Los Indicadores clave de rendimiento (Key Performance Indicators o KPI) son los instrumentos básicos de navegación que todo gerente o director debe utilizar para saber si va por el buen camino o no. El conjunto adecuado de indicadores mostrará el rendimiento real y pondrá de manifiesto qué áreas necesitan mayor atención.

Al igual que un médico analiza indicadores como la frecuencia cardíaca, los niveles de colesterol, la presión arterial y los análisis de sangre para comprobar la salud de sus pacientes, los gerentes deben analizar diversos indicadores para comprobar el estado y rendimiento de su compañía, detectar posibles problemas o áreas que requieren mejorar y potenciar lo que pueda llevarlos al éxito.

La principal dificultad está en saber qué indicadores elegir. Por desgracia, muchas compañías no eligen los KPI adecuados: algunas se limitan a copiar las métricas que están utilizando otros y que no son necesariamente las más adecuadas para ellas o bien miden todo tipo de factores y almacenan tal cantidad de datos irrelevantes que resulta extremadamente complicado analizarlos. Para poder identificar los KPI más adecuados para una empresa es importante tener claros sus objetivos y direcciones estratégicas.

A continuación, se muestra un listado con los 75 KPI más importantes e informativos que todo gerente debería conocer, seleccionados por Bernard Marr en su libro Key Performance Indicators: The 75 Measures Every Manager Needs To Know. No obstante, es importante recalcar que no existe una fórmula única perfecta para todas las empresas, sino que cada empresa deberá elegir entre ellos los más adecuados para su negocio:

Para medir el rendimiento financiero:

1. Beneficio neto / Utilidad neta: son los ingresos menos los gastos.
2. Margen de beneficio neto / Margen de utilidad neta: es el porcentaje de ingresos que son beneficio neto.
3. Margen de beneficio bruto / Margen de utilidad bruta: es el porcentaje de ingresos que son beneficio bruto.
4. Margen de beneficio operativo / Margen de utilidad operativa: muestra la eficiencia de una empresa en el control de costes. Se calcula dividiendo los ingresos operativos o de explotación por las ventas netas.
5. EBITDA o beneficio bruto de explotación calculado antes de la deducción de los gastos financieros.
6. Tasa de crecimiento de los ingresos: es la velocidad a la que aumentan los ingresos de la empresa.
7. Rentabilidad total para el accionista (TSR)
8. Valor económico agregado (EVA): es el importe restante una vez deducidos de los ingresos la totalidad de los gastos.
9. Rentabilidad de la inversión (ROI): son los ingresos generados a partir de la inversión de dinero en algún aspecto de las operaciones de la empresa, en relación al coste de dicha inversión.
10. Rentabilidad sobre el capital empleado (ROCE): es el cociente entre el resultado de explotación y el capital empleado (o suma del patrimonio neto y de la deuda financiera). Se considera que mide la rentabilidad empresarial mejor que la rentabilidad sobre los recursos propios (ROE) porque tiene en cuenta todos los recursos que utiliza la empresa, tanto los propios como los ajenos.
11. Rentabilidad sobre los activos (ROA)
12. Rentabilidad sobre los fondos propios (ROE)
13. Relación deuda / patrimonio
14. Ciclo de conversión de efectivo (CCC): es el tiempo necesario para que el dinero invertido en el negocio vuelva a la empresa en forma de aumento en los ingresos.
15. Relación de capital de trabajo
16. Relación de gastos de funcionamiento (REA)
17. Relación entre gastos o inversiones de capital (CAPEX) y ventas   18. Relación precio / ganancia

Para entender a los clientes:

19. Índice de promotores netos (NPS): diferencia entre clientes promotores (que hablan bien) y detractores (que hablan mal) de la marca, empresa o servicio.
20. Tasa de retención de clientes: ¿Cuántos de nuestros clientes vuelven a por más? ¿Y en qué medida son leales a nuestra marca, empresa o servicio?
21. Índice de satisfacción del cliente 22. Rentabilidad del cliente: beneficios que nos deja un cliente tras deducir todos los costes derivados de captar y conservar a dicho cliente (publicidad, atención al cliente, etc).

