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Pedro Lara V.

~ Crecer sustentablemente

Pedro Lara V.

Publicaciones de la categoría: Stakeholders

Empresarialidad

17 Miércoles Feb 2016

Posted by pedrolarav in Gobierno Corporativo, Stakeholders

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La mayoría de los CEOs dudan seriamente de su habilidad para enfrentar la complejidad que aumenta rápidamente. Sin embargo, un grupo de organizaciones constantemente ha tenido un muy buen desempeño. ¿Cómo es que estas organizaciones sobresalientes disminuyen la complejidad e incluso la convierten en una oportunidad?

Los CEOs deben reorganizar sus carteras, modelos de negocio, viejas formas de trabajo e hipótesis arraigadas. Deben enfocarse en lo que ahora les interesa a los clientes y deben volver a evaluar cómo se genera el valor.

Los CEOs ahora se dan cuenta de que la creatividad supera a las otras características de liderazgo. Los líderes creativos se sienten cómodos con la ambigüedad y la experimentación. Para poder comunicarse con una nueva generación e inspirarla, se dirigen e interactúan de maneras completamente nuevas.

El grado de dificultad que los CEOs predicen, basado en el remolino de la complejidad, los ha llevado a un punto de inflexión. Al pedirles que priorizaran las tres cualidades de liderazgo más importantes en el nuevo entorno económico, la creatividad fue la más seleccionada en comparación con otras opciones.

Los CEOs mencionaron que la creatividad será la cualidad de liderazgo más importante durante los próximos cinco años.

  • Creatividad
  • Integridad
  • Pensamiento global
  • Influencia
  • Apertura
  • Dedicación
  • Enfoque en la sostenibilidad

Los clientes nunca han tenido tanta información ni tantas opciones. La prioridad más importante de los CEOs es «conectarse» con los clientes para predecir mejor y proporcionarles lo que ellos realmente quieren.

La familiaridad con el cliente es lo más importante en la mente de los CEOs. El 88 por ciento de todos los CEOs y un asombroso 95 por ciento de las organizaciones sobresalientes, escogieron acercarse más al cliente como la dimensión más importante para llevar a cabo su estrategia en los próximos cinco años.

Estos CEOs están convencidos de que no sólo deben estar conectados (o reconectándose) con los clientes sino que también deben seguir aprendiendo a conocer cómo fortalecer dichos vínculos.

Los CEOs están dominando la complejidad de innumerables maneras. Están rediseñando las estrategias operativas para lograr la máxima flexibilidad y agilidad. Integran la valorada complejidad en las interacciones con el cliente, los servicios y los productos elegantemente simples.

Además de la presión, se encuentra la fragmentación rápida. El mundo puede ser plano, pero está formado por mercados diferenciados, proliferación de productos y categorías de servicios y segmentos de clientes cada vez más individualizados.

Dicha diversidad y fragmentación se suma en gran medida a la complejidad que los líderes del sector público y privado están experimentando.

Si mira hacia el futuro, las posibilidades de sacarle provecho a la complejidad se están expandiendo rápidamente. Aprendimos de más de 1.500 CEOs cómo están aprovechando al máximo las oportunidades sin precedentes y cómo le hacen frente a nuevos desafíos.

Para los CEOs y sus organizaciones, evitar la complejidad no es una opción, la clave está en cómo responderán ante ella.

¿Permitirán que la complejidad se convierta en una fuerza sofocante que reduzca la receptividad, agobie a los empleados y a los clientes o amenace a las ganancias?

¿Cuentan con el liderazgo creativo, las relaciones con los clientes y la destreza operativa para transformarla en una ventaja real?

Stakeholders

23 Sábado Ago 2014

Posted by pedrolarav in Dirección Empresarial, Gobierno Corporativo, Stakeholders

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Etiquetas

Bienes, empresa, stakeholders

Hace un tiempo se me ocurrió pensar cómo podríamos explicar lo que hacen los stakeholders o implicados en la empresa. Estoy pensando más bien en los stakeholders internos: empleados, directivos, propietarios, incluso algunos proveedores y a veces también los clientes y los consumidores. Limitémonos a los empleados, para hacerlo más sencillo.

¿Qué hace un empleado en la empresa? La versión tradicional dice que aporta trabajo para producir bienes que, una vez vendidos, dan lugar a unos ingresos de los que él recibe su remuneración, que es lo que deseaba. Punto final.

Demasiado pobre. Vamos a enriquecerlo un poco. ¿Qué hace un empleado? Aporta “bienes” a la empresa –y cuando pongo “bienes” entre comillas estoy significando algo mucho más amplio que los bienes que compramos y vendemos, como los coches, las botellas de agua mineral o las máquinas. Son “bienes” en sentido amplio: no solo bienes materiales, sino también inmateriales; no solo con valor económico, sino más amplios: trabajo, conocimientos, capacidades, habilidades, virtudes,… Son “bienes” en el sentido amplio en que Aristóteles dice, por ejemplo, que un bien es aquello que todos apetecen. Las cosas que aporta el empleado son “bienes”, en este sentido amplio.

