Los datos financieros no son necesariamente los mejores indicadores de la fuerza y de los prospectos de la empresa manufacturera. Sería más válido usar una métrica más básica, como la rotación de inventarios y la satisfacción del cliente. No obstante, éstas miden de manera diferente.

La rotación de inventarios asciende y desciende lentamente, como resultado de diversas actividades. Por lo tanto, la rotación de inventarios valora los cambios a largo plazo en términos de solidez de una empresa.

La satisfacción del cliente, por otro lado, algunas veces puede cambiar rápidamente y señalar las respuestas necesarias de inmediato. Los productores y los que proporcionan servicios en una empresa necesitan más indicadores como esos. Muchos más.

Para tal efecto, será necesario enlistar dieciseis principios de desempeño centrados en el cliente:

Principios Generales:

1.- Hay que formar equipos con los clientes; organizar por familia de clientes/productos.

2.-Deberemos de capturar/utilizar la información competitiva, de los mejores resultados en la práctica del cliente.

3.- Generar una mejora contínua y expedita en cuanto a todos los deseos de los clientes.

4.- Los empleados de la línea frontal deberán de estar comprometidos con el cambio y con la planificación estratégica.

Principios de Diseño:

5.- Reducir hasta dejar algunos de los mejores componentes, operaciones y proveedores.

Principios de Operaciones:

6.- Reducir el tiempo de flujo y a la distancia, los tiempos de inicio y cambio de formatos.

7.- Operar cerca del índice de uso o demanda de los clientes.

Principios de Recursos Humanos:

8.- Capacitar contínuamente a todos para el desempeño de sus nuevos papeles y funciones.

9.- Ampliar la variedad de recompensas, reconocimiento y remuneración.

Principios de Mejoría en calidad y en procesos:

10.- Reducir contínuamente las variaciones y los contratiempos.

11.- Los equipos de la línea frontal registran y están en posesión de la información de procesos en el lugar de trabajo.

Principios de Información para las operaciones y el control:

12.- Controlar la caua raíz para reducir las transacciones y la presentación de informes internos.

13.- Alinear las medidas de desempeño con los deseos de los clientes.

Principios de Capacidad:

14.- Mejorar la capacidad presente antes de considerar un nuevo equipo y la automatización.

15.- Procurar que el equipo, en paralelo, sea simple, flexible, movible y debajo costo.

Principios de Promoción/Marketing:

16.- Promover/comercializar/vender cada mejora.

En general podremos afirmar que un enfoque a la safistacción del cliente es cuando los clientes son bien atendidos, los empleados están plenamente comprometidos y cuando las acciones están fundamentadas en la información sistemática relacionada con los procesos, los clientes, los competidores y las mejores prácticas.

¿Usted, realmente satisface a sus clientes?

Chapulín (del náhuatl chapōlin, de chapā[nia] ‘rebotar’, y ōlli ‘hule’, ‘insecto que brinca como pelota de hule’) es el nombre vulgar de algunos insectos ortópteros nativos de México y Estados Unidos.

Chapulines políticos, como se conoce a los servidores públicos que dejan su cargo para buscar brincar a otro. Esta situación se debe a que la legislación mexicana establece que una persona con un puesto público debe dejarlo para poder competir en comicios.

La clase política y empresarial no es experta en todos los temas, hay una fuerte carencia de profesionalización de áreas claves para el país en las que la falta de conocimiento han llevado a tomar terribles decisiones para México.

En las empresas, es común que al no tener planes de carrera institucionales, los colaboradores brinquen de compañía en compañía, buscando mejoras salariales o mejores desarrollos profesionales y personales.

Nos quejamos abiertamente de la rotación del personal en las empresas pero en realidad pocos ejecutivos, directivos y accionistas realmente se preocupan por mantener a sus talentos y proporcionales un plan de mejora y crecimiento institucional.

En ocasiones se piensa en las empresas y los directores que el dinero es lo único importante en las empresas y que por medio de bonos o compensaciones salariales retendremos a las personas en las organizaciones; pero no entendemos por qué a pesar de obtener cierta cantidad de ingresos las personas se retiran de las empresas.

