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FRACASO ROTUNDO

10 Miércoles Jun 2020

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Cuando en las empresas, en las familias, en los grupos de amigos, en los diferentes centros de trabajo, en los grupos sociales, en los gobiernos o en los países, se promulga y promueve: la división, el enojo, el no respeto a la autoridad, el anarquismo, la indolencia, el subsidio permanente, la holgazanería, la indisciplina, la falta de objetivos claros, entre otras circunstancias, el FRACASO ROTUNDO está asegurado.

Las preguntas que deberíamos de realizarnos serían:

  1. Quien es el responsable de que esto suceda?
  2. Qué deberíamos de hacer para solucionar esta situación?

Los responsables total y absolutamente son los líderes de los diferentes grupos y organizaciones. No existen otros responsables, pudieran haber circunstancias temporales que modificarán sus desempeños, pero un verdadero líder actúa positivamente a pesar de las circunstancias buscando siempre incrementar el bienestar y todo tipo de beneficios para todos y cada uno de los involucrados en las organizaciones, familias, empresas, gobiernos y países.

Un líder busca el beneficio de todos los involucrados, realizando con firmeza y apegado a los principios éticos y la ley todos las acciones que realizará. Obviamente no podrá dejar contentos a todos porque sus acciones no serán entendidas o dañarán intereses personales, pero a pesar de ello, deberá de ejecutarlas con fortaleza y constancia.

Cuando el líder no logra los objetivos a los que se comprometió, olvidó a todos los involucrados, tomó decisiones parciales, buscó intereses personales o dañó la estabilidad del grupo, la empresa, la familia o el país, la única solución realista es separarlo o quitarlo de su cargo y responsabilidad.

Lo más doloroso es reconocer que nos equivocamos al seleccionar a quienes no dan resultados en todos sentidos y en todas las organizaciones, familias, sociedades o gobiernos. E insisto, la única real solución es quitarlos para que no hagan más daño del que están realizando.

Y tú qué consideras?

Los prisioneros del confort en la empresa familiar.

27 Miércoles Jun 2018

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Habituados a un espacio que satisface necesidades, los límites entre estabilidad y conformismo parecen desdibujarse al interior de la empresa, anulando el posible desarrollo profesional.

El riesgo de la mediocridad se encuentra presente en la empresa familiar: como organización reúne las condiciones para que sus integrantes permanezcan lejos de un ambiente retador.

A diferencia del ánimo emprendedor del fundador, las segundas y terceras generaciones, familiares políticos e integrantes sin parentesco, logran obtener una satisfacción regular de la empresa, sin que el contexto les estimule a descubrir capacidades más allá de las mínimas requeridas.

¿Quién es el carcelero?

Primero, es fundamental cuestionarse si el estancamiento es estructural o personal. El crecimiento es tanto una posibilidad como una responsabilidad propia. Cada individuo debe velar por el máximo aprovechamiento de sus capacidades y el desarrollo de su potencial. Sin embargo, también es necesario revisar si, como empresa, se fomenta algún tipo de coyuntura que inhiba la expansión del talento. Existen cuatro elementos recurrentes que obstaculizan el crecimiento laboral en una organización:

  • Liderazgo deficiente. El papel de un líder empresarial es identificar las capacidades de los elementos del equipo y asignar las responsabilidades propias para aprovechar los talentos, pero también debe reconocer cuándo es el momento de retar las habilidades del equipo e impulsar el crecimiento. Tiene que reconocer cuándo exigir y cuándo retirarse para que el equipo aprenda a resolver. En otras palabras, si la cabeza asume mal su rol, el impacto se resentirá en todos los integrantes.
  • Falta de incentivos. Si bien, cumplir con las obligaciones es una responsabilidad, los integrantes de una organización requieren de estímulos que despierten el interés de ir más allá de lo mínimo. En muchas ocasiones, las empresas familiares aún no han desarrollado un esquema de incentivos, sobre todo para los colaboradores o trabajadores que no tienen parentesco. Los estímulos pueden ir desde acciones, promociones, compensaciones económicas o el usufructo de bienes de la familia.
  • Inexistencia de reconocimiento individual e identificación empresarial. Cuando se trabaja al interior de una organización, es común la despersonalización de los recursos humanos. Así, es conveniente crear un sistema de reconocimientos que anime a ser distinguido por un trabajo sobresaliente. Aunado a esto, el fundador empresarial debe ser capaz de generar la lealtad entre parientes y no parientes hacia la compañía, que hagan suya la misión y visión del negocio, para entender cada espacio de responsabilidad como una aportación para la trascendencia la empresa familiar.
  • Ausencia de motivación extraordinaria para proyectos. Existen familiares o personal a quienes el escalar en la jerarquía de la empresa no les significa un incentivo. Para esas situaciones, lo conveniente es el desarrollo de proyectos particulares respaldados por la empresa, es decir, la exploración del intra-emprendimiento. De esta forma se pueden construir nuevos modelos de negocios o líneas de producto que, por un lado, permitan canalizar el talento y, por otro, expandir de la compañía.

