La gente, hoy, trabaja más y más duro que nunca. La gente y las empresas están remodelándose, resideñándose, cambiando, reinventándose. Están mejorando la calidad. Están reduciendo los tiempos de ciclo, pero una evidente paradoja, sus organizaciones no están manteniendo un filo competitivo.

En muchas organizaciones, la gente mira impotente cómo se erosionan las posiciones de liderazgo en el mercado. Algunas quedan agarradas en una espiral de muerte de reducción de costos en la cual las soluciones reales son cada vez más elusivas y la reducción reemplaza a la estrategia.

La rotación del personal en las filas de las 500 compañías de Fortune sigue acelerándose, ya no hablemos de las PYMES, verdad?. La misma agitación sin sentido se encuentra en todas partes: en el sector privado, en el gobierno, en las empresas sin fines de lucro. No se puede construir una organización ganadora simplemente adaptándose, tratando de acomodarse a lo que está alrededor. Para ganar, hay que ponerse a la cabeza.

Adoptar la velocidad, la calidad o la reducción de costos como estrategia es equivalente a decir que uno va a andar más y más ligero, mejor y mejor, más y más económicamente, el resto de la vida. Y eso es IMPOSIBLE.

No se puede correr más y más ligero para siempre. Se puede sincronizar el motor, se puede surgir, se puede aumentar la capacidad – hay muchos modos de mejorar el rendimiento, pero todos tienen límites. En algún momento, ni la velocidad, ni la calidad son ventajas competitivas sostenibles. La reducción de costos como un fin en sí mismo es la peor de todas las estrategias porque meramente obliga al viejo motor a trabajar más y más duro. Para ser eficiente, el cambio debe ser sustantivo- debe agregar valor y contribuir a la salud de la organización a largo plazo. Cuando no va acompañada de un cambio real, la reducción de costos es todo dolor y poca ganancia.

Hay límites de rendimiento en cualquier sistema. Hoy día, nuestras organizaciones operan 24 horas al día, siete días a la semana, 52 semanas al año, sin tener en cuenta el clima ni las estaciones. Los mercados financieros siguen un sol que no se pone; el transporte y la distribución mundiales son realidades; la comunicación alrededor del planeta es casi instantánea; y cualquier información de que dispone  rápidamente se vuelve accesible a todos. Insistir en los viejos modos de correo más ligero, ser más económico o mejor no es lo que se necesita.

La “Paradoja de la Acción” es el hecho de que trabajar cada vez más duro para hacer que uno hace cada vez mejor no lleva al éxito. La acción, no importa cuán intensa, es inútil a menos que se enfoque coherentemente en el futuro. La acción sin una dirección estratégica lleva meramente a una organización más profundamente dentro de un hoyo. Cuando un líder no puede entender esto, la organización está condenada a una sucesión interminable de cambios aparentes al azar- saltando de una moda gerencial a otra, tratando de alcanzar la ola del éxito. Pero sin apuntalamiento estratégico, las modas son un callejón sin salida, no el camino al éxito.

Presa en la paradoja de la acción, haciendo cada vez mejor lo que no debe hacer, una organización fracasará.

 

Parte del libro: La Esperanza no es un Método de Gordon R. Sullivan

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