actividades es la base para mejorar y facultar a los empleados.

La estandarización generalmente se confunde con rigidez, y la creatividad de los empleados se limita. Toyota encontró lo opuesto, estandarizando hoy las mejores practicas ellos capturan el conocimiento, la mejora continua entonces es mejorar el estándar, entonces las mejoras se incorporan al nuevo estandar. Sin esto cada individuo hará las cosas a su manera buscando hacerlo mejor, pero la compañía no aprende, no se enseñan unos a otros, cuando una persona se mueve de un lugar a otro, todo lo que este sabía se pierde. Es por eso que el estandar provee el punto de partida para una verdadera mejora e innovación en el trabajo.

7.Usar controles visuales ayuda a que los problemas no se oculten.

8.Poner al servicio de nuestra gente y nuestros procesos solamente tecnología confiable

Generar valor para la organización desarrollando a nuestra gente y proveedores.

9.Desarrollar lideres que entiendan nuestra operación, vivan nuestra filosofía y enseñen a sus compañeros.

El proceso siempre toma precedencia sobre la tecnología. (ejem. EAR’s automatizas un proceso ineficiente – firma de la firma)

10.Desarrollar gente y equipos excepcionales que sigan nuestra filosofía.

11.Respetar a nuestros proveedores, retándolos y ayudándolos mejorar.

Resolver problemas genera aprendizaje.

12.Ve y observa por ti mismo hasta entender la situación.

13.Toma decisiones pausadamente y por consenso, considera todas las opciones e implementa lo más rápido posible tus decisiones.

14.Reflexionar y mejorar continuamente te convierte en una organización que aprende.

¿Hoy y ahora, en su empresa utilizan todo o algo del sistema Toyota?

 

 

 

 

 

La vaca flaca

Desgraciadamente en nuestro país, muchas empresas fracasan durante los primeros años de iniciar su sueño de emprendimiento. Se escucha que a los pocos meses de empezar la operación de las compañías, entran en una etapa llamada “el valle de la muerte”.

Sin embargo, la pregunta es ¿porqué sucede esto?, ¿Cuáles son las causas que no permiten a los empresarios continuar con su emprendimiento, con su sueño?, ¿Serán acaso razones financieras, operacionales, de madurez empresarial, de conocimientos, de madurez directiva y empresarial, comerciales?, ¿Serán todas ellas juntas?.

Las empresas que perduran realizan con simpleza ciertas cosas:

  1. Definen claramente la visión de la empresa a cinco años por lo menos.
  2. Desarrollan con claridad sus procesos.
  3. Han generado correctamente objetivos y métricos.
  4. Realizan una evaluación del desempeño de forma ética.
  5. Son muy disciplinados.
  6. Cada año “matan la vaca flaca”.

Es probable que al realizar los primeros tres puntos,  lo aprendido anteriormente ya sea en labores profesionales anteriores o en las universidades nos llevarán a cierta posibilidad de éxito. Sin embargo, los problemas inician cuando tenemos que generar de los puntos 4 al 6.

Evaluar de forma ética, para muchas personas les resulta muy complicado, ya que no siempre se desea que sus colaboradores crezcan en todos sentidos.

Las empresas exitosas son muy disciplinadas y no se dan el lujo de perder la visión de su empresa, comprometiendo el largo plazo por las decisiones a corto plazo, aunque esto llegara a implicar un beneficio económico a corto plazo.

Sin embargo, el gran éxito además de la disciplina implica el “matar la vaca flaca”. ¿Pero esto qué es?.

Existe una pequeña historia que habla de un maestro y su súbdito que van a una región muy pobre para tratar de ayudar a sus habitantes. Llegada la noche, son hospedados en una casa de la región en donde los lugareños de esta casa consumían lo que producía una vaca flaca y obviamente a los visitantes los alimentan con este producto.