Las personas no renunciamos a las empresas, renunciamos a los jefes.

Cuando en las organizaciones no preparamos a las personas a ser líderes, a ser congruentes, a dar ejemplo, a colaborar verdaderamente, a buscar resultados, a actuar de forma ética, entonces solamente tendremos capataces, mejor conocidos como jefes, que buscarán necesariamente su desarrollo y mejora personal, olvidándose totalmente de sus colaboradores y equipo de trabajo.

Por otro lado, aquellos que se encuentran a favor de brincar de posición en posición señalan que es totalmente legal y legítimo este mecanismo de crecimiento político, empresarial y profesional, pues es de naturaleza humana el aspirar a un desarrollo y crecimiento profesional.

Es innegable el derecho que todos tenemos para anhelar nuevos retos profesionales, es totalmente justificable pretender tener mayores responsabilidades, pero también es un compromiso entender nuestras capacidades.

¿Cuántas veces hemos escuchado que se perdió un excelente gerente y se ganó un pésimo director?

En su empresa realmente existen planes de carrera para su colaboradores o seguirán padeciendo la rotación del personal?

Quizás para ser Empresario será necesario entender los siguientes puntos que son enunciativos más no limitativos:

• Un empresario desarrolla un plan claro a corto, mediano y largo plazo.
• Un empresario genera un compromiso con la gente, con la sociedad, con los accionistas y con el país.
• Un empresario entiende que si cuida a sus colaboradores, ellos cuidarán a los clientes de la empresa.
• Un empresario se preocupa y ocupa por capacitar a sus colaboradores permanentemente.
• Un empresario paga bien a sus equipos de trabajo a todos niveles.
• Un empresario sabe mandar.
• Un empresario es líder más que jefe.
• Un empresario busca formar colaboradores leales y fieles para que con ello obtenga clientes leales y fieles.
• Un empresario está dispuesto a realizar permanentemente cambios pensados.
• Un empresario tiene una visión holística.
• Un empresario plantea conceptos Glocales.
• Un empresario separa el trabajo, de la familia y la propiedad.
• Un empresario entiende que debe de preparar a su sucesor.
• Un empresario pone en claro sus temas testamentarios.
• Un empresario atiende amorosamente a su familia.
• Un empresario forma equipos profesionales de trabajo y se preocupa realmente por sus colaboradores.
• Un empresario paga los impuestos justos que le corresponden.
• Un empresario se compromete con los procesos de mejora continua.
• Un empresario sabe que tiene un compromiso y debe de ayudar a su comunidad.
• Un empresario respeta a las personas e instituciones al entender que es ejemplo para sus colaboradores.
• Un empresario se comporta de forma ética siempre.
• Un empresario se prepara constantemente académicamente.
• Un empresario cumple sus compromisos financieros en tiempo y forma.
• Un empresario entiende la gran responsabilidad social que le confiere el serlo.
• Muchas otras más…

 

Desea Usted ser un verdadero Empresario?

El cambio como realidad

Vivimos en tiempos acelerados donde el cambio no es algo a esperar, sino algo que sucede ininterrumpidamente, sin solución de continuidad. ¿Qué es el cambio? Es la modificación de algo previo. Durante el siglo XIX se produjeron más cambios que en los 900 años anteriores, lo que no impidió que la primera mitad del siglo XX ya superara en cambio al siglo XIX, por no hablar del cambio en las últimas vertiginosas décadas del pasado siglo… lo que nos lleva a la conclusión de que el crecimiento en cambio es exponencial y a prever que en el siglo XXI podemos esperar mil veces más transformación tecnológica que en el siglo que acabamos de terminar.

El cambio acelerado es ya una realidad para todos nosotros, seres humanos individuales. Nos lo encontramos en cada nuevo teléfono móvil, en cada nuevo televisor, en cada nueva prestación de Internet, como la reciente posibilidad de hablar y ver a otra persona a través del ordenador. Nos lo encontramos también en el trabajo, donde hemos de ensayar nuevas aproximaciones y alternativas, nuevas maneras de hacer o de aportar.

