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Pedro Lara V.

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Pedro Lara V.

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¿Necesariamente los hijos deben de estar en la empresa?

06 Miércoles Ene 2016

Posted by pedrolarav in Dirección Empresarial, Gobierno Corporativo, Uncategorized

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La Secretaría de Economía señala en su informe del 2014, en el Proyecto Emprendedor, que el 95% de las empresas que inician sus operaciones, antes de dos años han cerrado. Así mismo, de las que sobreviven, el 95% no son capaces de soportar el paso de la primera generación (padres a hijos). Y el 3% no son capaces de soportar la segunda generación ( hijos a nietos). Implica que en el mejor de los casos sólo 2 de cada 100 empresas trasciende en el tiempo y las generaciones.

Sin embargo, la pregunta es: ¿Porqué sucede esto?

  • Existen varias razones, entre otras:

1) El no tener un plan a largo plazo y solamente buscar resultados a corto plazo

2) El no tener un código de ética en la empresa así como un código familiar claro y congruente a largo plazo.

3) Pensar que los integrantes de la familia están capacitados para realizar todas y cada una de las funciones operativas y administrativas de la organización.

4) No considerar los perfiles de los sucesores y querer asignar responsabilidades por el sólo hecho pertenecer a la familia fundadora.

En las empresas, el grave problema que se tiene es el de tratar de empujar o someter a un miembro de la familia a actividades que no le gustan o no tienen el perfil profesional, sólo por el hecho de ser parte de la familia.

“Una persona no es pianista si no le apasiona serlo, por más horas que practique. Será un regular ejecutante pero nunca llegará a ser un concertista. Lo que sí hará es un nivel muy alto de frustración”.

Sin embargo, habremos de preguntarnos: ¿Por qué se desea que los integrantes de la familia participen en todas y cada una de las actividades de la empresa? Será acaso por que:

1) Se considera que con ello se reducirán los costos y se lograrán las metas?

2) Se piensa acaso que la empresa se fundó para ellos?

3) Es obligación de los hijos el continuar con la empresa familiar?

4) Dado que ingresarán los hijos a la empresa los problemas se terminarán?

5) Están totalmente preparados para cubrir los perfiles necesarios y que requiere el momento histórico en el que actualmente se encuentra la empresa?

  • La realidad es que todo esto NO se da, y el resultado, de llevarse acabo, resulta catastrófico para la organización.

“El ser Contador no garantiza ser un Director Financiero; el ser Administrador no garantiza ser un Director de Ventas; el ser Pedagogo no garantiza ser un Director de Recursos Humanos; en suma: el ser hijo del emprendedor no garantiza que él mismo pueda seguir los pasos del padre”.

  • Dirigir es un arte que implica dos cosas:

1) Amplio y profundo conocimiento del tema. (Un pintor es experto en la aplicación y mezcla de los colores: es un verdadero experto en la técnica)

2) Experiencia demostrada en la dirección.

Lo más difícil que hace un director es : MANDAR. Cualquiera pueda dar órdenes, pero el mandar implica:

a) Reconocer tácitamente que no puede hacer todas las cosas solo. Esto implica Humildad.

b) El hacer que la persona que cumplirá el mandato, lo hará con plena convicción. Eso implica Liderazgo.

Para dirigir una empresa o un departamento hay que prepararse y esto lleva: Estudio y Tiempo.

Háganse una pregunta:

  • ¿El valor de la empresa se incrementará por el hecho de que todos los hijos participen el las operaciones de la organización?
    • Lo más seguro es que el valor de la empresa disminuya por no tener un claro concepto de institucionalización.

Ante esto: ¿No valdría la pena buscar institucionalizar y vender la empresa, a fin de que cada uno de los integrantes de la familia genere sus propios sueños?

¿Está Usted listo para Institucionalizar a su empresa?

La Institucionalización o el paso de la muerte

04 Lunes Ene 2016

Posted by pedrolarav in Uncategorized

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En mi reflexión anterior comenté sobre los ciclos o etapas de las Empresas Familiares. Ahora me centraré en lo que en Charrería se le denomina el “Paso de la Muerte”, esto en las empresas podría definirse como el pasar de la etapa III a la IV de las empresas: “La búsqueda de un Gobierno Corporativo”.

