La excelencia es hacer algo común de una manera fuera de lo común:  Booker T. Washington.

El sistema TPS está cuidadosamente diseñado para satisfacer los requerimientos del cliente, mediante procesos ágiles enfocados a la generación de valor, la eliminación de desperdicio y la mejora continua.

La fuerza del sistema TPS radica en una poderosa cultura con particular flexibilidad, capacidad de aprender y mejorar.

El sistema TPS esta enfocado a identificar y eliminar el desperdicio (actividades que no agregan valor) a través de la mejora continua.

Las 4 reglas:

Regla 1 (how people work): Todo trabajo debe ser altamente detallado en contenido, secuencia, tiempo y resultado esperado.

Regla 2 (how people connect): Toda conexión cliente-proveedor debe ser directa y debe existir un medio inequívoco y/o inambiguo (sí / no) de comunicar requerimientos y respuestas.

Regla 3 (how the line is constructed): La ruta/flujo de todo producto y servicio debe ser simple y directa.

Regla 4 (how to improve): Cualquier mejora debe ser manejada de acuerdo al “método científico”, bajo la guía de un tutor y ejecutada en el lugar de trabajo.

La filosofía como fundamento.

1.Tomar decisiones buscando beneficios a largo plazo, aún a expensas de resultados financieros de corto plazo.

reducción de costo ha sido la pasión de Ohno creador del TPS en el piso de producción. Aún así no es la reducción de costos lo que dirige a Toyota. Lo que los guía es un sentido de propósito que sobrepasa cualquier decisión de corto plazo que se  tenga que tomar. Los ejecutivos de Toyota entienden su lugar en la historia de la compañía, trabajan para llevar a su compañia al siguiente nivel.

Toyota siempre tiene en la mente la meta de generar valor para el cliente, la sociedad y la economía. Este es su compromiso, su responsabilidad. Un ejemplo de esto fue cuando Kiichiro Toyoda renuncio a la compañía que el fundo, por que las condiciones económicas lo forzaron a dar de baja a varios asociados.

 

El proceso correcto producirá los resultados correctos.

2.El crear flujos continuos en los procesos trae los problemas a la superficie.

La razón de crear flujo no es solo tener material o información moviéndose rápidamente, es ligar procesos y gente a los problemas que salen a la superficie de manera inmediata. Flujo es la clave para la verdadera mejora continua de un proceso y para desarrollar a la gente.

3.Usar sistemas “jalar” evita sobre producir.

La demanda de servicios y productos de los clientes es extrema. Ellos quieren productos cuando ellos quieren, en la cantidad que desean y no entregárselos es inaceptable. Que hacer? La respuesta obvia es rentar una bodega y almacenar cantidades grandes de inventario de manera que tú tienes lo máximo de algo que ellos tal vez pudieran querer. Toyota ha probado a lo largo del tiempo que esta es la respuesta equivocada. De hecho almacenar inventario basado en un pronóstico de venta casi siempre te lleva al caos, apagar fuegos y correr tras los “productos que realmente quiere el cliente”. Toyota encontró una mejor manera de conseguirlo, emulando los supermercados Americanos. Almacena una relativamente pequeña cantidad de cada producto y surte el supermercado frecuentemente basado en lo que el cliente realmente tomo. El sistema Kanban es frecuentemente visto como la rubrica del TPS.

4.Nivelar la carga de trabajo permite estabilidad.

La única manera de crear realmente flujo continuo es teniendo alguna estabilidad en la carga de trabajo, o Heijunka. Si la demanda de una organización suba y baja dramáticamente esto forza a la empresa a ser reactiva en su modelo de trabajo. El desperdicio de manera natural aparece. La estandarización se vuelve imposible. Muchas compañías creen que esta variación en la carga de trabajo es una consecuencia natural de un ambiente inestable. Toyota no lo cree. Toyota trabaja en maneras de nivelar la carga de trabajo. Altas y bajas son manejadas a través de una fuerza de trabajo flexible de subcontrato o proveedores (Toyota USA fabrica de Kentocky dan plantas cada año pero un empleado subcontratado se separa a los dos años).

5.Construir una cultura que promueva parar y corregir los problemas, de manera que obtengamos la calidad esperada a la primera vez.

Uno de los fundamentos de su modelo es Jidoka (maquinas con inteligencia humana), así es como construyen la calidad.  Cuando hay un problema no arreglarlo para después, para y corrige ahora. La productividad seguramente sufrirá hoy, pero a largo plazo la productividad sera mayor y los problemas encontrados tendrán contramedidas para enfrentarlos.

6.Estandarizar procesos y actividades es la base para mejorar y facultar a los empleados.

La estandarización generalmente se confunde con rigidez, y la creatividad de los empleados se limita. Toyota encontró lo opuesto, estandarizando hoy las mejores practicas ellos capturan el conocimiento, la mejora continua entonces es mejorar el estándar, entonces las mejoras se incorporan al nuevo estandar. Sin esto cada individuo hará las cosas a su manera buscando hacerlo mejor, pero la compañía no aprende, no se enseñan unos a otros, cuando una persona se mueve de un lugar a otro, todo lo que este sabía se pierde. Es por eso que el estandar provee el punto de partida para una verdadera mejora e innovación en el trabajo.

7.Usar controles visuales ayuda a que los problemas no se oculten.

8.Poner al servicio de nuestra gente y nuestros procesos solamente tecnología confiable

Generar valor para la organización desarrollando a nuestra gente y proveedores.

9.Desarrollar lideres que entiendan nuestra operación, vivan nuestra filosofía y enseñen a sus compañeros.

El proceso siempre toma precedencia sobre la tecnología. (ejem. EAR’s automatizas un proceso ineficiente – firma de la firma)

10.Desarrollar gente y equipos excepcionales que sigan nuestra filosofía.

11.Respetar a nuestros proveedores, retándolos y ayudándolos mejorar.

Resolver problemas genera aprendizaje.

12.Ve y observa por ti mismo hasta entender la situación.

13.Toma decisiones pausadamente y por consenso, considera todas las opciones e implementa lo más rápido posible tus decisiones.

14.Reflexionar y mejorar continuamente te convierte en una organización que aprende.

¿Hoy y ahora, en su empresa utilizan todo o algo del sistema Toyota?

 

 

 

 

 

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