Habituados a un espacio que satisface necesidades, los límites entre estabilidad y conformismo parecen desdibujarse al interior de la empresa, anulando el posible desarrollo profesional.

El riesgo de la mediocridad se encuentra presente en la empresa familiar: como organización reúne las condiciones para que sus integrantes permanezcan lejos de un ambiente retador.

A diferencia del ánimo emprendedor del fundador, las segundas y terceras generaciones, familiares políticos e integrantes sin parentesco, logran obtener una satisfacción regular de la empresa, sin que el contexto les estimule a descubrir capacidades más allá de las mínimas requeridas.

¿Quién es el carcelero?

Primero, es fundamental cuestionarse si el estancamiento es estructural o personal. El crecimiento es tanto una posibilidad como una responsabilidad propia. Cada individuo debe velar por el máximo aprovechamiento de sus capacidades y el desarrollo de su potencial. Sin embargo, también es necesario revisar si, como empresa, se fomenta algún tipo de coyuntura que inhiba la expansión del talento. Existen cuatro elementos recurrentes que obstaculizan el crecimiento laboral en una organización:

• Liderazgo deficiente. El papel de un líder empresarial es identificar las capacidades de los elementos del equipo y asignar las responsabilidades propias para aprovechar los talentos, pero también debe reconocer cuándo es el momento de retar las habilidades del equipo e impulsar el crecimiento. Tiene que reconocer cuándo exigir y cuándo retirarse para que el equipo aprenda a resolver. En otras palabras, si la cabeza asume mal su rol, el impacto se resentirá en todos los integrantes.
• Falta de incentivos. Si bien, cumplir con las obligaciones es una responsabilidad, los integrantes de una organización requieren de estímulos que despierten el interés de ir más allá de lo mínimo. En muchas ocasiones, las empresas familiares aún no han desarrollado un esquema de incentivos, sobre todo para los colaboradores o trabajadores que no tienen parentesco. Los estímulos pueden ir desde acciones, promociones, compensaciones económicas o el usufructo de bienes de la familia.
• Inexistencia de reconocimiento individual e identificación empresarial. Cuando se trabaja al interior de una organización, es común la despersonalización de los recursos humanos. Así, es conveniente crear un sistema de reconocimientos que anime a ser distinguido por un trabajo sobresaliente. Aunado a esto, el fundador empresarial debe ser capaz de generar la lealtad entre parientes y no parientes hacia la compañía, que hagan suya la misión y visión del negocio, para entender cada espacio de responsabilidad como una aportación para la trascendencia la empresa familiar.
• Ausencia de motivación extraordinaria para proyectos. Existen familiares o personal a quienes el escalar en la jerarquía de la empresa no les significa un incentivo. Para esas situaciones, lo conveniente es el desarrollo de proyectos particulares respaldados por la empresa, es decir, la exploración del intra-emprendimiento. De esta forma se pueden construir nuevos modelos de negocios o líneas de producto que, por un lado, permitan canalizar el talento y, por otro, expandir de la compañía.

Los tipos de prisionero

Una vez exploradas las causas, vamos a revisar los casos prácticos. Existen diferentes perfiles en una empresa familiar que, por sus características, pueden estancarse en la conformidad:

Parientes sin iniciativa. No se arriesgaron ni siquiera a imaginar otro estilo de vida, sino que se limitaron a seguir lo que decidieron por ellos. Son los integrantes que han tenido al alcance de la mano la fuente de trabajo que le proporcionaba la misma familia, y nunca se plantearon laborar en otra parte. Este perfil también puede extenderse a los colaboradores externos.

Nuevas generaciones sin ambiciones. Siempre han tenido claro que serían los sucesores de la empresa y nunca vieron la necesidad de esforzarse profesionalmente para incrementar sus habilidades. La falta de capacidad los ha limitado a trabajar únicamente en la empresa de su familiar.

Parientes políticos bajo presión. Son los familiares no directos que pueden tener inquietudes profesionales ajenas al negocio de sus cónyuges, pero se sienten obligados a participar en él debido a que no pueden conciliar sus intereses con las expectativas que su nueva familia tiene de ellos.

Esposas sin injerencia. Debido a la persistencia de una predominante cultura patriarcal que se extiende desde los hogares hasta las empresas, las esposas de los directivos de empresas familiares también están limitadas a emprender un reto profesional, ya que se reconocen moralmente subordinadas a las decisiones de sus cónyuges.