Muchas empresas brincan de un lado al otro de la etapa III a la IV cuando no existe una estrategia seria para la operación de la misma y al mismo tiempo no existe un trabajo con la relación o grupo familiar que opera en la empresa.

Entendamos que en la etapa III, los hijos desean ingresar a la empresa, pero sobre todo desean DEMOSTRAR que cada uno de ellos debería de ser el elegido para tomar la Dirección General. Es el efecto del Delfín en la época de los Reyes en Francia.

Estos intentos por «Demostrar», pueden llevar a la organización a tener serios problemas ya que al sentirse con el derecho de las acciones constituyen sus propias estrategias que no siempre están alineadas a la estrategia del todavía «Emprendedor o Fundador» ya que consideran que tienen los conocimientos y capacidades para realizar modificaciones.

El grave error en la transición de la Etapa III con la IV es el de considerar que existen «Áreas de Servicio» en lugar de considerarlas como «Áreas Estratégicas».

En estas etapas, uno de los muchos errores más común es tratar de reducir las nóminas dado que pudieran existir normalmente dos problemas: Falta de liquidez y pérdida en la posición de mercado.

Estos dos puntos se generar debido a las señales cruzadas que se dan por los integrantes de la familia al resto de la organización, tratando de generar un bienestar a la empresa, pero al mismo tiempo brincando las políticas históricas de la empresa en temas de créditos, descuentos, operación, costos, plazos de pago, etc., dado que el “Delfin” desea demostrar que  tiene la capacidad para dirigir y no sólo la posibilidad de la asignación para ocupar una posición ejecutiva.

Para poder solucionar esta etapa -Etapa IV-, debemos de entender que tenemos tres procesos globales que ejecutar:

1) Desarrollo de una planeación estratégica de la empresa.
2) Generación de Quick Hits que mantengan el ánimo de la planeación y sus logros.
3) Trabajo de Empresa -Familia con los accionistas y los miembros de la familia toral.

Las empresas en general consideran que con un proceso de Planeación Estratégica se solucionarán los temas pendientes que generalmente son: liquidez y ventas.

La realidad es que no es así.

Obtener resultados pequeños a muy corto plazo (Quick Hits) dará un respiro al establecimiento de la Planeación Estratégica. Los procesos de mejora continua siempre hablan de pequeños pasos, no grandes zancadas. Sin embargo, ni los Quick Hits con la Planeación estratégica nos ayudarán a brincar el «Paso de la Muerte» si no se realiza un trabajo profesional con la familia, comenzando con el o los accionistas iniciales.

Generar este trabajo, conlleva una analogía como el realizar tres operaciones simultáneamente: De corazón abierto, de cerebro y cirugía plástica dado que no pueden quedar cicatrices entre los familiares.

Siempre será recomendable que para los procesos de Planeación Estratégica, la empresa se auxilie de un experto en el área que les ayude a clarificar y establecer los planes corporativos.

Es indispensable que un verdadero especialista trate con los temas de Empresa – Familia, ya que llevará de 1.5 a 3 años el establecimiento de un verdadero Gobierno Corporativo.

Para los Quick Hits la áreas estratégicas del negocio o mal llamadas áreas de servicio, son las encargadas de enfocar los «Cómo´s» para lograr los «que´s» definidos en la Planeación Estratégica. Por ejemplo: El objetivo estratégico es incrementar las ventas de la empresa en 10% anual. La pregunta es ¿CÓMO?.

El peor error al tratar de cumplir con este objetivo es intentar incrementar este 10% en todos los puntos de venta de la organización.

Habremos de definir primero:
– Mercados atendidos
– Características de los clientes
– Competencia
– Políticas de venta
– Perfiles de los vendedores
– Procesos de pago y / o compensaciones
– Productos estrellas
– Esquemas de marketing tanto tradicional como electrónico
– Condiciones de operación por zona o mercado
– Otros muchos temas adicionales propios de la organización.

Una vez definido, entonces planteamos un «quick hit» o sea en donde podemos tener el mayor de los éxitos en el menor de los tiempos con la menor inversión posible.

Estoy seguro que en todas las organizaciones se pueden lograr «quick hit» realizando unas pocas modificaciones sin grandes inversiones.

