Las carreras tradicionalmente representadas por los hombres están siendo permeadas por talento femenino buscando expandir sus habilidades y participar en rubros y sectores nuevos. La presencia de mujeres en carreras STEAM (ciencias, tecnologías, ingenierías, artes y matemáticas, por sus siglas en inglés ) está permitiendo la formación de un pool de talento para ocupar puestos de alto rendimiento en la fuerza laboral. Los estudios profesionales superiores de las mujeres en estas áreas, y en las que tradicionalmente se han posicionado, generan oportunidades de desarrollo de talento para ingresar a equipos de trabajo diversos y multidisciplinarios.

La inclusión de mujeres talentosas profesionales a las empresas incrementa la competitividad de las mismas y cultiva una estrategia de negocio actual y global. La retención y permanencia del talento femenino depende de varios factores aparte del talento y preparación de las profesionistas; la construcción de una cultura laboral inclusiva que responda a las verdaderas necesidades de las colaboradoras es estructuralmente fundamental.

La brecha de participación de las mujeres en el mercado laboral está fuertemente vinculada con la noción de roles de género establecidos en la sociedad. Estos roles y modelos establecen una división clara de las tareas entre generaciones y entre sexos. Las mujeres permanecen siendo responsables de las labores domésticas, de crianza de niño y cuidado de adultos mayores o enfermos generando una doble jornada laboral que satura y limita sus oportunidades de desarrollo profesional y participación social. La creciente participación de la mujer en el mercado laboral, el reconocimiento y valoración de su autonomía financiera y su permanencia en estudios profesionales superiores, obliga el replanteamiento y restructuración de la común división entre el varón y la mujer y el trabajo doméstico.

La mujer, con tantas responsabilidades en la crianza, en el trabajo y en el hogar está sobrecargada y está generando la necesidad de un nuevo modelo de rol de paternidad que incluya la demanda sobre los varones para que asuman un mayor compromiso y responsabilidad en las tareas domésticas, la crianza de niños y el cuidado de adultos mayores o enfermos se ha convertido en un nuevo paradigma en la época actual. La falta de un mecanismo de conciliación e integración entre la vida personal, familiar y profesional tiene como consecuencia un impacto negativo sobre la calidad de vida del hogar.

Es un requerimiento del siglo XXI superar el modelo del trabajador profesionista ideal; hombre sin obligaciones ni deseos para tener un rol activo, corresponsable y copartícipe en su familia o vida personal. Hace falta repensar y adaptar el trabajo del hogar a las necesidades de la familia de este siglo, cambiar la percepción de las mujeres como fuerza de trabajo secundaria a primaria e impulsar que su participación sea esencial en el nuevo modelo socio-económico actual. La recuperación de la vida familiar como espacio esencial para el desarrollo y plenitud humana impulsa y exige que se vea la corresponsabilidad social de los cuidados como un ámbito propio del varón y la mujer.

Los cambios de paradigmas culturales hoy ya son una realidad en algunos países latinos como Colombia. Los roles en las tareas domésticas tradicionales de hombres y mujeres se han venido transformando; antes, la cultura machista planteaba la desigualdad en el hogar con acuerdos tácitos en donde el hombre era el encargado de las cosas de fuera de la casa: la producción, los asuntos públicos, políticos y la mujer era la de las tareas domésticas, la del cuidado emocional, la de las comunicaciones.

En la actualidad, existe la posibilidad de relaciones más igualitarias, donde ponen los dos, varón y mujer construyen sus propios paradigmas, lo que les permite ajustarse con mayor comodidad y eficacia para resolver los asuntos de crianza y el manejo de los asuntos domésticos. Debe haber corresponsabilidad si se quiere una sociedad más humana y habitable. Cada hogar debe diseñar su propio mundo y sus propias reglas sobre la distribución del trabajo doméstico partiendo, por supuesto, de hacer tareas que les gusten a ambos y desechando la idea de que son solo las mujeres las que deben ser las responsables de la casa. Hay que romper paradigmas: que los hombres asuman que ésta no es una ayuda, ni una participación, es una tarea que debe ser asumida como una corresponsabilidad y co-creación juntos.

