En mi reflexión anterior comenté sobre los ciclos o etapas de las Empresas Familiares. Ahora me centraré en lo que en Charrería se le denomina el “Paso de la Muerte”, esto en las empresas podría definirse como el pasar de la etapa III a la IV de las empresas: “La búsqueda de un Gobierno Corporativo”.

Muchas empresas brincan de un lado al otro de la etapa III a la IV cuando no existe una estrategia seria para la operación de la misma y al mismo tiempo no existe un trabajo con la relación o grupo familiar que opera en la empresa.

Entendamos que en la etapa III, los hijos desean ingresar a la empresa, pero sobre todo desean DEMOSTRAR que cada uno de ellos debería de ser el elegido para tomar la Dirección General. Es el efecto del Delfín en la época de los Reyes en Francia.

Estos intentos por «Demostrar», pueden llevar a la organización a tener serios problemas ya que al sentirse con el derecho de las acciones constituyen sus propias estrategias que no siempre están alineadas a la estrategia del todavía «Emprendedor o Fundador» ya que consideran que tienen los conocimientos y capacidades para realizar modificaciones.

El grave error en la transición de la Etapa III con la IV es el de considerar que existen «Áreas de Servicio» en lugar de considerarlas como «Áreas Estratégicas».

En estas etapas, uno de los muchos errores más común es tratar de reducir las nóminas dado que pudieran existir normalmente dos problemas: Falta de liquidez y pérdida en la posición de mercado.

Estos dos puntos se generar debido a las señales cruzadas que se dan por los integrantes de la familia al resto de la organización, tratando de generar un bienestar a la empresa, pero al mismo tiempo brincando las políticas históricas de la empresa en temas de créditos, descuentos, operación, costos, plazos de pago, etc., dado que el “Delfin” desea demostrar que  tiene la capacidad para dirigir y no sólo la posibilidad de la asignación para ocupar una posición ejecutiva.

Para poder solucionar esta etapa -Etapa IV-, debemos de entender que tenemos tres procesos globales que ejecutar:

1) Desarrollo de una planeación estratégica de la empresa.
2) Generación de Quick Hits que mantengan el ánimo de la planeación y sus logros.
3) Trabajo de Empresa -Familia con los accionistas y los miembros de la familia toral.

Las empresas en general consideran que con un proceso de Planeación Estratégica se solucionarán los temas pendientes que generalmente son: liquidez y ventas.

La realidad es que no es así.

Obtener resultados pequeños a muy corto plazo (Quick Hits) dará un respiro al establecimiento de la Planeación Estratégica. Los procesos de mejora continua siempre hablan de pequeños pasos, no grandes zancadas. Sin embargo, ni los Quick Hits con la Planeación estratégica nos ayudarán a brincar el «Paso de la Muerte» si no se realiza un trabajo profesional con la familia, comenzando con el o los accionistas iniciales.

Generar este trabajo, conlleva una analogía como el realizar tres operaciones simultáneamente: De corazón abierto, de cerebro y cirugía plástica dado que no pueden quedar cicatrices entre los familiares.

Siempre será recomendable que para los procesos de Planeación Estratégica, la empresa se auxilie de un experto en el área que les ayude a clarificar y establecer los planes corporativos.

Es indispensable que un verdadero especialista trate con los temas de Empresa – Familia, ya que llevará de 1.5 a 3 años el establecimiento de un verdadero Gobierno Corporativo.

Para los Quick Hits la áreas estratégicas del negocio o mal llamadas áreas de servicio, son las encargadas de enfocar los «Cómo´s» para lograr los «que´s» definidos en la Planeación Estratégica. Por ejemplo: El objetivo estratégico es incrementar las ventas de la empresa en 10% anual. La pregunta es ¿CÓMO?.

El peor error al tratar de cumplir con este objetivo es intentar incrementar este 10% en todos los puntos de venta de la organización.

Habremos de definir primero:
– Mercados atendidos
– Características de los clientes
– Competencia
– Políticas de venta
– Perfiles de los vendedores
– Procesos de pago y / o compensaciones
– Productos estrellas
– Esquemas de marketing tanto tradicional como electrónico
– Condiciones de operación por zona o mercado
– Otros muchos temas adicionales propios de la organización.

Una vez definido, entonces planteamos un «quick hit» o sea en donde podemos tener el mayor de los éxitos en el menor de los tiempos con la menor inversión posible.

Estoy seguro que en todas las organizaciones se pueden lograr «quick hit» realizando unas pocas modificaciones sin grandes inversiones.

Estas acciones permitirán el logro de los objetivos, incrementar la moral de la organización y dar tiempo a que los tres parámetros del «Paso de la Muerte» tengan tiempo para desarrollarse.

Las áreas de servicio, o lo que yo llamo estratégicas son las que apoyan y empujan para que estos Quick hits se realicen. La operación misma por sí sola no podrá hacerlo, ya que pierde el foco global.

Pregunta: ¿Usted y su empresa están listos para institucionalizarse?

Los duendes de las estadísticas de WordPress.com prepararon un informe sobre el año 2013 de este blog.