El alumno conmovido, le comenta a su maestro que será muy importante ayudar a esta familia que se ha quitado el pan de la boca para poder entregárselos.

El maestro convencido de las palabras de su alumnos, toma una daga y degolla a la vaca flaca y le pide al alumno irse de la casa. Desde luego el alumno no entiende lo que su maestro acaba de realizar pero obedece a su maestro y parten.

Poco tiempo después, regresan al lugar y éste ya tiene la casa con algunos elementos de construcción de mayor fortaleza, unas pocas gallinas, unos cerditos, cosechan algunas legumbres y tienen un pequeño becerro.

Se pueden imaginar que en su empresa el 20% de los clientes que representan el 80% de sus ingresos, el día de mañana les digan que ya no serán sus clientes. ¿Qué harían Ustedes?

Matar la Vaca Flaca significa permanentemente salir de su área de confort, estar preparados para hacer crecer nuevos clientes que sustituyan a los actuales, sin perder los actuales. Significa buscar siempre la mejora contínua y la innovación.

Para sostenerse y crecer las empresas exitosas hacen lo siguiente: Siguen su visión, definen claramente sus procesos, generan metas y métricos,  evalúan, son muy disciplinados y matan la vaca flaca.

¿Y Usted ya mató a su Vaca Flaca?

 

A río revuelto…

A río revuelto, ganancia de pescadores” es un refrán popular que se refiere a aquellas personas que suelen sacar provecho de las situaciones de caos o desorden. Como tal, es un dicho de origen español, muy extendido en España y América.

El refrán, en este sentido, hace referencia a una situación real: cuando las aguas de un río se encuentran revueltas es cuando más pesca se puede sacar. Así, traza un paralelismo con los momentos de confusión, cambios o desavenencias, de los cuales hay personas que tienden a aprovecharse.

La frase puede interpretarse, por un lado, como una advertencia sobre las personas oportunistas que sacan beneficios de los males ajenos. Desde otro ángulo más positivo, el refrán también puede verse como un dicho que muestra que en toda situación adversa siempre existe alguna oportunidad de provecho.

Cuando los dueños de las empresas, sean micro, pequeñas o medianas empresas no tienen la precaución, pero sobre todo la voluntad de realizar su testamento, lo que sucede es que al morir ellos, no sólo la esposa o hijos directos tienen derecho a reclamar los bienes y propiedades de la familia, también otros familiares del deudo.

Desgraciadamente en el país, todavía no se tiene la cultura de la generación del testamento, pensando, ilusamente, que al hacerlo lo que se busca es que fallezca la persona.

Hacer el testamento por parte del dueño de una empresa es un acto de responsabilidad hacia él, su familia y su compañía. No hacerlo significa ignorancia, falta de amor a su familia y sobre todo una carencia total de agudeza y responsailidad directiva.

Desgraciadamente hemos conocido muchos casos en el que el fundador o dueño de la empesa fallece en circunstancias diversas, ya sea una enfermedad o un accidente, sin dejar claro los términos de su testamento. Las esposas, además de viudas (si lo hijos son pequeños), tienen que cargar con su dolor y la responsabilidad de la empresa, sin saber las condiciones reales en la que se encuentra. Pero si los hijos son mayores, podrían pelearse entre ellos por los bienes materiales y terminar así una familia. Es posible que a alguno o algunos de ellos lo que más les importe sean los bienes y no las personas. En estos casos existen amplias posibilidades de que se venda el negocio o cierre ya que no se preparó a la familia para diversas contingencias que podrían suceder como es la muerte.

La falta de orden empresarial, la carencia de disciplina y la corta visión directiva lleva a muchos empresarios o dueños de empresa a no planear a futuro su situación patrimonial y testamentaria. Ante esto, lo más seguro es lo menos seguro: No sabrá al final quién heredará los bienes.

¿Y Usted ya realizó su testamento?