Por: María del Carmen Bernal

Publicado originalmente en Milenio

Los Indicadores clave de rendimiento (Key Performance Indicators o KPI) son los instrumentos básicos de navegación que todo gerente o director debe utilizar para saber si va por el buen camino o no. El conjunto adecuado de indicadores mostrará el rendimiento real y pondrá de manifiesto qué áreas necesitan mayor atención.

Al igual que un médico analiza indicadores como la frecuencia cardíaca, los niveles de colesterol, la presión arterial y los análisis de sangre para comprobar la salud de sus pacientes, los gerentes deben analizar diversos indicadores para comprobar el estado y rendimiento de su compañía, detectar posibles problemas o áreas que requieren mejorar y potenciar lo que pueda llevarlos al éxito.

La principal dificultad está en saber qué indicadores elegir. Por desgracia, muchas compañías no eligen los KPI adecuados: algunas se limitan a copiar las métricas que están utilizando otros y que no son necesariamente las más adecuadas para ellas o bien miden todo tipo de factores y almacenan tal cantidad de datos irrelevantes que resulta extremadamente complicado analizarlos. Para poder identificar los KPI más adecuados para una empresa es importante tener claros sus objetivos y direcciones estratégicas.

A continuación, se muestra un listado con los 75 KPI más importantes e informativos que todo gerente debería conocer, seleccionados por Bernard Marr en su libro Key Performance Indicators: The 75 Measures Every Manager Needs To Know. No obstante, es importante recalcar que no existe una fórmula única perfecta para todas las empresas, sino que cada empresa deberá elegir entre ellos los más adecuados para su negocio:

Para medir el rendimiento financiero:

1. Beneficio neto / Utilidad neta: son los ingresos menos los gastos.
2. Margen de beneficio neto / Margen de utilidad neta: es el porcentaje de ingresos que son beneficio neto.
3. Margen de beneficio bruto / Margen de utilidad bruta: es el porcentaje de ingresos que son beneficio bruto.
4. Margen de beneficio operativo / Margen de utilidad operativa: muestra la eficiencia de una empresa en el control de costes. Se calcula dividiendo los ingresos operativos o de explotación por las ventas netas.
5. EBITDA o beneficio bruto de explotación calculado antes de la deducción de los gastos financieros.
6. Tasa de crecimiento de los ingresos: es la velocidad a la que aumentan los ingresos de la empresa.
7. Rentabilidad total para el accionista (TSR)
8. Valor económico agregado (EVA): es el importe restante una vez deducidos de los ingresos la totalidad de los gastos.
9. Rentabilidad de la inversión (ROI): son los ingresos generados a partir de la inversión de dinero en algún aspecto de las operaciones de la empresa, en relación al coste de dicha inversión.
10. Rentabilidad sobre el capital empleado (ROCE): es el cociente entre el resultado de explotación y el capital empleado (o suma del patrimonio neto y de la deuda financiera). Se considera que mide la rentabilidad empresarial mejor que la rentabilidad sobre los recursos propios (ROE) porque tiene en cuenta todos los recursos que utiliza la empresa, tanto los propios como los ajenos.
11. Rentabilidad sobre los activos (ROA)
12. Rentabilidad sobre los fondos propios (ROE)
13. Relación deuda / patrimonio
14. Ciclo de conversión de efectivo (CCC): es el tiempo necesario para que el dinero invertido en el negocio vuelva a la empresa en forma de aumento en los ingresos.
15. Relación de capital de trabajo
16. Relación de gastos de funcionamiento (REA)
17. Relación entre gastos o inversiones de capital (CAPEX) y ventas   18. Relación precio / ganancia

Para entender a los clientes:

19. Índice de promotores netos (NPS): diferencia entre clientes promotores (que hablan bien) y detractores (que hablan mal) de la marca, empresa o servicio.
20. Tasa de retención de clientes: ¿Cuántos de nuestros clientes vuelven a por más? ¿Y en qué medida son leales a nuestra marca, empresa o servicio?
21. Índice de satisfacción del cliente 22. Rentabilidad del cliente: beneficios que nos deja un cliente tras deducir todos los costes derivados de captar y conservar a dicho cliente (publicidad, atención al cliente, etc).