En cuanto a las organizaciones, el cambio no es un lujo que pueden permitirse las grandes empresas, sino una necesidad de supervivencia para todo tipo de organizaciones, de cualquier tamaño y clase, al tener que adaptarse a la globalización y creciente competencia y a la diversificación de gustos y gastos de los clientes. El cambio puede centrarse en una reingeniería de procesos, en una reestructuración, en adquisiciones o fusiones, en la modificación del producto a vender, en la manera de orientarse al cliente, o en todo a la vez.

En cualquier caso, cambiará la manera de funcionar la empresa y cambiará su cultura.

En este contexto, la empresa debe ser capaz de liderar e implementar el cambio.

Para ello necesitará: a) una visión a largo plazo y una estrategia defi nida, y b) contar con agentes de cambio.

Una visión a largo plazo y una estrategia definida

Este factor es fundamental para la buena implementación del cambio. Sin una visión a largo plazo de hacia dónde debe ir la empresa, para asegurar su éxito, por muchos esfuerzos que se pusieran en determinados objetivos concretos, no se conseguiría avanzar por la senda adecuada. Se ha de poder visualizar la empresa tras el cambio, imaginándola al cabo de 5-7 años: ¿quiénes serán sus clientes?, ¿estarán satisfechos esos clientes?, ¿qué producto comercializará?, ¿qué canal de distribución?, ¿cuánto facturará?, ¿dónde operará?, ¿qué valor de bolsa tendrá?, ¿con cuántos empleados contará?, ¿estarán satisfechos esos empleados?, ¿cuál será la cultura de la empresa?, ¿generará confianza en empleados, clientes y accionistas?

Para crear esta visión a largo plazo, es innegable la conveniencia de un líder visionario, que intuya con claridad el camino a seguir, pese a que tal líder no suele ya ser individual, sobre todo en grandes organizaciones, sino que suele hablarse de un equipo o coalición de líderes capaz de abstraerse del día a día de la empresa para poder proyectar la visión de futuro, y capaz de comunicar eficazmente tal visión dentro de la empresa. Tras la visión, vendría la definición de la estrategia, o elección del camino idóneo a seguir para hacer realidad esa visión de la empresa en el futuro.

Pese a la existencia de esta coalición de líderes, la formulación de la visión y la estrategia deberían partir de las aportaciones de todos los miembros de la empresa. En primer lugar, resulta crítica la contribución de los directivos, porque ello generará mayor confianza y compromiso en el futuro de la empresa. Si el cambio sólo lo impulsan unos pocos líderes, no encontrará un sólido fundamento donde implantarse con eficacia real en la empresa. Lo ideal es, además, que esos cuantos líderes surjan de los propios directivos de la empresa. Cuando más adelante hablemos de los agentes de cambio, volveremos sobre el tema. En segundo lugar, hay que tener en cuenta que en ocasiones, el último empleado, al estar en contacto directo con el cliente, puede tener una idea mucho más pegada a la realidad de por qué no está funcionando bien la empresa y qué es lo que debería cambiar en el futuro, por lo que resulta imperativo mantener los canales de comunicación abiertos en cada departamento.

En suma, la concurrencia de conocimientos, experiencia e ideas aporta mayor información y fundamento, y favorece una mayor creatividad en la formulación de la visión a conseguir y la estrategia a seguir. Además, es mucho más sencillo implantar el cambio cuando la generalidad de los empleados ha intervenido en su gestación. Para ello resulta decisiva la intervención de los agentes de cambio.

Nota técnica parcial preparada por la Investigadora Asociada Helen Wilkinson

Los empresarios, como todos los que dirigen organizaciones, siempre han querido saber cómo motivar a sus empleados. Piensan, con razón, que es importante contar con una favorable disposición de la gente que está involucrada en el negocio para que las cosas salgan razonablemente bien. De hecho, con frecuencia muchas frustraciones de directivos provienen del sentimiento de impotencia para vencer la resistencia de sus subordinados para cumplir con sus responsabilidades.

