Generar el proceso de selección de un gerente es complejo. Ahora imagínense realizar esta acción para seleccionar y definir a un Director General.

Es normal que en las empresas generen las descripciones de puestos, los cuales incluyen, en teoría: el listado general de actividades a realizar, el objetivo general del puesto, los tres o cinco objetivos específicos, los métricos, el sistema de evaluación del desempeño y el plan de carrera de la posición.

Con estos datos, amén de información adicional como es la edad, género, experiencia laboral, afinidades y esquemas de evaluación de compromiso se llega a evaluar y seleccionar a un candidato para ocupar la posición de Gerente. Algunas empresas llegan a evaluar también a las esposas o esposos, según el caso.

Sin embargo, imaginen que se está en la búsqueda de un Director General de una empresa familiar que no sea miembro de la familia. ¿Será el mismo sistema de elección a realizar que cuando se está en la búsqueda de un Gerente?

En una empresa familiar, en términos generales se espera y se preparan a los integrantes de la familia (los hijos) para ocupar las principales posiciones ejecutivas de la organización, incluyendo la Dirección General. Entonces, ¿qué llevaría al dueño de una empresa a delegar esta función para alguien que no tenga el mismo DNA que el o los fundadores de la empresa?

Pudieran existir varias razones para este hecho: a) El fundador está enfermo y los hijos muy pequeños, b) Los hijos no tienen aún la experiencia para soportar esta responsabilidad, c) No hay herederos confiables para el puesto, d) No hay herederos, e) No hay interés en los herederos en la empresa, f) No hay interés en el fundador de que los hijos tomen el mando de la empresa.

Dependiendo de la etapa de la vida de la empresa en la que se encuentre, el Director General o candidato a serlo, deberá de considerar que su paso será transitorio y de preparación para los herederos, si estos están pequeños o aún no listos. Sin embargo, si la empresa desea delegar la función de Dirección General a un extraño a la familia, éste debe de estar listo y preparado para recibir varias presiones y ayudas simltáneas: 1) Apoyo de quien lo invitó al cargo (hasta que la paciencia termine, si es el caso), 2) Altísimas presiones de la familia directa e indirecta hacia el fundador y el nuevo Director General minimizando los logros obtenidos y maximizando los errores generados.

No siempre un buen Gerente o Director de Área es un buen director General. Al Director General también hay que prepararlo para serlo.

Si en realidad la empresa desea institucionalizarse y formar un Gobierno Corporativo, el nuevo Director General deberá de tener la suficiente madurez para reconocer su errores pero lograr las metas que se desean. Es de capital importancia que se rodee de un grupo profesional, que inclusive sepan más que él y le ayude a dirigir los destinos del nuevo emprendimiento a buen puerto.

Si los resultados no llegan con amplia satisfacción durante el primer año, se pondrá en duda la capacidad de este nuevo Director General y de todo su equipo de trabajo y con mayor frecuencia, su salida se verá forzada inclusive por la presión de la familia amén de que los hijos se sentirán con el derecho de poder ejercer el poder que hasta ese momento no les fué conferido.

La planeación estratégica es una herramienta confiable para que ayude a que el “Príncipe no sea sapo” ya que se prevee el futuro basado en un presupuesto y los resultados deberán de ser medidos en una junta de Consejo Consultivo o de Administración mensualmente, de forma tal que se pueda contener los “ánimos de novilleros” de los familiares y sea a través de los presupuestos y la información directiva que se lleve a cabo la gestión de la empresa.

Ahora bien, ¿Usted ya realizó su planeación estratégica y presupuesto para los siguinetes cinco años?

 

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