23. Valor del tiempo de vida del cliente (CLV): es el valor generado por un cliente en su relación con la compañía a lo largo del tiempo.
24. Índice de rotación de clientes: tiene en cuenta las altas y bajas de clientes durante un período determinado de tiempo.
25. Fidelización del cliente
26. Quejas de los clientes

Para evaluar nuestro mercado e iniciativas de marketing:

27. Tasa de crecimiento del mercado   28. Cuota de mercado
28. Valor de la marca
29. Coste por Lead (CPL): es un modelo de pago publicitario según el cual el anunciante paga una cantidad fija al sitio en el que se muestra el banner publicitario cada vez que éste le envía un “lead” o cliente potencial, es decir, un cliente que ha mostrado interés por algún producto o servicio de la empresa y ha dejado parte de sus datos rellenando un formulario, realizando una suscripción o registrándose en el sitio Web.
30. Tasa de Conversión: es el porcentaje de usuarios que finalmente realizan alguna acción deseada en sus visitas a un sitio web. Por ejemplo, en una tienda en línea, cuántos de los usuarios que realizan alguna consulta o llamada o visitan la página Web acaban comprando algún producto.
31. Posicionamiento en los buscadores (por palabras clave) y porcentaje de clics (CTR): el CTR indica la frecuencia con la que los usuarios que ven un anuncio acaban haciendo clic en él. Aplicado al SEO, sería el porcentaje de veces que los usuarios han hecho clic sobre un resultado de búsqueda en relación al total de veces que dicho resultado ha aparecido en pantalla como consecuencia de una búsqueda del usuario. Su fórmula: CTR=(clics/impresiones)*100.
32. Páginas vistas y porcentaje de abandonos: de todos los usuarios que visitan la página, qué porcentaje de ellos la abandonan antes de realizar la acción que se pretende que realicen, por ejemplo, comprar.
33. Nivel de compromiso en línea del cliente: mide el compromiso de los clientes analizando la interacción de los clientes entre sí, con la empresa o con una marca específica; y teniendo en cuenta otros parámetros individuales como la duración y la frecuencia de las visitas, o el porcentaje de clics, así como las ventas, descargas, recomendaciones, opiniones, comentarios, etc.
34. Cuota de menciones en línea (OSOV): mide la cuota relativa de menciones en línea de una marca o empresa (especialmente en las redes sociales), en relación con la competencia.
35. Huella en las redes sociales
36. Índice de Klout: mide la influencia de una persona, marca o entidad en las redes sociales.

Para medir el desempeño operativo:

38. Nivel seis sigma: se utiliza para medir la calidad. Analiza los procesos repetitivos de las empresas, para detectar y resolver los problemas antes incluso de que se presenten.
39. Tasa de uso de la capacidad (CUR): indica en qué medida una empresa utiliza su capacidad productiva. ¿Estamos alcanzando realmente nuestro potencial con la cantidad de trabajo que realizamos y los recursos de los que disponemos?
40. Nivel de residuos de los procesos
41. Tiempo del ciclo de cumplimiento de los pedidos (OFCT): es el tiempo que pasa desde que el cliente realiza el pedido hasta que recibe el producto o servicio.
42. Tasa de entrega completa y a tiempo (DIFOT): es el número de pedidos completados y entregados a tiempo, en comparación con el número total de pedidos.
43. Tasa de contracción de inventario (ISR): indica la pérdida de inventario debido a diversos factores, incluyendo hurto y robo.
44. Variación en el cronograma del proyecto (PSV): ¿Se están cumpliendo los tiempos de realización de nuestros proyectos?
45. Variación en el coste del proyecto (PCV): ¿Logramos completar nuestros proyectos sin sobrepasar el presupuesto inicial?
46. Medida del valor ganado (EV): valor generado por los proyectos que la empresa tiene en marcha.   47. Fortaleza de la cadena de innovación (IPS)
47. Rentabilidad de la inversión en investigación (ROI2)
48. Tiempo en llegar al mercado
49. Rendimiento de primera pasada (FPY): medida para evaluar la eficiencia inicial de un proceso de producción de múltiples pasos. Equivale al porcentaje de producto sin defectos antes de realizar una revisión del trabajo.
50. Nivel de retrabajo: trabajo que hay que realizar para corregir los defectos de un trabajo realizado previamente.
51. Índice de calidad: ¿Está la calidad de nuestros productos o servicios al nivel de lo que esperan nuestros clientes?   5
52. Eficiencia global de los equipos (OEE)
53. Tiempo de inactividad de la máquina o procesos: ¿Cuánto tiempo se desperdicia por inactividad, fallo técnico o enfermedad personal?
54. Resolución al primer contacto (FCR): mide la eficacia, eficiencia y nivel de satisfacción del cliente en su primer contacto con la marca o empresa.

Para entender a los empleados y su rendimiento:

56. Valor agregado del capital humano (HCVA): es el valor financiero añadido a la empresa por miembros individuales del personal.
57. Ingresos por empleado
58. Índice de satisfacción de los empleados
59. Nivel de compromiso de los empleados: ¿En qué medida el comportamiento de los empleados contribuye a los objetivos generales de la empresa?
60. Indicador de respaldo del personal: ¿Qué posibilidades hay de que nuestro personal recomiende a nuestra empresa como un buen sitio en el que trabajar?
61. Tasa de rotación de personal
62. Promedio de permanencia del personal
63. Factor de Bradford: mide el absentismo laboral. ¿Cuánto le está costando a la empresa la ausencia no autorizada de personal?
64. Evaluación de 360 grados: permite determinar cómo se valoran los trabajadores entre sí y a sí mismos.
65. Relación de competitividad salarial (SCR)
66. Tiempo de contratación
67. Rentabilidad de la inversión en formación

Para medir el desempeño en sostenibilidad social y ambiental:

68. Huella de carbono: mide las emisiones de dióxido de carbono (CO2) que se realizan en la cadena de producción, desde la obtención de materias primas hasta el tratamiento de desperdicios, pasando por la manufacturación y el transporte.
69. Huella hídrica: indicador que permite caracterizar el volumen de agua usado para la producción de un bien o servicio, teniendo en cuenta el volumen de agua consumido y contaminado en el proceso.
70. Consumo de energía
71. Niveles de ahorro debidos a iniciativas de conservación y mejora
72. Kilómetros de la cadena de suministro
73. Tasa de reducción de residuos
74. Tasa de reciclaje de residuos
75. Tasa de reciclaje de productos

La gente, hoy, trabaja más y más duro que nunca. La gente y las empresas están remodelándose, resideñándose, cambiando, reinventándose. Están mejorando la calidad. Están reduciendo los tiempos de ciclo, pero una evidente paradoja, sus organizaciones no están manteniendo un filo competitivo.

En muchas organizaciones, la gente mira impotente cómo se erosionan las posiciones de liderazgo en el mercado. Algunas quedan agarradas en una espiral de muerte de reducción de costos en la cual las soluciones reales son cada vez más elusivas y la reducción reemplaza a la estrategia.

La rotación del personal en las filas de las 500 compañías de Fortune sigue acelerándose, ya no hablemos de las PYMES, verdad?. La misma agitación sin sentido se encuentra en todas partes: en el sector privado, en el gobierno, en las empresas sin fines de lucro. No se puede construir una organización ganadora simplemente adaptándose, tratando de acomodarse a lo que está alrededor. Para ganar, hay que ponerse a la cabeza.