La caída y muerte del Gigante

En casi todas las novelas y cuentos infantiles, los gigantes son seres con una gran fuerza, caracter férreo y algunos de ellos con poderes sobrenaturales. Los personajes (no gigantes) de estos cuentos les temes pero al mismo tiempo los honran y rinden respeto; tal pareciera que quisieran ser como ellos.

Los fundadores de empresas o emprendedores, cuyas compañías ya tienen más de 10 años en el mercado,  son vistos por sus colaboradores como aquellos gigantes que han luchado y ganado en todo. Tal parece que hablamos de seres mitológicos o semidioses en este mundo.

Sin embargo, si estos “Gigantes” no han formado un gran equipo que sostenga el desarrollo y grandeza de su “reino”, el teimpo, las enfermedades, la vejez o la llegada de otros “Gigantes” llevarán inmisericordiamente a la “Caída y muerte del Gigante”.

Las empresas familiares tienden a contratar inicialmente a los familiares o amigos en sus organizaciones sin considerar si son los perfiles que se requieren para cierta actividad. Desean estos empresarios subsanar dos cosas: 1) Manos que trabajen y 2) Gente de”Confianza”. La realidad es que es más fácil decirle a un hijo que esta semana no hay flujo y se espere a cobrar unos días más tarde que a un colaborador, Sin embargo, también algunos empresarios se sienten patriarcas de sus familias y es una forma de ser honrados por todos ellos.

Cuando las empresas familiares crecen y no se han preocupado por crear y formar un fuerte o mejor dicho fortísimo departamente de Recursos Humanos que actúe como: un socio para la organización, sea un líder entre los colaboradores, aplique la estrategia y visión de la organización en temas de Desarrollo Organizacional amén de llevar la correcta administración salarial de la empresa todo ello bajo conceptos éticos, entonces la empresa estará preparando al Gigante para “bien morir”.

Todavia hoy, las empresas incluyedo a las familiares están formadas por personas, sin embargo tal pareciera que para muchas de ellas lo importante son los flujos de efectivo, la administración de los activos, los procesos productivos, las estrategias comerciales, la participación de los mercados, la reducción de los costos, la exportación, los esquemas de transporte y logística, etc., sin embargo poco nos preocupamos por hacer crecer al personal, por generar planes de carrera, por realizar verdaderas y justas evaluaciones de desempeño, por generar un pago justo, por tener comportamientos éticos, por tratarlos dignamente, etc., en fin, por entender que sin los colaboradores leales y contentos, las empresas irán necesariamente al caos y a su desaparición.

Invertir en el talento es obtener grandes rendimientos a mediano y largo plazo. Generar planes para que la rotación disminuya significa incrementar su utilidad financiera, participar en más mercados, innovar, ser diferente…

¿Está Usted preparado para cimentar reinos o para bien morir?

 

¿Y si el Príncipe sale Sapo?

Generar el proceso de selección de un gerente es complejo. Ahora imagínense realizar esta acción para seleccionar y definir a un Director General.

Es normal que en las empresas generen las descripciones de puestos, los cuales incluyen, en teoría: el listado general de actividades a realizar, el objetivo general del puesto, los tres o cinco objetivos específicos, los métricos, el sistema de evaluación del desempeño y el plan de carrera de la posición.

Con estos datos, amén de información adicional como es la edad, género, experiencia laboral, afinidades y esquemas de evaluación de compromiso se llega a evaluar y seleccionar a un candidato para ocupar la posición de Gerente. Algunas empresas llegan a evaluar también a las esposas o esposos, según el caso.

Sin embargo, imaginen que se está en la búsqueda de un Director General de una empresa familiar que no sea miembro de la familia. ¿Será el mismo sistema de elección a realizar que cuando se está en la búsqueda de un Gerente?