Quizás en tiempos no muy lejanos los empresarios tenían resuelto fácilmente el problema de la motivación de sus trabajadores. Probablemente los trabajos eran más físicos que mentales, más rutinarios y repetitivos que en la actualidad. Cuando los antiguos egipcios construyeron las pirámides, hicieron una obra magnífica sin necesidad de recurrir a la motivación tal como se entiende en nuestro tiempo. A los capataces egipcios les bastaba con un buen látigo para lograr que los esclavos trabajaran mucho y bien. Hoy, este estilo de motivación repugna a la sensibilidad del hombre moderno. De todas formas, los capataces, aunque no sean egipcios, tienen formas mucho más sutiles de fustigar cuando quieren.

Además de la sensibilidad de la civilización moderna, hay otras razones para que las organizaciones que quieren ser líderes hayan optado por otras formas de motivar. El látigo de los capataces egipcios puede ser muy eficaz cuando queremos obtener los resultados más epidérmicos de las personas. Cuando todo lo que queremos obtener es simplemente esfuerzo kilómetros recorridos, metros cuadrados pintados, número de documentos despachados, por citar unos pocos parámetros frecuentes.

Ahora bien, lo más valioso de las personas está mucho más adentro; por ejemplo, los conocimientos. Nadie, excepto el interesado, sabe a ciencia cierta la cantidad y calidad de conocimientos de un sujeto. Está claro que para recibir el mejor beneficio de los conocimientos de una persona, no hay más remedio que contar con su buena voluntad.

Si alguien tiene poca motivación, es prácticamente imposible que obtenga el mejor rendimiento de sus conocimientos.

La empresa moderna necesita más que nunca colaboradores con un buen bagaje de conocimientos y con apertura y flexibilidad para que esos conocimientos no se queden anticuados de la noche a la mañana. El entorno económico exige creatividad para la mejora continua en las compañías, con el fin de satisfacer mejor que la competencia las necesidades de los clientes. Las exigencias del entorno implican que la dirección debe conceder a los empleados unos márgenes de libertad que nunca antes se habían tolerado, y tener unos sistemas de control mucho más holgados. No puede haber creatividad e innovación –que conllevan ensayos, riesgos y errores– en un ambiente rígidamente controlado, encorsetado por un sistema formal poco flexible.

La contrapartida es que conceder amplios márgenes de libertad sin contar con una motivación favorable en los colaboradores, puede ser el camino más corto hacia el desastre.

Esa es la razón por la que, desde no hace demasiado tiempo, el tema de la motivación ha recobrado vigencia entre los directivos de las empresas; no precisamente por una curiosidad psicológica, sino movidos –motivados– por la necesidad de responder a los desafíos de la competencia moderna.

Parte de la Nota técnica preparada por D. Antonio Rodríguez y la Profesora Mª Nuria Chinchilla

Imagínese que le ha sido encomendada la labor de realizar un sofisticado estudio de mercado a escala mundial, que servirá de base para la estrategia de expansión global de un cliente importante; o que le encargan desarrollar el producto que determinará si su empresa es capaz de salir a bolsa o no.

Los orígenes de la gestión de proyectos

Suponga también que le han nombrado responsable para dirigir la fusión de su empresa. Si su misión está sujeta a un presupuesto estricto y a un programa preciso, estará participando en un proyecto y, más concretamente, en la gestión de un proyecto. Usted es responsable de obtener unos resultados de acuerdo con un programa apretado y un presupuesto establecido.

Frederick Taylor (1856-1915) fue el autor del primer estudio científico acerca del «trabajo», y pionero en la investigación del diseño de procesos. Sin embargo, las técnicas de gestión de proyectos no se fusionaron en un sistema único y coherente hasta principios de los años cincuenta. El eje central de un esfuerzo de semejante complejidad era el desarrollo del misil Polaris por parte del Departamento de Defensa estadounidense. Todo el conjunto de técnicas, incluyendo la metodología de gráficos desarrollada por Henry Gantt para gestionar la logística del ejército, era esencial para manejar la complejidad de programar y distribuir trabajo entre un grupo de especialistas. En el centro de esta misión estaba el «gabinete de guerra» del proyecto, en el que se exponían, totalmente a la vista, enormes gráficos de técnicas de revisión y evaluación de programas (PERT).