Los tipos de prisionero

Una vez exploradas las causas, vamos a revisar los casos prácticos. Existen diferentes perfiles en una empresa familiar que, por sus características, pueden estancarse en la conformidad:

Parientes sin iniciativa. No se arriesgaron ni siquiera a imaginar otro estilo de vida, sino que se limitaron a seguir lo que decidieron por ellos. Son los integrantes que han tenido al alcance de la mano la fuente de trabajo que le proporcionaba la misma familia, y nunca se plantearon laborar en otra parte. Este perfil también puede extenderse a los colaboradores externos.

Nuevas generaciones sin ambiciones. Siempre han tenido claro que serían los sucesores de la empresa y nunca vieron la necesidad de esforzarse profesionalmente para incrementar sus habilidades. La falta de capacidad los ha limitado a trabajar únicamente en la empresa de su familiar.

Parientes políticos bajo presión. Son los familiares no directos que pueden tener inquietudes profesionales ajenas al negocio de sus cónyuges, pero se sienten obligados a participar en él debido a que no pueden conciliar sus intereses con las expectativas que su nueva familia tiene de ellos.

Esposas sin injerencia. Debido a la persistencia de una predominante cultura patriarcal que se extiende desde los hogares hasta las empresas, las esposas de los directivos de empresas familiares también están limitadas a emprender un reto profesional, ya que se reconocen moralmente subordinadas a las decisiones de sus cónyuges.

Accionistas inmovilizados. Son los propietarios que, por desear conservar parte de la empresa o por no poder vender sus acciones al precio que les satisface, se quedan en ella, desperdiciando su tiempo y tolerando o propiciando situaciones que no son de su agrado.

Cuando el negocio nos otorga lo suficiente, sin darnos cuenta mantenemos una dependencia que nos ata las posibilidades de crecer. Pero ningún presente es eterno, ni el camino es definitivo. Hay que construir una ruta propia y dejar rastro.

Escrito por: Red Forbes /Mario Rizo Rivas

Guía para conducir al éxito tu empresa familiar

20 Miércoles Jun 2018

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En una empresa familiar conviven dos mundos en tensión permanente: la familia y el negocio. Por tal motivo, crear y guiar un negocio con este tipo de estructura es un gran desafío.

Cuando hablamos de empresas familiares entendemos que es un negocio cuya propiedad pertenece o en su mayoría a los miembros de una sola familia. En las empresas familiares debe de señalarse que el concepto de “familiar” trata de lazos consanguíneos, y aplica también a los conyugues. La empresa familiar se caracteriza porque sus miembros trabajan en equipo y tienen lazos fuertes.

Entre las causas más comunes por las que desaparecen las empresas familiares están la falta de claridad sobre el rol de la familia, la superposición de funciones y la inexistencia de un consejo de administración y de un director general que actúe profesionalmente.

Para evitar esas situaciones es necesario desarrollar una estructura que ponga orden en la empresa familiar. Esto debe tener como finalidad preservar el equilibrio entre el desarrollo del negocio y el de la familia, además de encuadrar las relaciones familiares en una gestión ordenada.

Si una empresa familiar es bien gestionada, no sólo se evitan o disminuyen conflictos, si no que se transforman en organizaciones con un potencial enorme.

Un modelo que cumpla con este objetivo debería potenciar las cualidades de una familia y cuidar otras que son necesarias en toda empresa. A continuación, te indicamos los pasos que deberías implementar para lograr mejores resultados en la empresa y familia:

  • Visión común. Si como familia tienen una visión compartida sobre el futuro de la empresa entonces seguirán juntos y con mayor éxito. Así que una de las tareas estratégicas para toda empresa familiar es desarrollar una visión común para enfocarse y trabajar juntos hacia el futuro.
  • Respectar los roles y aprovechar las capacidades. Esto significa respetar mutuamente el talento y las habilidades entre generaciones, hermanos y esposos.
  • Respeto. Si no se tiene respeto mutuo, no se puede estar en el mismo negocio. El respeto está construido en la confianza que resulta de saber que puedes depender de otros miembros de la familia, y que ellos pueden depender de ti.
  • Comunicación. La falta de comunicación crea una serie de problemas, tanto para los miembros de la siguiente generación en proceso de incorporación a empresa, como a los directivos no familiares que participan en la gestión.
  • Privacidad. Las familias que hacen negocios juntas, destacan por su unidad. Pero es esencial el respeto por la privacidad del otro como individuo, así como la privacidad de cada unidad familiar.
  • Fronteras definidas. El problema más común en las familias empresarias ocurre cuando hay un conflicto entre dos miembros de la familia. Evita este tipo de situaciones, definiendo bien las funciones, deberes y derechos de todos separando claramente la empresa de la familia.
  • Contar con un consejo de familia. En empresas familiares más complejas, por la cantidad de integrantes de la familia involucrados, es recomendable crear un consejo de familia. En los casos en los que la cantidad de familiares que no participan del negocio es mayor, el consejo funciona como una comisión interna y opera como representante de la asamblea de accionistas.
  • Formaliza tu consejo de administración. Éste será el encargado de definir el futuro, la visión y la estrategia de la empresa familiar es importante que en su integración se incluyan consejeros independientes de reconocida trayectoria.
  • Protocolo familiar. Se trata de un acuerdo que recoge una serie de normas y códigos de conducta, a los que se someten todos los miembros de la familia de mutuo acuerdo y que, en cierto modo, permite profesionalizar la manera en la que éstos gestionan el negocio.
  • Capacidad para solicitar ayuda externa. Aunque la familia posea el patrimonio y gran parte de la dirección, en muchas ocasiones es clave contar con profesionales expertos ajenos a la familia para aportar conocimiento del mercado y puntos de vista distintos.

Escrito por:  Mario Rizo Rivas   Red Forbes junio 11, 2018

Hay mejores formas de suicidarse

21 Martes Nov 2017

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¿Por qué es tan importante iniciar un año empresarial de forma correcta? ¿Qué significa realmente iniciar adecuadamente un año?.

Pues bien, como todas las personas, las empresas familiares inician un nuevo año con ánimos y nuevos bríos, con nuevos retos y sueños, con renovadas esperanzas y sueños futuros.

Las empresas han de haber revisado su planeación estratégica para los próximos cinco años así como su presupuesto mensual para el año siguiente y sus presupuestos anuales para los próximos cinco años.

En muchas ocasiones pensamos que si el mes pasado vendimos $1´000,000 de pesos y este mes logramos vender $1´200,000  pesos, esto implicaría un incremento del 20% y seguramente este resultado sería causas de gran algarabía y múltiples felicitaciones.

Pero qué sucede si el mes pasado vendimos $1´000,000 de pesos y este mes logramos vender $1´200,000 pesos y el presupuesto de ventas para este mes era de $1´500,000 pesos, es probable que no generemos ninguna fiesta o fanfarrias ya que nos hemos quedado muy por debajo del presupuesto de ingresos pactado.

Ante el mismo resultado, los tratamientos son diferentes. ¿Por qué sucede esto?

Es muy simple: Muchas empresas familiares les gusta manejar sus negocios con los resultados del pasado y no con los del futuro. Esto es: si vendo o gano más hoy que ayer, entonces estoy bien y a este proceso le llaman mejora.

Sin embargo, el establecer un presupuesto para todos los elementos de los Estados de Resultados, esto es: ventas, costos, gastos ventas, gastos de administración, gastos de operación, etc. nos ayudará a llevar a nuestras empresas enfocadas hacia el futuro y no con el resultado de aparente “mejora sobre le pasado”.

El realizar un presupuesto, compromete a los empresarios y directivos a lograr un objetivo medido, alcanzable, realista y en tiempo. Esta es quizás una de las razones por las que muchas empresas familiares no desean realizar presupuestos, no les gusta comprometerse con el futuro y sólo les agradea medirse con el pasado.

Trabajar sin un presupuesto es como conducir un auto de una ciudad a otra en reversa y utilizando solamente el espejo retrovisor. ¿Por qué no mejor conducir el vehículo de frente y asegurar los resultados a futuro?

No realizar la Planeación Estratégica de la empresa y coronarla con la elaboración de los presupuestos es similar a ir a una batalla sin conocer al enemigo, sin saber si el armamento y equipo son correctos y sin conocer el terreno.

Diríamos que si esto último sucede entonces empresarialmente Usted se está suicidando con su empresa. Hay mejores formas de suicidarse si eso quiere.

¿Usted ya tiene su plan estratégico y presupuestos para los próximos cinco años?