En una empresa familiar, en términos generales se espera y se preparan a los integrantes de la familia (los hijos) para ocupar las principales posiciones ejecutivas de la organización, incluyendo la Dirección General. Entonces, ¿qué llevaría al dueño de una empresa a delegar esta función para alguien que no tenga el mismo DNA que el o los fundadores de la empresa?

Pudieran existir varias razones para este hecho: a) El fundador está enfermo y los hijos muy pequeños, b) Los hijos no tienen aún la experiencia para soportar esta responsabilidad, c) No hay herederos confiables para el puesto, d) No hay herederos, e) No hay interés en los herederos en la empresa, f) No hay interés en el fundador de que los hijos tomen el mando de la empresa.

Dependiendo de la etapa de la vida de la empresa en la que se encuentre, el Director General o candidato a serlo, deberá de considerar que su paso será transitorio y de preparación para los herederos, si estos están pequeños o aún no listos. Sin embargo, si la empresa desea delegar la función de Dirección General a un extraño a la familia, éste debe de estar listo y preparado para recibir varias presiones y ayudas simltáneas: 1) Apoyo de quien lo invitó al cargo (hasta que la paciencia termine, si es el caso), 2) Altísimas presiones de la familia directa e indirecta hacia el fundador y el nuevo Director General minimizando los logros obtenidos y maximizando los errores generados.

No siempre un buen Gerente o Director de Área es un buen director General. Al Director General también hay que prepararlo para serlo.

Si en realidad la empresa desea institucionalizarse y formar un Gobierno Corporativo, el nuevo Director General deberá de tener la suficiente madurez para reconocer su errores pero lograr las metas que se desean. Es de capital importancia que se rodee de un grupo profesional, que inclusive sepan más que él y le ayude a dirigir los destinos del nuevo emprendimiento a buen puerto.

Si los resultados no llegan con amplia satisfacción durante el primer año, se pondrá en duda la capacidad de este nuevo Director General y de todo su equipo de trabajo y con mayor frecuencia, su salida se verá forzada inclusive por la presión de la familia amén de que los hijos se sentirán con el derecho de poder ejercer el poder que hasta ese momento no les fué conferido.

La planeación estratégica es una herramienta confiable para que ayude a que el “Príncipe no sea sapo” ya que se prevee el futuro basado en un presupuesto y los resultados deberán de ser medidos en una junta de Consejo Consultivo o de Administración mensualmente, de forma tal que se pueda contener los “ánimos de novilleros” de los familiares y sea a través de los presupuestos y la información directiva que se lleve a cabo la gestión de la empresa.

Ahora bien, ¿Usted ya realizó su planeación estratégica y presupuesto para los siguinetes cinco años?

 

El Cambio de Ana

Ana, Ingeniero Industrial por una prestigiosa universidad del Occidente del país, se ha enfrentado en su vida a diversas situaciones familiares y profesionales como el hecho de: no tener el completo apoyo para realizar sus estudios profesionales, el venir de una familia unida pero que no deseaba que su hija estudiara lejos de casa, el tener diversos grupos de amigos, algunos buenos y otros no tanto, el tener jefes con tendencia más de capataces que de ejecutivos profesionales, el tener que vivir sola y buscar su propio sustento.

Ante esta situación, en muchas ocasiones Ana entendió, o alguien se lo dijo, que debería de trabajar más que nadie, tanto tiempo como fuera posible, realizando incluso actividades que no le competían. Se olvidó del equilibrio entre el trabajo, la familia y la persona.

El resultado de esta mala dirección y decisiones fué una enfermedad adquirida que la llevó al hospital por algún tiempo. Al final, y al salir del hospital, en sus trabajos no le valoraron su labor, ya que le comentaban que era su responsabilidad, que al ser una empresa familiar, los recursos limitados llevaban u obligaban a que las pocas personas “de confianza” realizaran muchas y diversas actividades como parte de sus responsabilidades.