Adoptar la velocidad, la calidad o la reducción de costos como estrategia es equivalente a decir que uno va a andar más y más ligero, mejor y mejor, más y más económicamente, el resto de la vida. Y eso es IMPOSIBLE.

No se puede correr más y más ligero para siempre. Se puede sincronizar el motor, se puede surgir, se puede aumentar la capacidad – hay muchos modos de mejorar el rendimiento, pero todos tienen límites. En algún momento, ni la velocidad, ni la calidad son ventajas competitivas sostenibles. La reducción de costos como un fin en sí mismo es la peor de todas las estrategias porque meramente obliga al viejo motor a trabajar más y más duro. Para ser eficiente, el cambio debe ser sustantivo- debe agregar valor y contribuir a la salud de la organización a largo plazo. Cuando no va acompañada de un cambio real, la reducción de costos es todo dolor y poca ganancia.

Hay límites de rendimiento en cualquier sistema. Hoy día, nuestras organizaciones operan 24 horas al día, siete días a la semana, 52 semanas al año, sin tener en cuenta el clima ni las estaciones. Los mercados financieros siguen un sol que no se pone; el transporte y la distribución mundiales son realidades; la comunicación alrededor del planeta es casi instantánea; y cualquier información de que dispone  rápidamente se vuelve accesible a todos. Insistir en los viejos modos de correo más ligero, ser más económico o mejor no es lo que se necesita.

La “Paradoja de la Acción” es el hecho de que trabajar cada vez más duro para hacer que uno hace cada vez mejor no lleva al éxito. La acción, no importa cuán intensa, es inútil a menos que se enfoque coherentemente en el futuro. La acción sin una dirección estratégica lleva meramente a una organización más profundamente dentro de un hoyo. Cuando un líder no puede entender esto, la organización está condenada a una sucesión interminable de cambios aparentes al azar- saltando de una moda gerencial a otra, tratando de alcanzar la ola del éxito. Pero sin apuntalamiento estratégico, las modas son un callejón sin salida, no el camino al éxito.

Presa en la paradoja de la acción, haciendo cada vez mejor lo que no debe hacer, una organización fracasará.

Parte del libro: La Esperanza no es un Método de Gordon R. Sullivan

Los medios y estrategias utilizadas durante décadas han cambiado. Ahora de nada nos sirve buscar tener el control por el control mismo. Ya no es posible considerar las amenazas a las personas como medio de motivación, no podemos continuar mintiendo a los clientes, al fisco y a los proveedores, en fin… no podemos continuar igual que hace años.

Imaginemos por un momento una empresa que se fundó durante los inicios de la segunda mitad del siglo XX con el gran esfuerzo y sueño inicial de una persona al cual se le integran  poco a poco elementos de la propia familia. El por qué es la familia la que trabaja con el fundador está sustentado en dos “conceptos aparentes”: a) Seguridad.- Al ser la familia la que cuidará los bienes de la empresa y b) Costos.- No se quejarán por el pago bajo o la tardanza en realizarlo.

La situación económica en esos días es absolutamente diferente a la actual, por ejemplo en México nos encontrábamos empresarialmente con un mercado cerrado, en donde las competencias internacionales eran pocas y los clientes eran los que pagaban los altos costos de producción generados por las ineficiencias del proceso o la falta de cumplimiento en las especificaciones del producto.

En esa época, las zonas urbanas crecen y las personas se mueven del campo o zonas rurales al aparente sueño y riquezas de las grandes urbes. El promedio de estudios en México no alcanzaba el cuarto año de primaria. El sentido nacionalista de la posguerra –II Guerra Mundial- continúa en México y es el principal tema cultural promulgado por los gobiernos Mexicanos. Así como la concentración sindicalista en el país prospera y se genera el surgimiento de varias confederaciones de trabajador.

Existían muchas “lagunas fiscales y hacendarias” que desde luego eran aprovechadas por algunas empresas y empresarios para incrementar “lícitamente” sus utilidades y generar “Empresarios ricos y Empresas pobres”.