¿Y qué busca? Otros “bienes”, materiales o no: remuneración, satisfacción, oportunidades de carrera, conocimientos, capacidades, habilidades, valores, virtudes,… Algunos de esos “bienes” no los espera, o quizás tampoco los desea, pero los recibe: la vida siempre tiene sorpresas.

¿Y por qué aporta aquellos “bienes”? Porque desea contribuir con los demás stakeholders (propietarios, inversores, directivos, otros empleados, proveedores, etc.) en la producción de bienes y servicios que, vendidos a los consumidores y clientes, dan lugar a pagos de los que él recibe su remuneración, y que son un bien para él. Pero también genera otros “bienes” para sí: algunos se los proporciona la empresa (oportunidades de carrera, por ejemplo), otros se deben a sus colegas (experiencia, amistad) y otros se los produce a sí mismo (paciencia, satisfacción). Pero esto no lo consigue si no coopera en un proceso colectivo con todos los otros implicados, proceso en el cual él genera, quizás sin saberlo y aun sin quererlo, otros “bienes” para los demás (incluyendo “bienes” negativos o “males”: enfados, envidias, malas prácticas,…). ¡Ah! y algunos de esos “bienes” desbordan a la empresa, y se proyectan sobre los clientes, proveedores, comunidad local, sociedad en general,…

¿Qué es la empresa? Una formidable máquina de producir “bienes” para muchas personas, algunas muy implicadas en la empresa, y otras menos implicadas; “bienes” producidos mediante la aportación de otros “bienes”, también muy variados, “bienes” que solo se pueden producir mediante la colaboración de todos ellos. Algunos “bienes” que las personas se pueden llevar, porque son privados, no compartibles (mi sueldo, por ejemplo), pero hay otros “bienes” que no se puede apropiar nadie, porque son comunes. Hay conocimiento privado y conocimiento común; el primero me lo llevo yo y nadie más; el segundo lo compartimos todos, lo mismo que el buen ambiente en la organización, las relaciones sociales (¡qué importantes son en la empresa!) o las virtudes (de tu paciencia me beneficio yo, y de mi solidaridad participa el consumidor).

No cansaré más al lector explicándole la cantidad de cosas que resultan de esta manera de entender la empresa. Solo sacaré algunas conclusiones, pensando en la teoría de los stakeholders:

  • Stakeholders son los que contribuyen, producen, reciben y comparten “bienes” –y “males”, o sea, riesgos, vicios, externalidades y daños.
  • Los stakeholders se pueden categorizar por los “bienes” que aportan o reciben. Y probablemente tendremos dos criterios de clasificación: por lo que aportan (trabajo, capital, valores, capacidades) y por lo que reciben (remuneración, satisfacciones, conocimientos, habilidades,…).
  • Los “bienes” aportados y recibidos son de muy diverso tipo. No nos podemos limitar a los bienes económicos o convertibles en medida económica.
  • Algunos “bienes”, que son privados, permiten un trade off, un intercambio: más sueldo a cambio de menos satisfacción en el trabajo. Otros, no privados, no admiten más de uno y menos de otro: no tengo que renunciar a parte de mi sueldo por recibir más o menos experiencia en lo que hago. 
  • Si hay intercambios, puede haber oposición: mayor sueldo para el empleado significa menor beneficio para el accionista. Pero ya se ve que esto no ocurre en otros “bienes”.
  • Variedad de “bienes” significa variedad de motivaciones. Yo puedo trabajar por el sueldo, tú por la carrera, el otro por la satisfacción. Incluso yo puedo trabajar por las tres motivaciones, que irán cambiando en el tiempo, incluso de una hora a otra.
  • La clave del proceso de aportar, producir y consumir “bienes” es la cooperación, la participación. Sin ella, no se generan “bienes”.
  • Por tanto, los derechos y deberes de los stakeholders tienen que ver, probablemente, con la naturaleza de los “bienes” que aportan y reciben.
  • Y sus responsabilidades son compartidas: son de todos, aunque por distintas razones y de manera distinta.
  • No se puede compartir si no es aportando y creando.
  • Si todo esto es así, una empresa es una comunidad de personas que llevan a cabo todo ese juego de “bienes” aportados, producidos, recibidos y compartidos.
  • Y dirigir una empresa es coordinar ese proceso de aportar, producir, recibir y compartir “bienes”: de ayudar a los stakeholders a crear más “bienes”.
  • La mejor empresa será la que generará más “bienes”, de todo tipo.
  • Y esto es un proyecto cambiante. De manera que dirigir no es nunca hacer lo mismo, entre otras cosas porque la gente aprende, cambia.

Ya sé que no debo haber convencido al lector. Pero le invito a pensar en ese proceso, para darse cuenta de que… una empresa es una cosa muy seria. Y dirigir una empresa es algo… sublime

 

NOTA TECNICA ELABORADA EN BASE A LA NOTA: STAKEHOLDERS: PROVEEDORES, PRODUCTORES Y CONSUMIDORES DE “BIENES” De Antonio Argandoña 

 

Pedro Lara V.

Director de empresas.
Consultor.
Catedrático.
Conferencista internacional en temas de Planeación Estratégica, Gobierno Corporativo y Ética Empresarial.

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