La cultura de la compañía empieza a formarse en el instante en el que los fundadores comienzan a concebir su empresa. Sin embargo, no se forma en un día, requiere de mucho tiempo para que se llegue a formalizar, pues, como se mencionó anteriormente, es la expresión institucionalizada del modo de pensar, sentir y actuar de los fundadores.

Las culturas organizacionales, como las culturas familiares fuertes, nacen de adentro, son edificadas por sus líderes, no por consultores. No obstante, la gran mayoría de los emprendedores están tan ocupados dándole vida a sus ideas y estrategias que se les olvida alimentar y cuidar a la incipiente cultura.

En este sentido, cuando los directores dejan que sus estrategias cambien según las oportunidades sin tomar en cuenta el desarrollo de su cultura, normalmente provocan una cultura organizacional débil y fragmentada que será incapaz de sostener las siguientes etapas de crecimiento, si es que éstas llegan a tener su oportunidad, pues este descuido es una de las principales causas de mortandad de las empresas jóvenes. Las incongruencias del tipo “lo más importante para esta empresa son sus gentes, pero… ¡si no cumplen los objetivos están despedidos!”, son las manifestaciones previas de su posible deceso.

En la formación de la cultura de la empresa, la primera generación de directores, los fundadores, son las figuras más importantes (ya que ellos “escriben sobre hojas blancas”), su influencia se siente en forma más rápida e intensa y a menudo perdura por generaciones. Desde el comienzo, fijan reglas y estilos de organización. Ellos eligen el personal, especifican el medio físico, diseñan los sistemas de recompensas y todo lo demás.

Por otra parte, las acciones visibles y cotidianas de los principales personajes de la empresa, también ayudan a enseñar a su personal los valores de la misma, a este respecto hemos de recordar lo que decía Emerson: “Resuena tanto en mis oídos lo que haces, que no puedo escuchar lo que dices”.

Estas acciones, con frecuencia distorsionadas y caricaturizadas, se comunican con velocidad y se analizan con esmero en busca de significados y propósitos ocultos que con frecuencia ni siquiera tienen. Con el tiempo, esas interpretaciones se modifican y se convierten en una imagen de los valores “reales” de esa compañía; valores que se deben adoptar o atacar dependiendo de cuál sea la cultura prevaleciente en la organización. El ejemplo de las figuras significativas de la empresa es vital para el modelaje axiológico.

Cuando la empresa desea imbuir un conjunto común de valores a sus miembros, hará bien en limitar sus esfuerzos iniciales a un conjunto reducido de valores claves, así como también, será prudente reclutar tantos miembros como le sea posible que ya tengan o casi tengan esos valores, y concretar sus energías en mantenerlos.

Parte importante de la creación de una cultura vigorosa es crear un sentimiento de similitud y de pertenencia entre el personal. Pero, más importante que esto es lo que subyace en estos sentimientos, y ello, es el principio de justicia que impera en la organización tanto del todo a las partes, como de las partes entre sí y de las partes al todo. Las organizaciones pueden crear esa similitud de muchas maneras, incluyendo algunas que son de temer.

Un método común es exigir similitud de conducta, por ejemplo, a través de manuales muy detallados en los que se define claramente qué hacer en cada caso.

Otra forma de alcanzar la similitud cultural en las creencias y en el pensamiento del personal, es estructurar una serie de filtros que identifiquen diferencias, para que aquellos que hayan pasado por todos los filtros sean bastante similares. Empezando por los de contratación, para seguir con los de premios, promociones y reconocimientos

A la generación de estos sentimientos se les llama “socialización” y consiste en un proceso continuo, espontáneo y emocional de pulimento y ajuste social destinado a enseñar “las reglas del juego” mediante la aplicación de una gran cantidad de recompensas, castigos y ejemplos cotidianos. El resultado es una comunidad humana con una cultura interna homogénea.

En resumen, podemos distinguir ciertos elementos esenciales en la formación de una cultura organizacional sana:

  1.  Los valores, actitudes y acciones de los fundadores rectamente orientados y transmitidos por las anécdotas de la empresa.
  2.  Una adecuada selección del personal que garantice cierto grado de uniformidad en la cultura individual del personal.
  3.  El ejemplo ilustrativo de “héroes” y “leyendas” transmitido de generación a generación.
  4.  El proceso espontáneo de socialización.
  5.  Los elementos cotidianos, como son la decoración, el lenguaje usual, los “ritos”, etc.
  1.  El sentido de justicia que impera en la organización, que emana de los líderes y es vivido por todos los miembros.
  2.  El vivir la verdad como principio regulador de las relaciones interpersonales.

 

Escrito por Ing. Benito Celorio Vizcaíno

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