23. Valor del tiempo de vida del cliente (CLV): es el valor generado por un cliente en su relación con la compañía a lo largo del tiempo.
24. Índice de rotación de clientes: tiene en cuenta las altas y bajas de clientes durante un período determinado de tiempo.
25. Fidelización del cliente
26. Quejas de los clientes

Para evaluar nuestro mercado e iniciativas de marketing:

27. Tasa de crecimiento del mercado   28. Cuota de mercado
28. Valor de la marca
29. Coste por Lead (CPL): es un modelo de pago publicitario según el cual el anunciante paga una cantidad fija al sitio en el que se muestra el banner publicitario cada vez que éste le envía un “lead” o cliente potencial, es decir, un cliente que ha mostrado interés por algún producto o servicio de la empresa y ha dejado parte de sus datos rellenando un formulario, realizando una suscripción o registrándose en el sitio Web.
30. Tasa de Conversión: es el porcentaje de usuarios que finalmente realizan alguna acción deseada en sus visitas a un sitio web. Por ejemplo, en una tienda en línea, cuántos de los usuarios que realizan alguna consulta o llamada o visitan la página Web acaban comprando algún producto.
31. Posicionamiento en los buscadores (por palabras clave) y porcentaje de clics (CTR): el CTR indica la frecuencia con la que los usuarios que ven un anuncio acaban haciendo clic en él. Aplicado al SEO, sería el porcentaje de veces que los usuarios han hecho clic sobre un resultado de búsqueda en relación al total de veces que dicho resultado ha aparecido en pantalla como consecuencia de una búsqueda del usuario. Su fórmula: CTR=(clics/impresiones)*100.
32. Páginas vistas y porcentaje de abandonos: de todos los usuarios que visitan la página, qué porcentaje de ellos la abandonan antes de realizar la acción que se pretende que realicen, por ejemplo, comprar.
33. Nivel de compromiso en línea del cliente: mide el compromiso de los clientes analizando la interacción de los clientes entre sí, con la empresa o con una marca específica; y teniendo en cuenta otros parámetros individuales como la duración y la frecuencia de las visitas, o el porcentaje de clics, así como las ventas, descargas, recomendaciones, opiniones, comentarios, etc.
34. Cuota de menciones en línea (OSOV): mide la cuota relativa de menciones en línea de una marca o empresa (especialmente en las redes sociales), en relación con la competencia.
35. Huella en las redes sociales
36. Índice de Klout: mide la influencia de una persona, marca o entidad en las redes sociales.

Para medir el desempeño operativo:

38. Nivel seis sigma: se utiliza para medir la calidad. Analiza los procesos repetitivos de las empresas, para detectar y resolver los problemas antes incluso de que se presenten.
39. Tasa de uso de la capacidad (CUR): indica en qué medida una empresa utiliza su capacidad productiva. ¿Estamos alcanzando realmente nuestro potencial con la cantidad de trabajo que realizamos y los recursos de los que disponemos?
40. Nivel de residuos de los procesos
41. Tiempo del ciclo de cumplimiento de los pedidos (OFCT): es el tiempo que pasa desde que el cliente realiza el pedido hasta que recibe el producto o servicio.
42. Tasa de entrega completa y a tiempo (DIFOT): es el número de pedidos completados y entregados a tiempo, en comparación con el número total de pedidos.
43. Tasa de contracción de inventario (ISR): indica la pérdida de inventario debido a diversos factores, incluyendo hurto y robo.
44. Variación en el cronograma del proyecto (PSV): ¿Se están cumpliendo los tiempos de realización de nuestros proyectos?
45. Variación en el coste del proyecto (PCV): ¿Logramos completar nuestros proyectos sin sobrepasar el presupuesto inicial?
46. Medida del valor ganado (EV): valor generado por los proyectos que la empresa tiene en marcha.   47. Fortaleza de la cadena de innovación (IPS)
47. Rentabilidad de la inversión en investigación (ROI2)
48. Tiempo en llegar al mercado
49. Rendimiento de primera pasada (FPY): medida para evaluar la eficiencia inicial de un proceso de producción de múltiples pasos. Equivale al porcentaje de producto sin defectos antes de realizar una revisión del trabajo.
50. Nivel de retrabajo: trabajo que hay que realizar para corregir los defectos de un trabajo realizado previamente.
51. Índice de calidad: ¿Está la calidad de nuestros productos o servicios al nivel de lo que esperan nuestros clientes?   5
52. Eficiencia global de los equipos (OEE)
53. Tiempo de inactividad de la máquina o procesos: ¿Cuánto tiempo se desperdicia por inactividad, fallo técnico o enfermedad personal?
54. Resolución al primer contacto (FCR): mide la eficacia, eficiencia y nivel de satisfacción del cliente en su primer contacto con la marca o empresa.