La industria del automóvil, el mundo del cine y las empresas de ingeniería, tanto públicas como privadas, enseguida siguieron los pasos de los militares, al descubrir que las técnicas de gestión de proyectos ayudaban a los equipos multifuncionales a definir, gestionar y realizar el trabajo necesario para alcanzar excelentes resultados. Los primeros que comenzaron a emplear la gestión de proyectos no sólo utilizaban técnicas de tipo histogramas y diagramas de redes, sino también el concepto del ciclo de vida de un proyecto, y comenzaron a incorporar ese pensamiento en la generación de estructuras de desglose del trabajo (EDT) complejas, que identificaban íntegramente las tareas individuales que se requerían para lograr un objetivo.

Las nuevas técnicas de gestión de proyectos, como aquellas utilizadas para crear programas multifuncionales, gestionar recursos compartidos y alinear carteras de proyectos, junto con el uso generalizado de ordenadores personales y la creciente sofisticación y disponibilidad de herramientas de software de gestión de proyectos, han mejorado la eficacia de la metodología para abordar una serie de problemas que presentan los proyectos.

La importancia emergente de los proyectos

En vista a las fuertes presiones competitivas para gestionar y reducir la duración del ciclo de los productos y para reaccionar a la globalización de muchos mercados, cada vez se considera más a los proyectos como el vínculo clave entre los objetivos estratégicos de una empresa y las labores tácticas llevadas a cabo por sus funciones discretas. Esa es la razón por la que sectores tan diversos como la fabricación de ordenadores, servicios de consultoría, la industria farmacéutica, los servicios de fotografía y la gestión de recursos naturales han implantado masivamente la gestión de proyectos. Estos sectores, al igual que muchos otros, utilizan la gestión de proyectos como un instrumento que les permite comprender mejor los requerimientos de los clientes y la manera de cubrirlos lo mejor posible. La gestión de proyectos acaba teniendo una gran influencia en los resultados finales de una empresa.

Bowen et al. (1994) opina:

«Las empresas con éxito dominan el arte de combinar el poder de la voluntad humana con la organización. Sin embargo, la clave de su vitalidad son sus magníficas habilidades para seleccionar, dirigir y concluir los proyectos en desarrollo, que son los cimientos para la renovación y el cambio. Las empresas que pueden repetir este proceso una y otra vez han descubierto la maquinaria que permite una actividad continua.»

Los grandes fracasos en las empresas, principalmente familiares es la falta de institucionalización de la misma y una de las grandes carencias es la inconsistencia en el manejo de proyectos.

¿Usted posee una metodología para el desarrollo de sus proyectos empresariales?

 

Notas de Harvard Business School.

La excelencia es hacer algo común de una manera fuera de lo común:  Booker T. Washington.

El sistema TPS está cuidadosamente diseñado para satisfacer los requerimientos del cliente, mediante procesos ágiles enfocados a la generación de valor, la eliminación de desperdicio y la mejora continua.

La fuerza del sistema TPS radica en una poderosa cultura con particular flexibilidad, capacidad de aprender y mejorar.

El sistema TPS esta enfocado a identificar y eliminar el desperdicio (actividades que no agregan valor) a través de la mejora continua.

Las 4 reglas:

Regla 1 (how people work): Todo trabajo debe ser altamente detallado en contenido, secuencia, tiempo y resultado esperado.

Regla 2 (how people connect): Toda conexión cliente-proveedor debe ser directa y debe existir un medio inequívoco y/o inambiguo (sí / no) de comunicar requerimientos y respuestas.

Regla 3 (how the line is constructed): La ruta/flujo de todo producto y servicio debe ser simple y directa.

Regla 4 (how to improve): Cualquier mejora debe ser manejada de acuerdo al “método científico”, bajo la guía de un tutor y ejecutada en el lugar de trabajo.

La filosofía como fundamento.