Estas acciones permitirán el logro de los objetivos, incrementar la moral de la organización y dar tiempo a que los tres parámetros del «Paso de la Muerte» tengan tiempo para desarrollarse.

Las áreas de servicio, o lo que yo llamo estratégicas son las que apoyan y empujan para que estos Quick hits se realicen. La operación misma por sí sola no podrá hacerlo, ya que pierde el foco global.

Pregunta: ¿Usted y su empresa están listos para institucionalizarse?

Los Ciclos o Etapas de las Empresas Familiares

02 Sábado Ene 2016

Posted by pedrolarav in Gobierno Corporativo, Uncategorized

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Las empresas pasan por varios ciclos o etapas tanto económicos como de operación a lo largo de su historia.

Cada una de estas etapas se caracteriza con el crecimiento de la compañía así como el establecimiento de la filosofía, valores, objetivos y estrategias empresariales. Es frecuente que los objetivos y estrategias se modifiquen en cada una de las etapas del ciclo de la empresa.

Debemos de considerar que no existe un número de años determinado para cada empresa, depende de la madurez del emprendedor y de la organización para ir dando pasos firmes y sustentables.

La etapa I se caracteriza por la puesta en marcha del negocio gracias a un emprendedor.

Recordemos que el emprendedor siempre está pensando en el futuro ya que para él es el presente vivo. De no hacerlo así, sería un ejecutivo de la empresa, no un emprendedor. En esta primera etapa, el emprendedor forma la idea, analiza el mercado y se lanza a la aventura solo. Eso sucede la mayor parte de las veces, aunque se forme una sociedad.

Para el emprendedor, el proyecto es: su vida, su circunstancia, su todo.

En la etapa II, la operación y crecimiento propios del sueño, de la empresa, obliga al emprendedor a buscar ayuda para poder sostener la operación, crecer en participación de mercado o realizar el control administrativo del negocio.

Es común es esta etapa, que el talento buscado sea aquel al que le tiene confianza inicialmente. Así es como se busca a elementos de la familia, primos, amigos o compañeros de escuela.

En esta etapa, el emprendedor toma, al igual que en la Etapa I y II, todas las decisiones del negocio, para bien o para mal. Es el «Rey Sol».

Etapa III. En estos momentos de la empresa, existen dos serios conflictos dados por el tiempo del desarrollo de las empresas y la familia.

Es en esta etapa, en donde el Emprendedor inicia la búsqueda de profesionales que atiendan áreas específicas de la empresa, es aquí, en esta etapa, en donde se planean estrategias iniciales de consolidación de la compañía y se piensa que ya se ha dado un paso grande para este tema –institucionalización- dado que se tiene presencia en uno o varios mercados y la marca de la empresa tiene cierta relevancia en los mercados.

Sin embargo, es aquí, dado el tiempo de crecimiento de la familia, que los hijos y esposa desean participar en la operación de la o las empresas sin necesariamente estar preparados para ello. «La visión inicial se modifica».

Llegar a la Etapa IV es quizás el mayor reto que existe en las empresas: La Institucionalización.

En esta etapa, no sólo se tiene una Dirección General definida, que no necesariamente es miembro de la familia, sino que se han desarrollado direcciones operacionales, gerencias y áreas operativas.

El Emprendedor, toma el papel, en ocasiones, de Presidente de Consejo y se crea un Consejo de Administración y un Concilio Familiar. En esta etapa, el Emprendedor deja de ser «El Rey Sol» para dedicarse a la apertura de nuevas oportunidades para la empresa o grupo pero dejando la operación en manos de profesionales.

Para esta fecha se ha desarrollado perfectamente un protocolo familiar, un Consejo de Administración y se tiene una claridad sobre los objetivos estratégicos de cada Unidad de Negocio o empresa.

Es en esta etapa en donde verdaderamente se consolida el esfuerzo de una vida del emprendedor o en donde se pierde todo y se cierra o vende la empresa.

Los números de 2013

31 Martes Dic 2013

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Los duendes de las estadísticas de WordPress.com prepararon un informe sobre el año 2013 de este blog.

Aquí hay un extracto:

La sala de conciertos de la Ópera de Sydney contiene 2.700 personas. Este blog ha sido visto cerca de 17.000 veces en 2013. Si fuera un concierto en el Sydney Opera House, se se necesitarían alrededor de 6 presentaciones con entradas agotadas para que todos lo vean.

