Labich nos dice, quizá con cierta ironía (aunque en la fecha en que se escribió su trabajo Dukakis no había demostrado aún su falta de liderazgo en el país), que para Dukakis lo importante en Estados Unidos es lo que él llama la palabra con L (liderazgo). Harry Truman, que resultó un líder más eficaz de lo esperado por la mayoría, define el liderazgo como la “habilidad de lograr que otras personas hagan lo que no desean hacer, y que les agrade hacerlo”. ¿Cómo puede lograrse este resultado paradójico? (2).

1. Confiar en los subordinados

Es más importante la confianza que el control, y aquella sustituye o complementa a este con ventaja, porque la confianza genera en los hombres en quienes se confía un compromiso con los que son objeto de confianza.

Esta es la prueba número uno del liderazgo, el cual implica dos aspectos difíciles de admitir: que los subordinados expresen sus opiniones abiertamente sin temor a que sean diversas del que manda; y el que manda, a su vez, se encuentre dispuesto a aceptar un cierto grado de errores por parte de sus subordinados. Confiar plenamente en ellos, pero enfadarse cuando se equivocan son dos posturas desconcertantes. La confianza implica un cierto margen de tolerancia en el error. En cambio, esta confianza y libertad en los subordinados es compatible con otros aspectos de la organización, los cuales pueden estar muy rígida y estrictamente prefijados, como ocurre, dice nuestro autor, en Mc’ Donald’s, empresa que considera contar con “un laboratorio de 10,000 restaurantes”, porque, en contra de lo que puede verse, hay en ellos un amplio espacio para la experiencia creativa.

2. Presentar un panorama visionario.

Este panorama amplio y prometedor para las actividades de la compañía es compatible con servicios y productos que podrían pensarse como ordinarios y corrientes, de radio doméstico. El caso de Mc’ Donald’s -nada puede ser más casero que una hamburguesa-, puede ponerse otra vez como ejemplo: su fundador, Ray Kroc, supo ver detrás de las hamburguesas el horizonte de una de las empresas mundiales más espectaculares. Sin embargo, esta visión panorámica y entusiasmante no siempre es compatible con la presentación de las utilidades trimestrales que espera el accionista en los informes de la Bolsa. Por eso el liderazgo exige su aplicación a todos los elementos de la empresa: también el accionista. Un verdadero director sabe estimular la visión no sólo entre sus subordinados sino también entre los dueños. Dice Labich que un panorama visionario, bien presentado, es capaz
de hacer subir en Bolsa las acciones de una compañía con más fuerza que un buen reporte de utilidades.

3. Mantener la calma

Se trata de la prueba del ácido de la capacidad de liderazgo. Muchos líderes dejan de serlo en momento de crisis. Y, al revés, hay quienes pasan a ser líderes porque son los que han logrado la calma que todos deseaban, pero nadie poseía. Ser líder es mostrarse afable en momentos de presión, o, dicho con otras palabras más permanentes, mostrar una firmeza desapasionada. En los momentos de crisis no se trata sólo de no derrumbarse, sino de acertar a ir hacia adelante, saliendo del hoyo.

Cuando el jefe no sabe hablar de otra cosa que de sus problemas, genera una brecha de credibilidad que no puede después rellenarse sin graves dificultades. Por esto el verdadero jefe debe tener la capacidad de una acción ambivalente: debe crear momentos de expansión y momentos de contracción, debe suscitar etapas de delegación de funciones y, también, oportunamente, de asunción personal de ellas. Y esto. -asumir personalmente las responsabilidades- es algo que ha de propiciarse a lo largo de toda la organización, y en – todas sus épocas. Lynn R. William, líder del Sindicato de Trabajadores de la industria Siderúrgica en Estados Unidos, fomentó a tal punto esta característica entre sus agremiados que consiguió su asentimiento al siguiente plan: si el patrón recibe suficientes utilidades, ustedes recibirán efectivo; si no es así, recibirán acciones.