1.Tomar decisiones buscando beneficios a largo plazo, aún a expensas de resultados financieros de corto plazo.

reducción de costo ha sido la pasión de Ohno creador del TPS en el piso de producción. Aún así no es la reducción de costos lo que dirige a Toyota. Lo que los guía es un sentido de propósito que sobrepasa cualquier decisión de corto plazo que se  tenga que tomar. Los ejecutivos de Toyota entienden su lugar en la historia de la compañía, trabajan para llevar a su compañia al siguiente nivel.

Toyota siempre tiene en la mente la meta de generar valor para el cliente, la sociedad y la economía. Este es su compromiso, su responsabilidad. Un ejemplo de esto fue cuando Kiichiro Toyoda renuncio a la compañía que el fundo, por que las condiciones económicas lo forzaron a dar de baja a varios asociados.

 

El proceso correcto producirá los resultados correctos.

2.El crear flujos continuos en los procesos trae los problemas a la superficie.

La razón de crear flujo no es solo tener material o información moviéndose rápidamente, es ligar procesos y gente a los problemas que salen a la superficie de manera inmediata. Flujo es la clave para la verdadera mejora continua de un proceso y para desarrollar a la gente.

3.Usar sistemas “jalar” evita sobre producir.

La demanda de servicios y productos de los clientes es extrema. Ellos quieren productos cuando ellos quieren, en la cantidad que desean y no entregárselos es inaceptable. Que hacer? La respuesta obvia es rentar una bodega y almacenar cantidades grandes de inventario de manera que tú tienes lo máximo de algo que ellos tal vez pudieran querer. Toyota ha probado a lo largo del tiempo que esta es la respuesta equivocada. De hecho almacenar inventario basado en un pronóstico de venta casi siempre te lleva al caos, apagar fuegos y correr tras los “productos que realmente quiere el cliente”. Toyota encontró una mejor manera de conseguirlo, emulando los supermercados Americanos. Almacena una relativamente pequeña cantidad de cada producto y surte el supermercado frecuentemente basado en lo que el cliente realmente tomo. El sistema Kanban es frecuentemente visto como la rubrica del TPS.

4.Nivelar la carga de trabajo permite estabilidad.

La única manera de crear realmente flujo continuo es teniendo alguna estabilidad en la carga de trabajo, o Heijunka. Si la demanda de una organización suba y baja dramáticamente esto forza a la empresa a ser reactiva en su modelo de trabajo. El desperdicio de manera natural aparece. La estandarización se vuelve imposible. Muchas compañías creen que esta variación en la carga de trabajo es una consecuencia natural de un ambiente inestable. Toyota no lo cree. Toyota trabaja en maneras de nivelar la carga de trabajo. Altas y bajas son manejadas a través de una fuerza de trabajo flexible de subcontrato o proveedores (Toyota USA fabrica de Kentocky dan plantas cada año pero un empleado subcontratado se separa a los dos años).

5.Construir una cultura que promueva parar y corregir los problemas, de manera que obtengamos la calidad esperada a la primera vez.

Uno de los fundamentos de su modelo es Jidoka (maquinas con inteligencia humana), así es como construyen la calidad.  Cuando hay un problema no arreglarlo para después, para y corrige ahora. La productividad seguramente sufrirá hoy, pero a largo plazo la productividad sera mayor y los problemas encontrados tendrán contramedidas para enfrentarlos.

6.Estandarizar procesos y actividades es la base para mejorar y facultar a los empleados.

La estandarización generalmente se confunde con rigidez, y la creatividad de los empleados se limita. Toyota encontró lo opuesto, estandarizando hoy las mejores practicas ellos capturan el conocimiento, la mejora continua entonces es mejorar el estándar, entonces las mejoras se incorporan al nuevo estandar. Sin esto cada individuo hará las cosas a su manera buscando hacerlo mejor, pero la compañía no aprende, no se enseñan unos a otros, cuando una persona se mueve de un lugar a otro, todo lo que este sabía se pierde. Es por eso que el estandar provee el punto de partida para una verdadera mejora e innovación en el trabajo.

7.Usar controles visuales ayuda a que los problemas no se oculten.

8.Poner al servicio de nuestra gente y nuestros procesos solamente tecnología confiable

Generar valor para la organización desarrollando a nuestra gente y proveedores.

9.Desarrollar lideres que entiendan nuestra operación, vivan nuestra filosofía y enseñen a sus compañeros.