 

El Efecto Pigmaléon

08 Miércoles Nov 2017

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Eva Maria Rodríguez el 27 Noviembre, 2014 comentó lo siguiente sobre el Efecto Pigmaleón: “El efecto Pigmalión es un término que utilizó el psicólogo social Robert Rosenthal a raíz de unos experimentos realizados en 1965 para referirse al fenómeno mediante el cual las expectativas y creencias de una persona influyen en el rendimiento de otra. Rosenthal bautizó este efecto con el nombre del mito griego Pigmalión

En la obra del poeta Ovidio, Pigmalión era un escultor que vivía en la isla de Creta y que se enamoró de una estatua que él mismo había creado: Galatea. Tan fuertes eran sus sentimientos por ella que pidió a los dioses que la convirtieran en una mujer de carne y hueso para poder amarla como una a una mujer real y Afrodita le concedió su deseo. Más tarde Pigmalión se casó con ella y fruto de su amor, nació Pafo, su hija.

Pigmalión y Galatea

También conocido como la profecía auto-cumplida, la esencia del efecto Pigmalión, consiste en cómo las altas expectativas de alguien en relación a otra persona dan como resultado un alto rendimiento en esta última, o en cómo unas expectativas bajas influyen en el otro de manera negativa, afectando a su rendimiento. Cuando estas expectativas, ya sean altas o bajas, proceden de un individuo hacia sí mismo el fenómenos se conoce como efecto Galatea. 

Así, el proceso clave que subyace tanto al efecto Pigmalión como al efecto Galatea es el poder de las expectativas y cómo estas influyen en las conductas y rendimientos, tanto de los demás como de nosotros mismos. Por lo que si tenemos en cuenta estos efectos, nuestras creencias son más importante de lo que pensamos.”

El hoy y ahora:

En muchas empresas familiares, el efecto Pigmaleón se da de Padres a Hijos. Se espera con ansias que los hijos mejoren lo realizado empresarialmente por los padres y así crecer el patrimonio familiar. A veces, también se desea que el hijo, por lo general el primogénito se convierta, al fallecer el padre, en el patriarca de la familia, dándole responsabilidad sobre el resto de la familia o hermanos que no ha pedido y en ocasiones no desea asumir.

La familia forma y forja a los hijos para hacerse cargo de la o las empresas que a través de mucho esfuerzo que los abuelos y padres han realizado a través del tiempo y en diferentes momentos históricos. Pero aquí vienen varias preguntas:

1.- ¿Y si al hijo no le interesa continuar con la empresa o empresas familiares?

2.- ¿Si el primogénito no tiene la capacidad y talento empresarial para ser la cabeza de las empresas familiares?

3.- ¿Si no hay hijos varones en la familia?

En algunas empresas familiares, los padres llegan a destruir en los hijos el deseo empresarial, la confianza y amor a las empresas, llamándoles inútiles o insultándoles frente a personas ajenas o no a la familia, haciéndoles quedar en vergüenza ante otras personas por los errores cometidos principalmente por la falta de experiencia. Es quizás aquí en donde los padres pierden la confianza de la sucesión hacia los hijos.

El problema básico es que el padre desea en sus adentros tener un “clon” de sí mismo, sin considerar que las personas son diferentes de las otras, que los tiempos y circunstancias han cambiado y que los ritmos empresariales no son los mismos de cuando se generaron y crecieron los grupos familiares empresariales.

El resultado al final de estas circunstancias es: Buscar un socio externo como Director General o como operador financiero que opere lo que no le ha permitido operar a sus hijos, buscando al final un buen precio de venta para la empresa, pensando que lo importante es darle dinero o bienes a sus hijos por medio de decisiones testamentarias, sin embargo el gran daño ya se ha hecho a los hijos al no hacerlo creer, ser personas, ser profesionales,…ser felices.

El Gobierno Corporativo ayuda a las empresas familiares a consolidarse, a institucionalizarse, a darle a cada quien su lugar y sus responsabilidades, ayuda a los padres e hijos a tener que reportar a un Consejo de Administración sin en conflicto del reporte familiar.

El Gobierno corporativo ayuda a evitar el Efecto Pigmaleón. ¿Usted ya tiene su Gobierno Corporativo?

 

 

A río revuelto…

04 Sábado Nov 2017

Posted by in Dirección Empresarial, Gobierno Corporativo

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A río revuelto, ganancia de pescadores” es un refrán popular que se refiere a aquellas personas que suelen sacar provecho de las situaciones de caos o desorden. Como tal, es un dicho de origen español, muy extendido en España y América.