La participación de la mujer en los negocios no era del todo bien vista, y sus actividades se resumían a labores secundarias en administración o atención a clientes. Es más, en muchos de los casos en esta segunda mitad del siglo XX, las hijas de los empresarios no podían participar en la administración de las empresas sólo por el hecho de ser mujeres.

A finales de los años 60´s, surge un movimiento social mundial que culmina en México trágicamente con el movimiento del 68. Sin embargo en los años 70´s y a partir de entonces, México ha vivido en crisis económica permanente. Algunas personas podrán decir que esa o esas crisis han tenido sus matices, pero no, la crisis ha persistido y el reflejo se nota en los términos sociales, de desarrollo económico, de libertad, de respeto y crecimiento personal y familiar.

Internamente, las empresas llevaban el control de sus operaciones en cuadernos, con controles manuales, en donde el control por el control mismo era lo más importante, en donde muchos negocios se cerraban en las cantinas o bares de las ciudades.

Los sistemas bancarios eran precarios y requería una gran inversión de tiempo el poder realizar un depósito o retiro de una cuenta bancaria. La cultura empresarial de los cheques “pos-fechados” o de “hule” era en esos días pan nuestro de cada día.

Todo esto antes dicho ha cambiado para bien o para mal.

Ahora, las empresas cada día tienen más competencia, no sólo nacional sino internacional. Los medios de comunicación son más expeditos y el desarrollo de las operaciones internas de la compañía se pueden llegar a ver y controlar en tiempo real.

Hoy en día, los mercados han cambiado, los clientes se encuentran más preparados y mejor informados. Los esquemas de compra se han modificado inclusive para los productos commodity. Los clientes cada día exigen productos diferenciados, consistentes en calidad y especificación de producto.

A pesar de que ahora en México el nivel educativo promedio es de segundo de secundaria, las personas o talento en las empresas son cada día más importantes, en donde ya no permiten ser amenazados y las empresas deberán de considerar su estrategia de crecimiento real en base al talento humano y sobre todo el cómo conservarlo.

Las leyes han cambiado, ahora tenemos varias reformas entre ellas la laboral, fiscal, de comunicaciones y educativa. El secreto bancario ahora mismo ya no existe y la Secretaría de Hacienda puede acceder a las cuentas de bancarias de las empresas o las personas para dar seguimiento a los movimientos. “Vender por fuera o sin factura”, cada día se vuelve más complicado.

Los emprendedores de la segunda mitad el siglo XX, aquellos que han subsistido, entienden bien que tienen que formar un gobierno corporativo y que su logro, su empresa, no puede continuar siendo un “auto empleo grandote”. Ahora los empresarios y socios se preparan cada día más, preparan a su familia, se capacitan, regresan a las aulas y se preocupan porque su gente también lo haga. Hoy en día, los verdaderos empresarios no permiten que sus hijos se comporten como “El Delfín” o hijo del Rey Sol o Luis XIV en Francia.

El mundo ha cambiado y nosotros tenemos que cambiar nuevamente. Sin embargo no podemos olvidar en este cambio los valores personales y familiares. No podemos olvidar el respeto a los demás y a la naturaleza, no podemos olvidar buscar la felicidad en donde vale la pena buscarla.

William Cohen mencionó: “La organización que continúa utilizando una estrategia que fue exitosa anteriormente, caerá eventualmente e inevitablemente como víctima de algún competidor”.

Ahora bien:¿Cuál es su verdad actual?  ¿Usted ha cambiado o cerrará o venderá o liquidará su empresa?

Hemos escuchado en varios foros que las personas antes de cumplir los 38 años de edad ya tienen en su haber más de 14 empleos formales. Esto significa que si iniciaron su vida profesional formal, por ejemplo a los 22 años, entonces la antigüedad promedio en cada empleo es de 1 año y 2 meses cuando mucho.

Tal pareciera que hoy en día, algunos Head Hunter a nivel internacional evalúan o aprecian más el desarrollo profesional individual que la permanencia en las empresas medido en años.

