La cultura de la compañía empieza a formarse en el instante en el que los fundadores comienzan a concebir su empresa. Sin embargo, no se forma en un día, requiere de mucho tiempo para que se llegue a formalizar, pues, como se mencionó anteriormente, es la expresión institucionalizada del modo de pensar, sentir y actuar de los fundadores.

Las culturas organizacionales, como las culturas familiares fuertes, nacen de adentro, son edificadas por sus líderes, no por consultores. No obstante, la gran mayoría de los emprendedores están tan ocupados dándole vida a sus ideas y estrategias que se les olvida alimentar y cuidar a la incipiente cultura.

En este sentido, cuando los directores dejan que sus estrategias cambien según las oportunidades sin tomar en cuenta el desarrollo de su cultura, normalmente provocan una cultura organizacional débil y fragmentada que será incapaz de sostener las siguientes etapas de crecimiento, si es que éstas llegan a tener su oportunidad, pues este descuido es una de las principales causas de mortandad de las empresas jóvenes. Las incongruencias del tipo “lo más importante para esta empresa son sus gentes, pero… ¡si no cumplen los objetivos están despedidos!”, son las manifestaciones previas de su posible deceso.

En la formación de la cultura de la empresa, la primera generación de directores, los fundadores, son las figuras más importantes (ya que ellos “escriben sobre hojas blancas”), su influencia se siente en forma más rápida e intensa y a menudo perdura por generaciones. Desde el comienzo, fijan reglas y estilos de organización. Ellos eligen el personal, especifican el medio físico, diseñan los sistemas de recompensas y todo lo demás.

Por otra parte, las acciones visibles y cotidianas de los principales personajes de la empresa, también ayudan a enseñar a su personal los valores de la misma, a este respecto hemos de recordar lo que decía Emerson: “Resuena tanto en mis oídos lo que haces, que no puedo escuchar lo que dices”.

Estas acciones, con frecuencia distorsionadas y caricaturizadas, se comunican con velocidad y se analizan con esmero en busca de significados y propósitos ocultos que con frecuencia ni siquiera tienen. Con el tiempo, esas interpretaciones se modifican y se convierten en una imagen de los valores “reales” de esa compañía; valores que se deben adoptar o atacar dependiendo de cuál sea la cultura prevaleciente en la organización. El ejemplo de las figuras significativas de la empresa es vital para el modelaje axiológico.

Cuando la empresa desea imbuir un conjunto común de valores a sus miembros, hará bien en limitar sus esfuerzos iniciales a un conjunto reducido de valores claves, así como también, será prudente reclutar tantos miembros como le sea posible que ya tengan o casi tengan esos valores, y concretar sus energías en mantenerlos.

Parte importante de la creación de una cultura vigorosa es crear un sentimiento de similitud y de pertenencia entre el personal. Pero, más importante que esto es lo que subyace en estos sentimientos, y ello, es el principio de justicia que impera en la organización tanto del todo a las partes, como de las partes entre sí y de las partes al todo. Las organizaciones pueden crear esa similitud de muchas maneras, incluyendo algunas que son de temer.

Un método común es exigir similitud de conducta, por ejemplo, a través de manuales muy detallados en los que se define claramente qué hacer en cada caso.

Otra forma de alcanzar la similitud cultural en las creencias y en el pensamiento del personal, es estructurar una serie de filtros que identifiquen diferencias, para que aquellos que hayan pasado por todos los filtros sean bastante similares. Empezando por los de contratación, para seguir con los de premios, promociones y reconocimientos

A la generación de estos sentimientos se les llama “socialización” y consiste en un proceso continuo, espontáneo y emocional de pulimento y ajuste social destinado a enseñar “las reglas del juego” mediante la aplicación de una gran cantidad de recompensas, castigos y ejemplos cotidianos. El resultado es una comunidad humana con una cultura interna homogénea.

En resumen, podemos distinguir ciertos elementos esenciales en la formación de una cultura organizacional sana:

1.  Los valores, actitudes y acciones de los fundadores rectamente orientados y transmitidos por las anécdotas de la empresa.
2.  Una adecuada selección del personal que garantice cierto grado de uniformidad en la cultura individual del personal.
3.  El ejemplo ilustrativo de “héroes” y “leyendas” transmitido de generación a generación.
4.  El proceso espontáneo de socialización.
5.  Los elementos cotidianos, como son la decoración, el lenguaje usual, los “ritos”, etc.

6.  El sentido de justicia que impera en la organización, que emana de los líderes y es vivido por todos los miembros.
7.  El vivir la verdad como principio regulador de las relaciones interpersonales.