En su empresa actual, Ana se ha dado cuenta que es necesario un equilibrio y este hecho enfrenta la conducta y pensamiento de la institución ya que, al estar en crecimiento y con cambios estructurales, no desean en todo estar en orden ya que esto les duele y no les permite margen de maniobra sobre los procesos que se desean establecer.

Las empresas familiares tienden a buscar la subsistecia en una primera etapa pero posteriormente lo que desean son las utilidades sin considerar que estas empresas deben de institucionalizarse y tener la visión de permanecer a pesar de los accionistas.

El trato a los colaboradores no necesariamente es profesional ya que aquellos que buscan crecer y poner orden en la empresa, se enfrentan con la “vieja guardia” formada en muchas de las ocasiones por sus actuales contratantes o jefes que perderán las prerrogativas al realizar los cambios, sin saber ellos, que el no hacerlos implica la pérdida de la confianza y certidumbre de su propio equipo.

Las empresas deben de actuar de una forma ética, buscando sí las utilidades pero formando y haciendo crecer a su personal, respetándolo y sosteniendo su responsabilidad social. Las decisiones de estas empresas, deberán de ser tomadas con una visión a mediano y largo plazo ya que el corto plazo necesariamente afectará a las decisiones de mayor plazo. Estas corporaciones deberán de consideran la formación real de los Gobiernos Corporativos para que las empresas permanezcan con sus accionistas, por sus accionistas y a pesar de sus accionistas.

La tragedia de las empresas es, que al no prestar atención a sus colaboradores, al no tener planes de carrera y vida, al no generar evaluaciones de desempeño, al no realizar pagos justos, al no comportarse éticamente,al no respetar las leyes y las reglas de convivencia y al ser cortos de miras, estas empresas cerrarán inmisericordiamente, dejando a muchas famialias en la indefención al cancelarles las fuentes de empleo.

No permita que su empresa sea así. No permita que talentos como el de Ana abandone la empresa. Recordemos que las personas no renunciamos a la empresa, renunciamos a los jefes.

Forme realmente una empresa, no se consuele solamente con un autoempleo, aunque esté sea muy grande.

Siete puntos claves del liderazgo

Labich nos dice, quizá con cierta ironía (aunque en la fecha en que se escribió su trabajo Dukakis no había demostrado aún su falta de liderazgo en el país), que para Dukakis lo importante en Estados Unidos es lo que él llama la palabra con L (liderazgo). Harry Truman, que resultó un líder más eficaz de lo esperado por la mayoría, define el liderazgo como la “habilidad de lograr que otras personas hagan lo que no desean hacer, y que les agrade hacerlo”. ¿Cómo puede lograrse este resultado paradójico? (2).

1. Confiar en los subordinados

Es más importante la confianza que el control, y aquella sustituye o complementa a este con ventaja, porque la confianza genera en los hombres en quienes se confía un compromiso con los que son objeto de confianza.

Esta es la prueba número uno del liderazgo, el cual implica dos aspectos difíciles de admitir: que los subordinados expresen sus opiniones abiertamente sin temor a que sean diversas del que manda; y el que manda, a su vez, se encuentre dispuesto a aceptar un cierto grado de errores por parte de sus subordinados. Confiar plenamente en ellos, pero enfadarse cuando se equivocan son dos posturas desconcertantes. La confianza implica un cierto margen de tolerancia en el error. En cambio, esta confianza y libertad en los subordinados es compatible con otros aspectos de la organización, los cuales pueden estar muy rígida y estrictamente prefijados, como ocurre, dice nuestro autor, en Mc’ Donald’s, empresa que considera contar con “un laboratorio de 10,000 restaurantes”, porque, en contra de lo que puede verse, hay en ellos un amplio espacio para la experiencia creativa.