Para entender a los empleados y su rendimiento:

56. Valor agregado del capital humano (HCVA): es el valor financiero añadido a la empresa por miembros individuales del personal.
57. Ingresos por empleado
58. Índice de satisfacción de los empleados
59. Nivel de compromiso de los empleados: ¿En qué medida el comportamiento de los empleados contribuye a los objetivos generales de la empresa?
60. Indicador de respaldo del personal: ¿Qué posibilidades hay de que nuestro personal recomiende a nuestra empresa como un buen sitio en el que trabajar?
61. Tasa de rotación de personal
62. Promedio de permanencia del personal
63. Factor de Bradford: mide el absentismo laboral. ¿Cuánto le está costando a la empresa la ausencia no autorizada de personal?
64. Evaluación de 360 grados: permite determinar cómo se valoran los trabajadores entre sí y a sí mismos.
65. Relación de competitividad salarial (SCR)
66. Tiempo de contratación
67. Rentabilidad de la inversión en formación

Para medir el desempeño en sostenibilidad social y ambiental:

68. Huella de carbono: mide las emisiones de dióxido de carbono (CO2) que se realizan en la cadena de producción, desde la obtención de materias primas hasta el tratamiento de desperdicios, pasando por la manufacturación y el transporte.
69. Huella hídrica: indicador que permite caracterizar el volumen de agua usado para la producción de un bien o servicio, teniendo en cuenta el volumen de agua consumido y contaminado en el proceso.
70. Consumo de energía
71. Niveles de ahorro debidos a iniciativas de conservación y mejora
72. Kilómetros de la cadena de suministro
73. Tasa de reducción de residuos
74. Tasa de reciclaje de residuos
75. Tasa de reciclaje de productos

La gente, hoy, trabaja más y más duro que nunca. La gente y las empresas están remodelándose, resideñándose, cambiando, reinventándose. Están mejorando la calidad. Están reduciendo los tiempos de ciclo, pero una evidente paradoja, sus organizaciones no están manteniendo un filo competitivo.

En muchas organizaciones, la gente mira impotente cómo se erosionan las posiciones de liderazgo en el mercado. Algunas quedan agarradas en una espiral de muerte de reducción de costos en la cual las soluciones reales son cada vez más elusivas y la reducción reemplaza a la estrategia.

La rotación del personal en las filas de las 500 compañías de Fortune sigue acelerándose, ya no hablemos de las PYMES, verdad?. La misma agitación sin sentido se encuentra en todas partes: en el sector privado, en el gobierno, en las empresas sin fines de lucro. No se puede construir una organización ganadora simplemente adaptándose, tratando de acomodarse a lo que está alrededor. Para ganar, hay que ponerse a la cabeza.

Adoptar la velocidad, la calidad o la reducción de costos como estrategia es equivalente a decir que uno va a andar más y más ligero, mejor y mejor, más y más económicamente, el resto de la vida. Y eso es IMPOSIBLE.

No se puede correr más y más ligero para siempre. Se puede sincronizar el motor, se puede surgir, se puede aumentar la capacidad – hay muchos modos de mejorar el rendimiento, pero todos tienen límites. En algún momento, ni la velocidad, ni la calidad son ventajas competitivas sostenibles. La reducción de costos como un fin en sí mismo es la peor de todas las estrategias porque meramente obliga al viejo motor a trabajar más y más duro. Para ser eficiente, el cambio debe ser sustantivo- debe agregar valor y contribuir a la salud de la organización a largo plazo. Cuando no va acompañada de un cambio real, la reducción de costos es todo dolor y poca ganancia.

Hay límites de rendimiento en cualquier sistema. Hoy día, nuestras organizaciones operan 24 horas al día, siete días a la semana, 52 semanas al año, sin tener en cuenta el clima ni las estaciones. Los mercados financieros siguen un sol que no se pone; el transporte y la distribución mundiales son realidades; la comunicación alrededor del planeta es casi instantánea; y cualquier información de que dispone  rápidamente se vuelve accesible a todos. Insistir en los viejos modos de correo más ligero, ser más económico o mejor no es lo que se necesita.

La “Paradoja de la Acción” es el hecho de que trabajar cada vez más duro para hacer que uno hace cada vez mejor no lleva al éxito. La acción, no importa cuán intensa, es inútil a menos que se enfoque coherentemente en el futuro. La acción sin una dirección estratégica lleva meramente a una organización más profundamente dentro de un hoyo. Cuando un líder no puede entender esto, la organización está condenada a una sucesión interminable de cambios aparentes al azar- saltando de una moda gerencial a otra, tratando de alcanzar la ola del éxito. Pero sin apuntalamiento estratégico, las modas son un callejón sin salida, no el camino al éxito.

Presa en la paradoja de la acción, haciendo cada vez mejor lo que no debe hacer, una organización fracasará.

Parte del libro: La Esperanza no es un Método de Gordon R. Sullivan