4. Alentar riesgos

Este punto clave del liderazgo es complementario del primero: si tenemos confianza en nuestros subordinados, los riesgos no pueden ser monopolizados por nosotros. Tener confianza en alguien significa sobre todo confiar en su capacidad de asumir riesgos con éxito. Tiene sentido, por tanto, el que Frederick W. Smith haya asentado en su Guía del administrador de Federal Express: “el temor al fracaso nunca debe ser la razón para no tratar de hacer algo diferente”.

5. Ser un experto

De August Busch, jefe de Anheuser-Busch, se decía: “lo que August Busch no sepa de cerveza es información que no vale la pena conocer”. Labich sale al paso de los líderes líricos, como los llamaríamos nosotros. El jefe debe tener experiencia respecto de aquello que manda. Por lo menos debe tener experiencia en mandar. Si no tiene la experiencia en el ramo debe adquirirla cuanto antes, incluso asistiendo a cursos intensivos, como hizo el jefe de la Apple para ponerse al tanto de las tecnologías avanzadas en las corporaciones de Estados Unidos.

6. Estimular la expresión de la inconformidad

El líder debe crear un espacio en donde sea deseable tener desacuerdos o inconformidades: alentar la controversia es facilitar que las personas digan lo que piensan, lo cual, sin duda, es el mejor modo de conocer su manera de pensar. Addison Barry Rand, jefe de mercadotecnia de Xerox, departamento que cuenta con treinta y tres mil empleados, hace una afirmación que todo líder debería suscribir: “cuanto más alto se llegue en una organización, más importante es que las personas le digan si está haciendo bien las cosas o no. Si tiene usted personas que a todo dicen que sí, o usted o ellas sobran”.

7. Simplificar

Sería extraño que después de En busca de la excelencia, de Thomas Peters y Robert Waterman Jr., (3) y, sobre todo, después de la Teoría k (4), no apareciera este como punto clave del liderazgo, Simplificar no es sólo hacer más con menos (que es nuestra personal definición de la simplificación) sino también centrarse en lo importante, dar respuestas sencillas a preguntas complejas, atacar con vigor a la burocracia y, finalmente, disminuir los reglamentos restrictivos.

Al terminar su estudio, que hemos resumido aquí de forma muy apretada, no sin añadir aquello que, obvio o no, nos pareció importante, Kenneth Labich menciona, además, otras dos propiedades del líder como colofón de su artículo. Tal vez por simplificar el también, no ha querido introducirlos en su esquema de siete puntos. Pero nosotros no dudaríamos de hacerlo. Si tuviéramos que elaborar una lista de nueve puntos claves para liderazgo, añadiríamos, a los formalmente señalados por nuestro autor, estos otros dos: tener un delicado sentido de la justicia y poseer un amplio sentido de equilibrio en la vida (en palabras de Shading, saber “cuándo cerrar la puerta e irse a casa”, o, con las de Sturdivant, tener “vidas verdaderas y reales fuera de la oficina”).

Labich finaliza su denso estudio parodiando a Dukakis: lo que se necesita no es la palabra con L, de líder. Cuando nos preguntamos si vale la pena o no seguir a alguien, tarde o temprano aparece la palabra con C: carácter.

(1) Kenneth Labich. Los siete puntos claves para lograr el liderazgo en la empresa. Fortune , 24-X-88, p. 54.
(2) La direccion de hombres tiene un caracter no ya paradojico sino, coma senal6 Karl Jaspers, casi contradictorio: Cfr. C. Llano Analisis de la Acci6n Directiva, El estilo de mando, Limusa, 1979. Mexico, D.F.4
(3) Peters, y Waterman, En busca de la excelencia. Lasser Press, Mexi co,D.F.1982.
(4) Cfr. Carlos Llano y Francisco Olgufn. Teorfa K.,(P)FHN-141 apud, IPADE, Mexico, 19 88.6

Nota elaborada por el Dr. Carlos Llano Cifuentes del Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa con la colaboración de la Lic. Lourdes Epstein de Hurtado.

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