El refrán, en este sentido, hace referencia a una situación real: cuando las aguas de un río se encuentran revueltas es cuando más pesca se puede sacar. Así, traza un paralelismo con los momentos de confusión, cambios o desavenencias, de los cuales hay personas que tienden a aprovecharse.

La frase puede interpretarse, por un lado, como una advertencia sobre las personas oportunistas que sacan beneficios de los males ajenos. Desde otro ángulo más positivo, el refrán también puede verse como un dicho que muestra que en toda situación adversa siempre existe alguna oportunidad de provecho.

Cuando los dueños de las empresas, sean micro, pequeñas o medianas empresas no tienen la precaución, pero sobre todo la voluntad de realizar su testamento, lo que sucede es que al morir ellos, no sólo la esposa o hijos directos tienen derecho a reclamar los bienes y propiedades de la familia, también otros familiares del deudo.

Desgraciadamente en el país, todavía no se tiene la cultura de la generación del testamento, pensando, ilusamente, que al hacerlo lo que se busca es que fallezca la persona.

Hacer el testamento por parte del dueño de una empresa es un acto de responsabilidad hacia él, su familia y su compañía. No hacerlo significa ignorancia, falta de amor a su familia y sobre todo una carencia total de agudeza y responsailidad directiva.

Desgraciadamente hemos conocido muchos casos en el que el fundador o dueño de la empesa fallece en circunstancias diversas, ya sea una enfermedad o un accidente, sin dejar claro los términos de su testamento. Las esposas, además de viudas (si lo hijos son pequeños), tienen que cargar con su dolor y la responsabilidad de la empresa, sin saber las condiciones reales en la que se encuentra. Pero si los hijos son mayores, podrían pelearse entre ellos por los bienes materiales y terminar así una familia. Es posible que a alguno o algunos de ellos lo que más les importe sean los bienes y no las personas. En estos casos existen amplias posibilidades de que se venda el negocio o cierre ya que no se preparó a la familia para diversas contingencias que podrían suceder como es la muerte.

La falta de orden empresarial, la carencia de disciplina y la corta visión directiva lleva a muchos empresarios o dueños de empresa a no planear a futuro su situación patrimonial y testamentaria. Ante esto, lo más seguro es lo menos seguro: No sabrá al final quién heredará los bienes.

¿Y Usted ya realizó su testamento?

La caída y muerte del Gigante

02 Jueves Nov 2017

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En casi todas las novelas y cuentos infantiles, los gigantes son seres con una gran fuerza, caracter férreo y algunos de ellos con poderes sobrenaturales. Los personajes (no gigantes) de estos cuentos les temes pero al mismo tiempo los honran y rinden respeto; tal pareciera que quisieran ser como ellos.

Los fundadores de empresas o emprendedores, cuyas compañías ya tienen más de 10 años en el mercado,  son vistos por sus colaboradores como aquellos gigantes que han luchado y ganado en todo. Tal parece que hablamos de seres mitológicos o semidioses en este mundo.

Sin embargo, si estos “Gigantes” no han formado un gran equipo que sostenga el desarrollo y grandeza de su “reino”, el teimpo, las enfermedades, la vejez o la llegada de otros “Gigantes” llevarán inmisericordiamente a la “Caída y muerte del Gigante”.

Las empresas familiares tienden a contratar inicialmente a los familiares o amigos en sus organizaciones sin considerar si son los perfiles que se requieren para cierta actividad. Desean estos empresarios subsanar dos cosas: 1) Manos que trabajen y 2) Gente de”Confianza”. La realidad es que es más fácil decirle a un hijo que esta semana no hay flujo y se espere a cobrar unos días más tarde que a un colaborador, Sin embargo, también algunos empresarios se sienten patriarcas de sus familias y es una forma de ser honrados por todos ellos.

Cuando las empresas familiares crecen y no se han preocupado por crear y formar un fuerte o mejor dicho fortísimo departamente de Recursos Humanos que actúe como: un socio para la organización, sea un líder entre los colaboradores, aplique la estrategia y visión de la organización en temas de Desarrollo Organizacional amén de llevar la correcta administración salarial de la empresa todo ello bajo conceptos éticos, entonces la empresa estará preparando al Gigante para “bien morir”.