Haz click para ver el reporte completo.

Orientación reactiva de los Compradores

05 Miércoles Dic 2012

Posted by pedrolarav in Uncategorized

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Una característica de muchos departamentos de compras es que los compradores llaman por teléfono en busca de parte que se necesitan y que forman parte de una lista de productos “escasos”. Muchas compañías se encuentran con que es necesario designar encargados de los problemas de entrega de materiales durante toda su jornada laboral. Desde luego, la escasez es un factor que influye de manera determinante en la fabricación; pero cuando consume con regularidad el tiempo de que disponen los empleados de un departamento, suele ser un indicio de que los procedimientos y sistemas establecidos son poco eficientes y eficaces.

La administración en función de un programa de producción estable, en el que rara vez se presentan contratiempos, puede reducir en gran medida la tendencia a “reaccionar”. En muchas empresas, a los responsables de hacer las compras se les proporcionan programas de producción no coordinados de múltiples fuentes que generan demanda, como el departamento de ventas, el de servicio a clientes y el de refacciones. Como estas demandas independientes se generan en distintos momentos, a los responsables de realizar las compras se les deja en plena libertad de consolidar las requisiciones y de participar en el juego de “quien es capaz de acomodar los pedidos”.

La falta de conocimiento por parte de los proveedores respecto al programa de producción que pronostica el fabricante genera variabilidad en la demanda e incertidumbre para el proveedor. So los proveedores no conocen con antelación las tendencias de la demanda y su magnitud aproximada, no estarán en posibilidades de ajustar en forma eficiente sus operaciones y se verán imposibilitados para transferir su demanda de materiales y componentes a sus propios proveedores. Cuanto menos claro sea el panorama que el fabricante le presente al proveedor, más bajos serán los niveles de servicios resultantes. Conforme varían los niveles de servicio que ofrece un proveedor, los compradores se ven obligados a reaccionar.

Si se lleva el programa maestro de producció n al paso siguiente de la programación de producción, la planeación de los requisitos de materiales para compras de materiales por etapas, sólo generará falsas expectativas, a menos que se administre el mantenimiento continuo tanto de los tiempos de espera del proveedor como del tiempo de espera de los procesos internos. Si los cambios de programa son la norma que prevalece conforme varían los niveles de servicio, y si no se actualizan los tiempos de espera, resultará difícil, o casi imposible, mantener un sistema de MRP eficaz, así como el consecuente control de materiales.

Otros efectos negativos del comportamiento reaccionario son las cargas de trabajo cada vez mayores que se generan debido a la revisión pedido por pedido a fin de determinar cuántos se pueden enviar, con qué rapidez y por medio de quien. Tal carga administrativa, que resulta muy costosa, hace que se incremente el precio neto que se paga. Además cuanto más reaccione la organización, menos visión tendrá del precio real del componente en el mercado.

Notas del libro: Administración de la producción de Sin Narasimhan

Administración de Materiales

30 Viernes Nov 2012

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Los conceptos de manufactura de clase mundial se han convertido en los principios básicos para los expertos de fabricación. Son pocos los fabricantes que no han emprendido programas para mejorar sus operaciones. El objetivo de muchos de ellos al instrumentar técnicas de manufactura de clase mundial se ha centrado en los talleres sin embargo, este enfoque tan singular omite otras áreas que son por igual importantes cuando se pretende determinar el grado de competitividad.

Muchos estudios han documentado que la materia prima y los componentes que se compran representan el componente de costos más significativo de un producto manufacturado común. La compra y administración de estos materiales y la relación que establece un fabricante con sus proveedores son también elementos clave en la calidad de los productos, el tiempo de espera, la flexibilidad y los niveles de capital de trabajo (inventarios y cuentas por pagar) que se requieren para que una empresa funcione. Estos factores influyen, en gran medida, en los aspectos clave de la competitividad de una compañía a nivel gerencial.