2. Presentar un panorama visionario.

Este panorama amplio y prometedor para las actividades de la compañía es compatible con servicios y productos que podrían pensarse como ordinarios y corrientes, de radio doméstico. El caso de Mc’ Donald’s -nada puede ser más casero que una hamburguesa-, puede ponerse otra vez como ejemplo: su fundador, Ray Kroc, supo ver detrás de las hamburguesas el horizonte de una de las empresas mundiales más espectaculares. Sin embargo, esta visión panorámica y entusiasmante no siempre es compatible con la presentación de las utilidades trimestrales que espera el accionista en los informes de la Bolsa. Por eso el liderazgo exige su aplicación a todos los elementos de la empresa: también el accionista. Un verdadero director sabe estimular la visión no sólo entre sus subordinados sino también entre los dueños. Dice Labich que un panorama visionario, bien presentado, es capaz
de hacer subir en Bolsa las acciones de una compañía con más fuerza que un buen reporte de utilidades.

3. Mantener la calma

Se trata de la prueba del ácido de la capacidad de liderazgo. Muchos líderes dejan de serlo en momento de crisis. Y, al revés, hay quienes pasan a ser líderes porque son los que han logrado la calma que todos deseaban, pero nadie poseía. Ser líder es mostrarse afable en momentos de presión, o, dicho con otras palabras más permanentes, mostrar una firmeza desapasionada. En los momentos de crisis no se trata sólo de no derrumbarse, sino de acertar a ir hacia adelante, saliendo del hoyo.

Cuando el jefe no sabe hablar de otra cosa que de sus problemas, genera una brecha de credibilidad que no puede después rellenarse sin graves dificultades. Por esto el verdadero jefe debe tener la capacidad de una acción ambivalente: debe crear momentos de expansión y momentos de contracción, debe suscitar etapas de delegación de funciones y, también, oportunamente, de asunción personal de ellas. Y esto. -asumir personalmente las responsabilidades- es algo que ha de propiciarse a lo largo de toda la organización, y en – todas sus épocas. Lynn R. William, líder del Sindicato de Trabajadores de la industria Siderúrgica en Estados Unidos, fomentó a tal punto esta característica entre sus agremiados que consiguió su asentimiento al siguiente plan: si el patrón recibe suficientes utilidades, ustedes recibirán efectivo; si no es así, recibirán acciones.

4. Alentar riesgos

Este punto clave del liderazgo es complementario del primero: si tenemos confianza en nuestros subordinados, los riesgos no pueden ser monopolizados por nosotros. Tener confianza en alguien significa sobre todo confiar en su capacidad de asumir riesgos con éxito. Tiene sentido, por tanto, el que Frederick W. Smith haya asentado en su Guía del administrador de Federal Express: “el temor al fracaso nunca debe ser la razón para no tratar de hacer algo diferente”.

5. Ser un experto

De August Busch, jefe de Anheuser-Busch, se decía: “lo que August Busch no sepa de cerveza es información que no vale la pena conocer”. Labich sale al paso de los líderes líricos, como los llamaríamos nosotros. El jefe debe tener experiencia respecto de aquello que manda. Por lo menos debe tener experiencia en mandar. Si no tiene la experiencia en el ramo debe adquirirla cuanto antes, incluso asistiendo a cursos intensivos, como hizo el jefe de la Apple para ponerse al tanto de las tecnologías avanzadas en las corporaciones de Estados Unidos.

6. Estimular la expresión de la inconformidad

El líder debe crear un espacio en donde sea deseable tener desacuerdos o inconformidades: alentar la controversia es facilitar que las personas digan lo que piensan, lo cual, sin duda, es el mejor modo de conocer su manera de pensar. Addison Barry Rand, jefe de mercadotecnia de Xerox, departamento que cuenta con treinta y tres mil empleados, hace una afirmación que todo líder debería suscribir: “cuanto más alto se llegue en una organización, más importante es que las personas le digan si está haciendo bien las cosas o no. Si tiene usted personas que a todo dicen que sí, o usted o ellas sobran”.