Aquí hay un extracto:

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Una característica de muchos departamentos de compras es que los compradores llaman por teléfono en busca de parte que se necesitan y que forman parte de una lista de productos “escasos”. Muchas compañías se encuentran con que es necesario designar encargados de los problemas de entrega de materiales durante toda su jornada laboral. Desde luego, la escasez es un factor que influye de manera determinante en la fabricación; pero cuando consume con regularidad el tiempo de que disponen los empleados de un departamento, suele ser un indicio de que los procedimientos y sistemas establecidos son poco eficientes y eficaces.

La administración en función de un programa de producción estable, en el que rara vez se presentan contratiempos, puede reducir en gran medida la tendencia a “reaccionar”. En muchas empresas, a los responsables de hacer las compras se les proporcionan programas de producción no coordinados de múltiples fuentes que generan demanda, como el departamento de ventas, el de servicio a clientes y el de refacciones. Como estas demandas independientes se generan en distintos momentos, a los responsables de realizar las compras se les deja en plena libertad de consolidar las requisiciones y de participar en el juego de “quien es capaz de acomodar los pedidos”.

La falta de conocimiento por parte de los proveedores respecto al programa de producción que pronostica el fabricante genera variabilidad en la demanda e incertidumbre para el proveedor. So los proveedores no conocen con antelación las tendencias de la demanda y su magnitud aproximada, no estarán en posibilidades de ajustar en forma eficiente sus operaciones y se verán imposibilitados para transferir su demanda de materiales y componentes a sus propios proveedores. Cuanto menos claro sea el panorama que el fabricante le presente al proveedor, más bajos serán los niveles de servicios resultantes. Conforme varían los niveles de servicio que ofrece un proveedor, los compradores se ven obligados a reaccionar.

Si se lleva el programa maestro de producció n al paso siguiente de la programación de producción, la planeación de los requisitos de materiales para compras de materiales por etapas, sólo generará falsas expectativas, a menos que se administre el mantenimiento continuo tanto de los tiempos de espera del proveedor como del tiempo de espera de los procesos internos. Si los cambios de programa son la norma que prevalece conforme varían los niveles de servicio, y si no se actualizan los tiempos de espera, resultará difícil, o casi imposible, mantener un sistema de MRP eficaz, así como el consecuente control de materiales.

Otros efectos negativos del comportamiento reaccionario son las cargas de trabajo cada vez mayores que se generan debido a la revisión pedido por pedido a fin de determinar cuántos se pueden enviar, con qué rapidez y por medio de quien. Tal carga administrativa, que resulta muy costosa, hace que se incremente el precio neto que se paga. Además cuanto más reaccione la organización, menos visión tendrá del precio real del componente en el mercado.

Notas del libro: Administración de la producción de Sin Narasimhan

Los conceptos de manufactura de clase mundial se han convertido en los principios básicos para los expertos de fabricación. Son pocos los fabricantes que no han emprendido programas para mejorar sus operaciones. El objetivo de muchos de ellos al instrumentar técnicas de manufactura de clase mundial se ha centrado en los talleres sin embargo, este enfoque tan singular omite otras áreas que son por igual importantes cuando se pretende determinar el grado de competitividad.

Muchos estudios han documentado que la materia prima y los componentes que se compran representan el componente de costos más significativo de un producto manufacturado común. La compra y administración de estos materiales y la relación que establece un fabricante con sus proveedores son también elementos clave en la calidad de los productos, el tiempo de espera, la flexibilidad y los niveles de capital de trabajo (inventarios y cuentas por pagar) que se requieren para que una empresa funcione. Estos factores influyen, en gran medida, en los aspectos clave de la competitividad de una compañía a nivel gerencial.

En la práctica, sólo algunas empresas han intentado capitalizar el potencial inherente a la administración de materiales y a la función de compras como un medio para obtener ventaja competitiva. Las mejoras son susceptibles de incrementar directamente la competitividad de una empresa, lo cual suele dar por resultado mayores rentabilidad y capacidad de respuesta hacia las exigencias del mercado. Al igual que las mejoras hechas en el taller, los cambios que se requieren para mejorar las operaciones de administración de materiales y de compras resultan contradictorios cuando se les juzga en función de las prácticas administrativas tradicionales. Aquellas empresas que estén dispuestas a desafiar los planteamientos tradicionales obtendrán resultados sorprendentes.

La observación llevada a cabo entre fabricantes en múltiples industrias, indica que existen cuatro síntomas comunes de desempeño deficiente en administración de materiales y compras que dan por resultado costos de operación muy altos:

1)   Proliferación de proveedores.

2)   Falta de énfasis en las consideraciones acerca del nivel de servicio.

3)   Tendencia a reaccionar entre los compradores.

4)   Altos niveles de inventarios de materia prima.

En conjunto, los cuatro síntomas anteriores pueden utilizarse como una prueba sencilla a fin de determinar el grado de competitividad de las prácticas de operación.