El proceso siempre toma precedencia sobre la tecnología. (ejem. EAR’s automatizas un proceso ineficiente – firma de la firma)

10.Desarrollar gente y equipos excepcionales que sigan nuestra filosofía.

11.Respetar a nuestros proveedores, retándolos y ayudándolos mejorar.

Resolver problemas genera aprendizaje.

12.Ve y observa por ti mismo hasta entender la situación.

13.Toma decisiones pausadamente y por consenso, considera todas las opciones e implementa lo más rápido posible tus decisiones.

14.Reflexionar y mejorar continuamente te convierte en una organización que aprende.

¿Hoy y ahora, en su empresa utilizan todo o algo del sistema Toyota?

 

 

 

 

 

Desgraciadamente en nuestro país, muchas empresas fracasan durante los primeros años de iniciar su sueño de emprendimiento. Se escucha que a los pocos meses de empezar la operación de las compañías, entran en una etapa llamada “el valle de la muerte”.

Sin embargo, la pregunta es ¿porqué sucede esto?, ¿Cuáles son las causas que no permiten a los empresarios continuar con su emprendimiento, con su sueño?, ¿Serán acaso razones financieras, operacionales, de madurez empresarial, de conocimientos, de madurez directiva y empresarial, comerciales?, ¿Serán todas ellas juntas?.

Las empresas que perduran realizan con simpleza ciertas cosas:

1. Definen claramente la visión de la empresa a cinco años por lo menos.
2. Desarrollan con claridad sus procesos.
3. Han generado correctamente objetivos y métricos.
4. Realizan una evaluación del desempeño de forma ética.
5. Son muy disciplinados.
6. Cada año “matan la vaca flaca”.

Es probable que al realizar los primeros tres puntos,  lo aprendido anteriormente ya sea en labores profesionales anteriores o en las universidades nos llevarán a cierta posibilidad de éxito. Sin embargo, los problemas inician cuando tenemos que generar de los puntos 4 al 6.

Evaluar de forma ética, para muchas personas les resulta muy complicado, ya que no siempre se desea que sus colaboradores crezcan en todos sentidos.

Las empresas exitosas son muy disciplinadas y no se dan el lujo de perder la visión de su empresa, comprometiendo el largo plazo por las decisiones a corto plazo, aunque esto llegara a implicar un beneficio económico a corto plazo.

Sin embargo, el gran éxito además de la disciplina implica el “matar la vaca flaca”. ¿Pero esto qué es?.

Existe una pequeña historia que habla de un maestro y su súbdito que van a una región muy pobre para tratar de ayudar a sus habitantes. Llegada la noche, son hospedados en una casa de la región en donde los lugareños de esta casa consumían lo que producía una vaca flaca y obviamente a los visitantes los alimentan con este producto.

El alumno conmovido, le comenta a su maestro que será muy importante ayudar a esta familia que se ha quitado el pan de la boca para poder entregárselos.

El maestro convencido de las palabras de su alumnos, toma una daga y degolla a la vaca flaca y le pide al alumno irse de la casa. Desde luego el alumno no entiende lo que su maestro acaba de realizar pero obedece a su maestro y parten.

Poco tiempo después, regresan al lugar y éste ya tiene la casa con algunos elementos de construcción de mayor fortaleza, unas pocas gallinas, unos cerditos, cosechan algunas legumbres y tienen un pequeño becerro.

Se pueden imaginar que en su empresa el 20% de los clientes que representan el 80% de sus ingresos, el día de mañana les digan que ya no serán sus clientes. ¿Qué harían Ustedes?

Matar la Vaca Flaca significa permanentemente salir de su área de confort, estar preparados para hacer crecer nuevos clientes que sustituyan a los actuales, sin perder los actuales. Significa buscar siempre la mejora contínua y la innovación.

Para sostenerse y crecer las empresas exitosas hacen lo siguiente: Siguen su visión, definen claramente sus procesos, generan metas y métricos,  evalúan, son muy disciplinados y matan la vaca flaca.

¿Y Usted ya mató a su Vaca Flaca?