En la práctica, sólo algunas empresas han intentado capitalizar el potencial inherente a la administración de materiales y a la función de compras como un medio para obtener ventaja competitiva. Las mejoras son susceptibles de incrementar directamente la competitividad de una empresa, lo cual suele dar por resultado mayores rentabilidad y capacidad de respuesta hacia las exigencias del mercado. Al igual que las mejoras hechas en el taller, los cambios que se requieren para mejorar las operaciones de administración de materiales y de compras resultan contradictorios cuando se les juzga en función de las prácticas administrativas tradicionales. Aquellas empresas que estén dispuestas a desafiar los planteamientos tradicionales obtendrán resultados sorprendentes.

La observación llevada a cabo entre fabricantes en múltiples industrias, indica que existen cuatro síntomas comunes de desempeño deficiente en administración de materiales y compras que dan por resultado costos de operación muy altos:

1)   Proliferación de proveedores.

2)   Falta de énfasis en las consideraciones acerca del nivel de servicio.

3)   Tendencia a reaccionar entre los compradores.

4)   Altos niveles de inventarios de materia prima.

En conjunto, los cuatro síntomas anteriores pueden utilizarse como una prueba sencilla a fin de determinar el grado de competitividad de las prácticas de operación.

Notas el libro Planeación de la producción y control de inventarios de Sim Narasimhan

Es posible alinear el Marketing y las Operaciones en la empresa?

27 Martes Nov 2012

Posted by pedrolarav in Uncategorized

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Desde el punto de vista del marketing, algunas empresas se encuentran en diversas etapas evolutivas de acuerdo con  Philip Kotler. Estas etapas tiene que ver con la madurez de las empresas, pero no desde el punto de vista de los mercados sino de las personas. Las características de los tres grandes tipos de marketing a saber son:

 

Marketing 1.0

Marketing 2.0

Marketing 3.0

Objetivo

Vender productos

Satisfacer o retener consumidores

Hacer del mundo un lugar mejor

Fuerzas propulsoras

Revolución industrial

Tecnología de la Información

Nueva onda de tecnología

Cómo las empresas ven al mercado

Compradores en masa, con necesidades físicas

Consumidores inteligentes, dotados de corazón y mente

Ser humano pleno, con corazón, mente y espíritu

Concepto de Marketing

Desarrollo de producto

Diferenciación

Valores

Directrices del marketing

Especificación del producto

Posicionamiento del producto o de la empresa

Misión, visión y valores de la empresa

Propósito del valor

Funcional

Funcional y emocional

Funcional, emocional y espiritual

Interacción con consumidores

Transacciones del tipo 1 a 1

Relación 1 a 1

Colaboración

1 a muchos

 

Pero por el otro lado, desde el punto de vista de manufactura, los principios organizacionales a través del tiempo han cambiado y las empresas de clase mundial han adoptado principios y desarrollado prácticas sustentables. Las compañías se han enfrentado a cambiar los antiguos principios lógicos y ver hacia los nuevos principios lógicos.

Antiguos Principios Lógicos

Nuevos Principios Lógicos

La Organización es una fuente secundaria de la ventaja competitiva

La organización puede ser la última ventaja competitiva

La burocracia es la forma más efectiva de mantener el control

El involucramiento es la más efectiva fuente del control

La Alta Gerencia y los expertos técnicos deben de dar mayor valor agregado

Todos los empleados deben de agregar un valor significativo

Los procesos jerárquicos son la llave para una Organización efectiva

Los procesos laterales son la clave para una Organización efectiva

La Organización debe de estar diseñada alrededor de sus funciones

Las Organizaciones deben de estar diseñadas alrededor de sus procesos, productos y clientes

Los gerentes efectivos son la clave para una Organización efectiva

El liderazgo efectivo es la clave para la organización efectiva.

 

Partiendo del hecho de que lo único constante en este mundo es el cambio y lo único seguro son la muerte y los impuestos, entonces los cambios desde el punto de vista de operaciones son inevitables y les llamamos “Mejores Prácticas”, así podremos hablar dentro de las Mejores prácticas de manufactura temas como: A)Manufactura de clase mundial, B)Mantenimiento total productivo, C)Lean manufacturing o sistema Toyota, D)Six Sigma,  E)Calidad total y F)equipos de trabajo de alto desempeño. Pero los principios desde finales de los ochentas a la fecha no han cambiado.: 1) Deberemos de entender qué es los que tu cliente quiere y cómo tu proceso crea valor,2) Habrá de organizar a los operadores de primera línea en equipos que les permita alcanzar cada vez mayores niveles de rendimiento, centrándose en áreas de mayor oportunidad como primera instancia, 3) Como parte de este Empoderamiento, se deberá de ayudar al operador a adoptar una actitud continua y activa para abordar la causa raíz de los problemas operacionales, en lugar de simplemente reaccionar a los síntomas; y por último 4) Se deberán de Estandarizar las mejores maneras de hacer las cosas e implantar sistemas que soporten estas prácticas.