Todavia hoy, las empresas incluyedo a las familiares están formadas por personas, sin embargo tal pareciera que para muchas de ellas lo importante son los flujos de efectivo, la administración de los activos, los procesos productivos, las estrategias comerciales, la participación de los mercados, la reducción de los costos, la exportación, los esquemas de transporte y logística, etc., sin embargo poco nos preocupamos por hacer crecer al personal, por generar planes de carrera, por realizar verdaderas y justas evaluaciones de desempeño, por generar un pago justo, por tener comportamientos éticos, por tratarlos dignamente, etc., en fin, por entender que sin los colaboradores leales y contentos, las empresas irán necesariamente al caos y a su desaparición.

Invertir en el talento es obtener grandes rendimientos a mediano y largo plazo. Generar planes para que la rotación disminuya significa incrementar su utilidad financiera, participar en más mercados, innovar, ser diferente…

¿Está Usted preparado para cimentar reinos o para bien morir?

 

¿Y si el Príncipe sale Sapo?

01 Miércoles Nov 2017

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Generar el proceso de selección de un gerente es complejo. Ahora imagínense realizar esta acción para seleccionar y definir a un Director General.

Es normal que en las empresas generen las descripciones de puestos, los cuales incluyen, en teoría: el listado general de actividades a realizar, el objetivo general del puesto, los tres o cinco objetivos específicos, los métricos, el sistema de evaluación del desempeño y el plan de carrera de la posición.

Con estos datos, amén de información adicional como es la edad, género, experiencia laboral, afinidades y esquemas de evaluación de compromiso se llega a evaluar y seleccionar a un candidato para ocupar la posición de Gerente. Algunas empresas llegan a evaluar también a las esposas o esposos, según el caso.

Sin embargo, imaginen que se está en la búsqueda de un Director General de una empresa familiar que no sea miembro de la familia. ¿Será el mismo sistema de elección a realizar que cuando se está en la búsqueda de un Gerente?

En una empresa familiar, en términos generales se espera y se preparan a los integrantes de la familia (los hijos) para ocupar las principales posiciones ejecutivas de la organización, incluyendo la Dirección General. Entonces, ¿qué llevaría al dueño de una empresa a delegar esta función para alguien que no tenga el mismo DNA que el o los fundadores de la empresa?

Pudieran existir varias razones para este hecho: a) El fundador está enfermo y los hijos muy pequeños, b) Los hijos no tienen aún la experiencia para soportar esta responsabilidad, c) No hay herederos confiables para el puesto, d) No hay herederos, e) No hay interés en los herederos en la empresa, f) No hay interés en el fundador de que los hijos tomen el mando de la empresa.

Dependiendo de la etapa de la vida de la empresa en la que se encuentre, el Director General o candidato a serlo, deberá de considerar que su paso será transitorio y de preparación para los herederos, si estos están pequeños o aún no listos. Sin embargo, si la empresa desea delegar la función de Dirección General a un extraño a la familia, éste debe de estar listo y preparado para recibir varias presiones y ayudas simltáneas: 1) Apoyo de quien lo invitó al cargo (hasta que la paciencia termine, si es el caso), 2) Altísimas presiones de la familia directa e indirecta hacia el fundador y el nuevo Director General minimizando los logros obtenidos y maximizando los errores generados.

No siempre un buen Gerente o Director de Área es un buen director General. Al Director General también hay que prepararlo para serlo.

Si en realidad la empresa desea institucionalizarse y formar un Gobierno Corporativo, el nuevo Director General deberá de tener la suficiente madurez para reconocer su errores pero lograr las metas que se desean. Es de capital importancia que se rodee de un grupo profesional, que inclusive sepan más que él y le ayude a dirigir los destinos del nuevo emprendimiento a buen puerto.

Si los resultados no llegan con amplia satisfacción durante el primer año, se pondrá en duda la capacidad de este nuevo Director General y de todo su equipo de trabajo y con mayor frecuencia, su salida se verá forzada inclusive por la presión de la familia amén de que los hijos se sentirán con el derecho de poder ejercer el poder que hasta ese momento no les fué conferido.

La planeación estratégica es una herramienta confiable para que ayude a que el “Príncipe no sea sapo” ya que se prevee el futuro basado en un presupuesto y los resultados deberán de ser medidos en una junta de Consejo Consultivo o de Administración mensualmente, de forma tal que se pueda contener los “ánimos de novilleros” de los familiares y sea a través de los presupuestos y la información directiva que se lleve a cabo la gestión de la empresa.

Ahora bien, ¿Usted ya realizó su planeación estratégica y presupuesto para los siguinetes cinco años?