Notas el libro Planeación de la producción y control de inventarios de Sim Narasimhan

Desde el punto de vista del marketing, algunas empresas se encuentran en diversas etapas evolutivas de acuerdo con  Philip Kotler. Estas etapas tiene que ver con la madurez de las empresas, pero no desde el punto de vista de los mercados sino de las personas. Las características de los tres grandes tipos de marketing a saber son:

Pero por el otro lado, desde el punto de vista de manufactura, los principios organizacionales a través del tiempo han cambiado y las empresas de clase mundial han adoptado principios y desarrollado prácticas sustentables. Las compañías se han enfrentado a cambiar los antiguos principios lógicos y ver hacia los nuevos principios lógicos.

Partiendo del hecho de que lo único constante en este mundo es el cambio y lo único seguro son la muerte y los impuestos, entonces los cambios desde el punto de vista de operaciones son inevitables y les llamamos “Mejores Prácticas”, así podremos hablar dentro de las Mejores prácticas de manufactura temas como: A)Manufactura de clase mundial, B)Mantenimiento total productivo, C)Lean manufacturing o sistema Toyota, D)Six Sigma,  E)Calidad total y F)equipos de trabajo de alto desempeño. Pero los principios desde finales de los ochentas a la fecha no han cambiado.: 1) Deberemos de entender qué es los que tu cliente quiere y cómo tu proceso crea valor,2) Habrá de organizar a los operadores de primera línea en equipos que les permita alcanzar cada vez mayores niveles de rendimiento, centrándose en áreas de mayor oportunidad como primera instancia, 3) Como parte de este Empoderamiento, se deberá de ayudar al operador a adoptar una actitud continua y activa para abordar la causa raíz de los problemas operacionales, en lugar de simplemente reaccionar a los síntomas; y por último 4) Se deberán de Estandarizar las mejores maneras de hacer las cosas e implantar sistemas que soporten estas prácticas.

Siempre se ha mencionado que lo que quieren los mercados y clientes es : Bajos costos, calidad establecida, disponibilidad de los productos, flexibilidad en procesos y un gran servicio; pero sobre todo los clientes desean ser tratados como personas, no como un medio para la obtención de las utilidades de las empresas. Adaptarse a los cambios del mercado, de los productos, de las personas, de la sociedad no es un proceso fácil y requiere de verdaderos directores que entiendan que su visión deberá de ser a mayor plazo y que ante todo se tendrá que emprender a favor del hombre.

Cómo una organización integra el conjunto de valores ( honestidad, confianza, respeto, justicia y otros) en sus propias políticas, prácticas y en la toma de decisión en todos los niveles?.  Esto implica comportarse de acuerdo a los estándares legales, además de adherencia a las leyes y regulaciones internas.

En México, las PYMES (Pequeñas y medianas empresas) constituyen el 95% de las empresas que operan en la República Mexicana, sin embargo 95% de estas empresas no llegan a la segunda generación, quedándonos 5% en donde la mitad de éstas no llegan a la tercera generación. Esto quiere decir que de cada 100 empresas que se forman o constituyen solamente llegan cinco a la segunda generación y sólo dos a la tercera generación.

Pero porqué sucede esto?

Pensamos que este tema podríamos analizarlo desde varias aristas:

• Carecer de un esquema de planeación estratégica clara.
• Falta de la creación y aplicación de un Gobierno Corporativo.
• Enfoque directivo para toma de decisiones y búsqueda de rendimientos a corto plazo olvidándonos del largo plazo.
• Pensar en la obtención solamente de utilidades o dinero y no en la trascendencia de la persona o a través del trabajo.
• No considerar que las empresas deben de ser sustentables.
• Olvidarse de la responsabilidad social que tienen las empresas.

En fin… quizás podríamos ampliar más esta lista, sin embargo consideramos que uno de los aspectos más importantes que influyen en las condiciones de las empresas es la carencia de enfoque hacia el hombre, hacia la persona.

Todos los días sabemos, aplicamos y producimos nuevos productos, nuevos procesos, tecnologías novedosas y de alta velocidad. El objetivo es estar presente en los mercados, tratar de llegar primero que la competencia, la reducción de costos, la obtención de certificados internacionales, el logro incremental de las utilidades, la generación relativa de la aplicación y uso de los productos y servicios, etc.. Pero si esos productos y ofrecemos a los consumidores, a las personas, ayudan a que sean mejores seres humanos, más dignos y propongan su crecimiento?

En todas las empresas tenemos clientes internos y externos y en muchos ocasiones solamente nos preocupamos por los externos. Por ejemplo, solamente realizamos encuestas de opinión de nuestros productos con nuestros clientes, los que compran o pagan, estamos midiendo constantemente el nivel de servicio, pensamos en aplicación de sistemas KanBan para mejorar el servicio a los clientes y mantener cautivas las ventas, etc., pero realmente son dignas las condiciones de trabajo en donde se desempeñan nuestros colaboradores?

La ética está basada en valores. Hay que vivir los valores éticos y entregar procesos y herramientas necesarias para la toma de decisiones, tanto para resolver problemas complejos como los de día a día. Ej: Marketing dirigido a niños, privacidad de empleados, estándares globales, etc.

Cuando en las empresas ponemos atención a la persona, tanto aquellos nombrados clientes externos como internos, pero personas, el resultado a largo plazo en las empresas es asombroso.