Siempre se ha mencionado que lo que quieren los mercados y clientes es : Bajos costos, calidad establecida, disponibilidad de los productos, flexibilidad en procesos y un gran servicio; pero sobre todo los clientes desean ser tratados como personas, no como un medio para la obtención de las utilidades de las empresas. Adaptarse a los cambios del mercado, de los productos, de las personas, de la sociedad no es un proceso fácil y requiere de verdaderos directores que entiendan que su visión deberá de ser a mayor plazo y que ante todo se tendrá que emprender a favor del hombre.

Renovarse o Morir

07 Miércoles Nov 2012

Posted by pedrolarav in Uncategorized

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Cómo una organización integra el conjunto de valores ( honestidad, confianza, respeto, justicia y otros) en sus propias políticas, prácticas y en la toma de decisión en todos los niveles?.  Esto implica comportarse de acuerdo a los estándares legales, además de adherencia a las leyes y regulaciones internas.

En México, las PYMES (Pequeñas y medianas empresas) constituyen el 95% de las empresas que operan en la República Mexicana, sin embargo 95% de estas empresas no llegan a la segunda generación, quedándonos 5% en donde la mitad de éstas no llegan a la tercera generación. Esto quiere decir que de cada 100 empresas que se forman o constituyen solamente llegan cinco a la segunda generación y sólo dos a la tercera generación.

Pero porqué sucede esto?

Pensamos que este tema podríamos analizarlo desde varias aristas:

  • Carecer de un esquema de planeación estratégica clara.
  • Falta de la creación y aplicación de un Gobierno Corporativo.
  • Enfoque directivo para toma de decisiones y búsqueda de rendimientos a corto plazo olvidándonos del largo plazo.
  • Pensar en la obtención solamente de utilidades o dinero y no en la trascendencia de la persona o a través del trabajo.
  • No considerar que las empresas deben de ser sustentables.
  • Olvidarse de la responsabilidad social que tienen las empresas.

En fin… quizás podríamos ampliar más esta lista, sin embargo consideramos que uno de los aspectos más importantes que influyen en las condiciones de las empresas es la carencia de enfoque hacia el hombre, hacia la persona.

Todos los días sabemos, aplicamos y producimos nuevos productos, nuevos procesos, tecnologías novedosas y de alta velocidad. El objetivo es estar presente en los mercados, tratar de llegar primero que la competencia, la reducción de costos, la obtención de certificados internacionales, el logro incremental de las utilidades, la generación relativa de la aplicación y uso de los productos y servicios, etc.. Pero si esos productos y ofrecemos a los consumidores, a las personas, ayudan a que sean mejores seres humanos, más dignos y propongan su crecimiento?

En todas las empresas tenemos clientes internos y externos y en muchos ocasiones solamente nos preocupamos por los externos. Por ejemplo, solamente realizamos encuestas de opinión de nuestros productos con nuestros clientes, los que compran o pagan, estamos midiendo constantemente el nivel de servicio, pensamos en aplicación de sistemas KanBan para mejorar el servicio a los clientes y mantener cautivas las ventas, etc., pero realmente son dignas las condiciones de trabajo en donde se desempeñan nuestros colaboradores?

La ética está basada en valores. Hay que vivir los valores éticos y entregar procesos y herramientas necesarias para la toma de decisiones, tanto para resolver problemas complejos como los de día a día. Ej: Marketing dirigido a niños, privacidad de empleados, estándares globales, etc.

Cuando en las empresas ponemos atención a la persona, tanto aquellos nombrados clientes externos como internos, pero personas, el resultado a largo plazo en las empresas es asombroso.

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Pedro Lara V.

Director de empresas.
Consultor.
Catedrático.
Conferencista internacional en temas de Planeación Estratégica, Gobierno Corporativo y Ética Empresarial.

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