Dado que las características de las personas han cambiado y ahora ya los jóvenes no se comportan como los “Baby Bummers”, como los de la generación “X” y la generación “Y”; ahora estamos enfrentándonos a los “Milleniums”, a quienes les interesa más el desarrollo individual, participar en una empresa con valores, contribuir en un ámbito en que las relaciones humanas sean valoradas, poseen grandes conocimientos tecnológicos y están convencidos que quizás uno de sus  caminos hacia el éxito pueda ser el tele-trabajo más que permanecer durante 8 ó 10 horas en una oficina dentro de una empresa.

Con todo esto, ¿cómo las empresas mexicanas y latinoamericanas podremos sobrevivir ante estos cambios, dar un servicio de calidad, tener permanencia en el Mercado, obtener utilidades, mantener a  nuestro talento, buscar y desarrollar planes de vida y Carrera dentro de la organización, etc.?

Me parece que cada día, los temas de Talento Humano adquieren una importancia mayúscula en el desarrollo estratégico de las empresas. Es importante el sentido comercial, sí. Es transcendental el organizar las finanzas y las operaciones, desde luego. Pero todo esto no lo podremos hacer sin una verdadera fuerza que nos apoye: la fuerza del talento.

Ahora bien, como empresarios y / o directores: ¿entendemos lo que está pasando o solamente estamos preocupados por la participación del Mercado, la reducción de los costos y los pagos a los créditos bancarios?.  Es acaso que pensemos que el área de Recursos Humanos en la empresa la consideremos solamente como: ¿el pago de la nómina?

En la estructura organizacional, el área de Recursos Humanos debe de tener la misma importancia que la Dirección de Finanzas, Dirección Comercial y Dirección de Operaciones. Todas ellas deberán de reportar a la Dirección General de la empresa para que verdaderamente tenga la fuerza necesaria y el Área o Dirección de Recursos Humanos se vuelva un “socio estratégico” del negocio y pueda ejercer un liderazgo adecuado en la organización.

Son muchas las responsabilidades de un área de Recursos Humanos. No sólo deberá de cuidar la nómina, deberá entre otras de:

• Tener todos los expedientes de los trabajadores completos y en orden.
• Tener claridad en los contratos colectivos de trabajo.
• Ser el custodio de la estrategia corporativa para el Talento de la Organización.
• Dar seguimiento, es su caso, a todos los juicios o demandas laborales que se presenten.
• Desarrollar, con ayuda de todos los directores, los perfiles necesarios del Talento Humano para el buen manejo de la estrategia de la empresa.
• Generar un plan de carrera y vida para todas y cada una de las posiciones de la organización.
• Desarrollar un sistema de remuneración y reconocimiento adecuado.
• Ser el responsable de mantener un clima laboral y organizacional sano, dentro de un comportamiento ético, respetuoso y con desarrollo.
• Desarrollar el presupuesto quinquenal, así como anuales para el logro de los objetivos estratégicos de la empresa.
• Generar los métricos necesarios y suficientes para el logro de los objetivos de la corporación.
• Ser visto como un verdadero líder en la organización.
• Desarrollar los planes y programas de formación y capacitación.

Quizás existan otras muchas más, y estoy seguro que sí, pero si los directores y empresarios no apoyamos seriamente a la Dirección de Recursos Humanos, entonces cómo queremos que la rotación del personal baje, que exista lealtad en nuestros colaboradores, que no tengamos demandas laborales, que generemos mayor utilidad, que reduzcamos los costos y gastos que seamos una empresa con enfoque al cliente, que tengamos altos niveles de calidad de producto y de servicio,  que tengamos finanzas claras y limpias, que nuestros colaboradores aporten verdaderas ideas de valor, pero sobre todo que generemos confianza mutua en la empresa…, en fin que trabajemos con personas y como personas.

Dígame Usted: ¿Realmente le interesa desarrollar a las personas y el talento humano dentro de su organización?