7. Simplificar

Sería extraño que después de En busca de la excelencia, de Thomas Peters y Robert Waterman Jr., (3) y, sobre todo, después de la Teoría k (4), no apareciera este como punto clave del liderazgo, Simplificar no es sólo hacer más con menos (que es nuestra personal definición de la simplificación) sino también centrarse en lo importante, dar respuestas sencillas a preguntas complejas, atacar con vigor a la burocracia y, finalmente, disminuir los reglamentos restrictivos.

Al terminar su estudio, que hemos resumido aquí de forma muy apretada, no sin añadir aquello que, obvio o no, nos pareció importante, Kenneth Labich menciona, además, otras dos propiedades del líder como colofón de su artículo. Tal vez por simplificar el también, no ha querido introducirlos en su esquema de siete puntos. Pero nosotros no dudaríamos de hacerlo. Si tuviéramos que elaborar una lista de nueve puntos claves para liderazgo, añadiríamos, a los formalmente señalados por nuestro autor, estos otros dos: tener un delicado sentido de la justicia y poseer un amplio sentido de equilibrio en la vida (en palabras de Shading, saber “cuándo cerrar la puerta e irse a casa”, o, con las de Sturdivant, tener “vidas verdaderas y reales fuera de la oficina”).

Labich finaliza su denso estudio parodiando a Dukakis: lo que se necesita no es la palabra con L, de líder. Cuando nos preguntamos si vale la pena o no seguir a alguien, tarde o temprano aparece la palabra con C: carácter.

(1) Kenneth Labich. Los siete puntos claves para lograr el liderazgo en la empresa. Fortune , 24-X-88, p. 54.
(2) La direccion de hombres tiene un caracter no ya paradojico sino, coma senal6 Karl Jaspers, casi contradictorio: Cfr. C. Llano Analisis de la Acci6n Directiva, El estilo de mando, Limusa, 1979. Mexico, D.F.4
(3) Peters, y Waterman, En busca de la excelencia. Lasser Press, Mexi co,D.F.1982.
(4) Cfr. Carlos Llano y Francisco Olgufn. Teorfa K.,(P)FHN-141 apud, IPADE, Mexico, 19 88.6

Nota elaborada por el Dr. Carlos Llano Cifuentes del Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa con la colaboración de la Lic. Lourdes Epstein de Hurtado.

La puntualidad en las organizaciones

Tal pareciera que la puntualidad en las organizaciones no es un tema tan importante como debiera serlo.

Las reuniones de trabajo es común que inicien unos minutos después de el horairo establecido. Los arranques de las plantas productivas, normalmente operan minutos después de lo programado. Las mercancías, productos o servicios llegan a los clientes después de los horarios estipulados.

En algunos lugares de la República Mexicana, al parecer la puntualidad no es un compromiso no forma parte del ADN de las personas, de tal forma que consideran que avisar 5 minutos antes de la cita que llegarán 30 minutos tarde, los libra de toda responsabilidad. Hasta en las bodas se establece en las invitaciones 30 minutos antes como horario inicial, sabiendo que la ceremonia será en tiempo posterior a la cita.

Las empresas deberán de cumplir con la promesa realizada a los clientes internos y externos. La reputación y credibilidad de las instituciones está sustentada en el cumplimiento de las promesas que realizan.

Se pueden imaginar si los sueldos y salarios que se tienen que pagar cierto día, se realicen dos o tres días posteriores? Qué sucedería si se llegara tarde a un vuelo internacional, o a entregar una livitación para un concurso muy importante?

La puntualidad es un tema de disciplina y respeto a sí mismo y a los demás.

No entendemos que al ser impuntuales nos dañamos como personas, perjudicamos a terceros y afectamos los resultados operativos y financieros de las organizaciones.

Podríamos entender situaciones especiales o excepcionales, sin embargo cuando el ser impuntual es consistente, entonces es una grave falta de respeto.

Respetémonos todos: nosotros, las personas, las empresas y al país.