 

El Cambio de Ana

31 Martes Oct 2017

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Ana, Ingeniero Industrial por una prestigiosa universidad del Occidente del país, se ha enfrentado en su vida a diversas situaciones familiares y profesionales como el hecho de: no tener el completo apoyo para realizar sus estudios profesionales, el venir de una familia unida pero que no deseaba que su hija estudiara lejos de casa, el tener diversos grupos de amigos, algunos buenos y otros no tanto, el tener jefes con tendencia más de capataces que de ejecutivos profesionales, el tener que vivir sola y buscar su propio sustento.

Ante esta situación, en muchas ocasiones Ana entendió, o alguien se lo dijo, que debería de trabajar más que nadie, tanto tiempo como fuera posible, realizando incluso actividades que no le competían. Se olvidó del equilibrio entre el trabajo, la familia y la persona.

El resultado de esta mala dirección y decisiones fué una enfermedad adquirida que la llevó al hospital por algún tiempo. Al final, y al salir del hospital, en sus trabajos no le valoraron su labor, ya que le comentaban que era su responsabilidad, que al ser una empresa familiar, los recursos limitados llevaban u obligaban a que las pocas personas “de confianza” realizaran muchas y diversas actividades como parte de sus responsabilidades.

En su empresa actual, Ana se ha dado cuenta que es necesario un equilibrio y este hecho enfrenta la conducta y pensamiento de la institución ya que, al estar en crecimiento y con cambios estructurales, no desean en todo estar en orden ya que esto les duele y no les permite margen de maniobra sobre los procesos que se desean establecer.

Las empresas familiares tienden a buscar la subsistecia en una primera etapa pero posteriormente lo que desean son las utilidades sin considerar que estas empresas deben de institucionalizarse y tener la visión de permanecer a pesar de los accionistas.

El trato a los colaboradores no necesariamente es profesional ya que aquellos que buscan crecer y poner orden en la empresa, se enfrentan con la “vieja guardia” formada en muchas de las ocasiones por sus actuales contratantes o jefes que perderán las prerrogativas al realizar los cambios, sin saber ellos, que el no hacerlos implica la pérdida de la confianza y certidumbre de su propio equipo.

Las empresas deben de actuar de una forma ética, buscando sí las utilidades pero formando y haciendo crecer a su personal, respetándolo y sosteniendo su responsabilidad social. Las decisiones de estas empresas, deberán de ser tomadas con una visión a mediano y largo plazo ya que el corto plazo necesariamente afectará a las decisiones de mayor plazo. Estas corporaciones deberán de consideran la formación real de los Gobiernos Corporativos para que las empresas permanezcan con sus accionistas, por sus accionistas y a pesar de sus accionistas.

La tragedia de las empresas es, que al no prestar atención a sus colaboradores, al no tener planes de carrera y vida, al no generar evaluaciones de desempeño, al no realizar pagos justos, al no comportarse éticamente,al no respetar las leyes y las reglas de convivencia y al ser cortos de miras, estas empresas cerrarán inmisericordiamente, dejando a muchas famialias en la indefención al cancelarles las fuentes de empleo.

No permita que su empresa sea así. No permita que talentos como el de Ana abandone la empresa. Recordemos que las personas no renunciamos a la empresa, renunciamos a los jefes.

Forme realmente una empresa, no se consuele solamente con un autoempleo, aunque esté sea muy grande.

Fomentar la ética en las organizaciones 2 de 2

20 Martes Jun 2017

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Sistemas de evaluación: “diccionarios de competencias y valores”

Para conseguir mejorar el clima ético en los entornos laborales, institucionales y educativos, se están poniendo en marcha diferentes códigos deontológicos que actúan como guías para los distintos usuarios. Para conseguir que surtan efecto, es necesario hacer énfasis en su importancia y en conseguir un compromiso de lealtad, compañerismo y cooperación entre los distintos integrantes de las organizaciones.

Tanto a nivel individual como colectivo, es necesario promover los valores de la cultura organizativa. Las acciones encaminadas a implementar esto serían:
Formación de los trabajadores.

Para conseguir que la mentalidad moral arraigue en una compañía, resulta muy eficaz ofrecer cursos y seminarios de ética empresarial. Así como el uso de guías de comportamientos observables nombre con el que se conocen los diccionarios de competencias y valores, en donde se plasman las distintas necesidades de cada organización, y cómo se estructural los distintos niveles de requerimiento. Estos deben diferenciar entre:

• Competencias de tipo general. Son básicas a cualquier tipo de entidad y organización. Aquí se pueden trabajar aspectos como el autocontrol, el compromiso, la adaptación al cambio, la conciencia organizacional, la calidad del trabajo, la ética, justicia, empowerment, desarrollo de las personas, innovación, fortaleza o integridad. También se tratarían otros importantes aspectos como la sencillez, responsabilidad, orientación al cliente, perseverancia o prudencia.