Accionistas inmovilizados. Son los propietarios que, por desear conservar parte de la empresa o por no poder vender sus acciones al precio que les satisface, se quedan en ella, desperdiciando su tiempo y tolerando o propiciando situaciones que no son de su agrado.

Cuando el negocio nos otorga lo suficiente, sin darnos cuenta mantenemos una dependencia que nos ata las posibilidades de crecer. Pero ningún presente es eterno, ni el camino es definitivo. Hay que construir una ruta propia y dejar rastro.

Escrito por: Red Forbes /Mario Rizo Rivas

En una empresa familiar conviven dos mundos en tensión permanente: la familia y el negocio. Por tal motivo, crear y guiar un negocio con este tipo de estructura es un gran desafío.

Cuando hablamos de empresas familiares entendemos que es un negocio cuya propiedad pertenece o en su mayoría a los miembros de una sola familia. En las empresas familiares debe de señalarse que el concepto de “familiar” trata de lazos consanguíneos, y aplica también a los conyugues. La empresa familiar se caracteriza porque sus miembros trabajan en equipo y tienen lazos fuertes.

Entre las causas más comunes por las que desaparecen las empresas familiares están la falta de claridad sobre el rol de la familia, la superposición de funciones y la inexistencia de un consejo de administración y de un director general que actúe profesionalmente.

Para evitar esas situaciones es necesario desarrollar una estructura que ponga orden en la empresa familiar. Esto debe tener como finalidad preservar el equilibrio entre el desarrollo del negocio y el de la familia, además de encuadrar las relaciones familiares en una gestión ordenada.

Si una empresa familiar es bien gestionada, no sólo se evitan o disminuyen conflictos, si no que se transforman en organizaciones con un potencial enorme.

Un modelo que cumpla con este objetivo debería potenciar las cualidades de una familia y cuidar otras que son necesarias en toda empresa. A continuación, te indicamos los pasos que deberías implementar para lograr mejores resultados en la empresa y familia:

• Visión común. Si como familia tienen una visión compartida sobre el futuro de la empresa entonces seguirán juntos y con mayor éxito. Así que una de las tareas estratégicas para toda empresa familiar es desarrollar una visión común para enfocarse y trabajar juntos hacia el futuro.
• Respectar los roles y aprovechar las capacidades. Esto significa respetar mutuamente el talento y las habilidades entre generaciones, hermanos y esposos.
• Respeto. Si no se tiene respeto mutuo, no se puede estar en el mismo negocio. El respeto está construido en la confianza que resulta de saber que puedes depender de otros miembros de la familia, y que ellos pueden depender de ti.
• Comunicación. La falta de comunicación crea una serie de problemas, tanto para los miembros de la siguiente generación en proceso de incorporación a empresa, como a los directivos no familiares que participan en la gestión.
• Privacidad. Las familias que hacen negocios juntas, destacan por su unidad. Pero es esencial el respeto por la privacidad del otro como individuo, así como la privacidad de cada unidad familiar.
• Fronteras definidas. El problema más común en las familias empresarias ocurre cuando hay un conflicto entre dos miembros de la familia. Evita este tipo de situaciones, definiendo bien las funciones, deberes y derechos de todos separando claramente la empresa de la familia.
• Contar con un consejo de familia. En empresas familiares más complejas, por la cantidad de integrantes de la familia involucrados, es recomendable crear un consejo de familia. En los casos en los que la cantidad de familiares que no participan del negocio es mayor, el consejo funciona como una comisión interna y opera como representante de la asamblea de accionistas.
• Formaliza tu consejo de administración. Éste será el encargado de definir el futuro, la visión y la estrategia de la empresa familiar es importante que en su integración se incluyan consejeros independientes de reconocida trayectoria.
• Protocolo familiar. Se trata de un acuerdo que recoge una serie de normas y códigos de conducta, a los que se someten todos los miembros de la familia de mutuo acuerdo y que, en cierto modo, permite profesionalizar la manera en la que éstos gestionan el negocio.
• Capacidad para solicitar ayuda externa. Aunque la familia posea el patrimonio y gran parte de la dirección, en muchas ocasiones es clave contar con profesionales expertos ajenos a la familia para aportar conocimiento del mercado y puntos de vista distintos.

Escrito por:  Mario Rizo Rivas   Red Forbes junio 11, 2018