• Competencias de niveles directivos. Basados en exponer aquellas competencias que están directamente asociadas a puestos de gerencia, jefatura y dirección. Para estos niveles existen capacidades a tratar como el desarrollo en equipo, el autoaprendizaje, dinamismo, iniciativa, habilidades mediáticas, empowerment, el liderazgo, la orientación a resultados, la integridad, la responsabilidad, la orientación al cliente o el pensamiento estratégico.

• Competencias de niveles intermedios. Están centrados en los puestos intermedios, representados por técnicos y empleados medios. En estos departamentos se debe fomentar el aprendizaje continuo, autocontrol, adaptación al cambio, calidad del trabajo, colaboración, empatía, conciencia organizacional, comunicación, desarrollo de relaciones, dirección de equipos de trabajo, empowerment, negociación, nivel de compromiso, confiabilidad e integridad entre otros.

• Competencias de niveles iniciales. Basada en el escalón de la pirámide que requiere menos especialización. Deben adquirir habilidades vinculadas con la capacidad de aprender, adaptabilidad y autocontrol, conciencia organizacional, desarrollo de las personas, dinamismo, impacto e influencia, iniciativa, liderazgo, responsabilidad, productividad, tolerancia a la presión o trabajo en equipo.
Proteger a los empleados.

Otro aspecto fundamental es la confianza y tranquilidad de los trabajadores en su entorno de trabajo, el miedo a las represalias de los superiores o las denuncias por mal comportamiento son factores que influyen negativamente. De esta forma, garantizar un canal de confidencialidad o un buzón de sugerencias desde el que informar de malas prácticas sin temor a represalias, les aportará seguridad ante sus compañeros y tendrán suficiente confianza para poner en conocimiento de los superiores cualquier conducta reprobable.

Evaluación del desempeño y comportamiento ético

En la actualidad existen numerosos sistemas que miden no solo los resultados individuales de objetivos marcados o el impacto de una campaña a través de los medios digitales, sino que además, también se pueden medir las competencias y valores de los propios trabajadores. Y esto es posible gracias a distintas acciones encaminadas a auditar internamente la ética de la organización.

Deben ponerse en marcha las guías de comportamientos observables donde desde los niveles más altos hasta los puestos de entrada quedan registrados, de forma que no existan diferencias entre la ética que se promulga en los diccionarios de valores y el comportamiento real de los trabajadores. Estos sistemas son capaces de garantizar que se cumple correctamente con los valores marcados por la empresa para promover comportamientos éticos y adecuados dentro de la organización. Para realizarlo se pueden seguir acciones como:

1. Llevar a cabo encuestas de satisfacción laboral a los trabajadores. En estas encuestas de moral podrán expresar sus quejas y sugerencias con total libertad.

2. Realizar también entrevistas periódicas que permitan conocer de cerca la ética del conjunto de los trabajadores. Además, estas reuniones permiten un conocimiento más profundo y cercano del empleado, llegando a conocer si se siente cómodo, motivado o realizado dentro del entorno de trabajo. Es un buen momento además, para incentivarlo valorando positivamente un trabajo bien hecho, de forma que mejorará su crecimiento y desarrollo laboral.

3. Medir el grado de satisfacción de los empleados mediante el absentismo laboral. Una forma muy clara de saber si se sienten a gusto y motivados, es saber si no se alejan del trabajo, es posible que pongan más excusas para no ir aquellos que estén descontentos o se sientan presionados.

4. Analizar la productividad. Cuando los empleados trabajan sin presión y felices, desempeñan mucho más eficaz y rápidamente su labor, de forma que la producción es un claro indicador de un ambiente laboral adecuado o por el contrario, desestructurado y poco colaborativo.

5. La rotación de los trabajadores. Observar si es baja, será una clara muestra de que están contentos con su trabajo, en cambio si esta aumenta, puede suponer que no hay buen ambiente de trabajo o buscan mejores condiciones, por lo que se hace necesario poner en marcha las acciones oportunas.

En resumen, los distintos estudios sobre valores éticos en las empresas han venido a ratificar que los empleados que se encuentran en entornos laborales favorables y cuentan con una buena base ética, consiguen no solo estar más motivados y concentrados en sus funciones sino que además, se involucran mucho más en las empresas, renunciando a una perspectiva individualista y trabajando en la defensa de todo el equipo. Así, las normas éticas deben plantearse como una herramienta más al servicio de las compañías, para mejorar en competitividad, innovación y confianza.

Por Jesús Gómez