Escrito por Ing. Benito Celorio Vizcaíno

Aceptar el cambio no es tan sencillo como pudiera parecer. Implica tanto el estar abierto al cambio como el ser capaz de adaptarse. En la unidad uno hemos hablado de la realidad del cambio. Todos podemos fácilmente percibir que el cambio nos rodea: en la naturaleza, en las nuevas tecnologías, en el trabajo, en las propias personas. Pero percibir el cambio no es sinónimo de aceptarlo. Solemos tener una cierta resistencia al cambio, más o menos explícita, cuyo origen, a nuestro entender, se halla en la falta de esperanza, de auto estima y de autoconocimiento.

La falta de esperanza

La falta de esperanza tiene dos posibles causas. La primera es no creer que el cambio valga la pena, que pueda ser en conjunto algo positivo y enriquecedor. La segunda es no confiar en que uno pueda ser capaz de cambiar.

Para superar la falta de esperanza en que el cambio valga la pena, hay que detenerse a considerar cuáles son las aspiraciones más profundas de cada uno en la vida. Quizá la aspiración más íntima del ser humano sea encontrar un sentido a su vida4. En consecuencia, el directivo que se enfrenta al cambio debería quizá comenzar por plantearse qué sentido tiene el cambio en relación a su trabajo, y aún más, en relación a su misión en la vida. Es decir, cómo puede ayudar el cambio al buen desarrollo de su trabajo y al logro de su misión. ¿Qué misión? Aquello que uno quiere ser en la vida, adónde quiere llegar, cómo le gustaría ser recordado. Es importante centrarse también en incentivos más concretos, como la formación y el aprendizaje personal y la posibilidad de mayores ingresos.

Para superar la falta de esperanza fundada en la convicción de que uno no es capaz de cambiar, debe reforzarse la autoestima.

La falta de autoestima

El motor de todo cambio es la voluntad, pero la gasolina de ese motor es la autoestima. No hay cambio posible sin autoestima. La inteligencia puede ver perfectamente la necesidad de cambio, pero no moverá a la voluntad sin autoestima. Por tanto, hay que empezar por revisar las razones por las que uno cree que no es capaz de cambiar. Quizá la experiencia de fracasos anteriores pesa demasiado en el ánimo. Hay que buscar la raíz de esos fracasos para decidir si es posible removerla. Apoyarse en la ayuda de un «coach». Seguir una estrategia de plano inclinado que empiece por retos más pequeños. Enfocar la atención hacia un área de mejora muy concreta, dejando otras áreas para más adelante. Cuando se pretende cambiar de golpe muchas cosas, el agobio y el fracaso están casi asegurados.

La autoestima nos lleva de la mano hacia el otro pilar sobre el que se sustenta la aceptación del cambio: el autoconocimiento. Éste es necesario para la autoestima y para saber hacia dónde dirigir el cambio.

La falta de autoconocimiento

Hay obstáculos muy concretos que pueden estar impidiéndote adaptarte al cambio. Has de empezar por conocer cuáles de los siguientes bloqueos son los que te dificultan más la aceptación del cambio. Los cinco primeros esconden actitudes interiores, y los dos últimos son aspectos más bien técnicos de dificultad de adaptación al cambio.

1. El miedo al fracaso. Un gran número de directivos señala que la principal causa de su resistencia al cambio es el temor a no saber responder adecuadamente a los nuevos retos, el temor a hacer un mal papel. Dentro de este temor al fracaso, se incluyen también dos tipos de temores aún más concretos: el temor a perder los incentivos (salario, bonificaciones, dietas, mutuas) y el temor a perder el propio puesto de trabajo o a ser rebajado de categoría.

2. La comodidad. Cuando el directivo tiene la sensación de que ha encontrado «su sitio» en la organización, haciendo algo de manera determinada, todo lo que venga a alterar mínimamente esa situación se interpreta como una intromisión no deseada a evitar en lo posible.

3. La arrogancia. Es propia del directivo inteligente y brillante, acostumbrado a desarrollar su tarea impecablemente, sin necesidad de la ayuda de nadie. Su equipo ejecuta sus órdenes, pero no participa activamente en sus decisiones, porque el directivo no cree que sus colaboradores tengan algo valioso a aportar y no está acostumbrado a escuchar. Paradójicamente, pese a su brillantez, puede que sea el último en darse cuenta de la necesidad del cambio, debido a su aislamiento.

4. Una actitud defensiva. Una actitud defensiva puede ser debida a la arrogancia, pero también a la inseguridad personal o a la falta de autoestima. Los demás perciben que el directivo está cerrado y no quiere escuchar críticas o tan siquiera comentarios constructivos a su gestión, con lo que la posibilidad de corregir errores o descaminos o, no digamos ya, de cambiar la estrategia, se hace muy difícil.

5. La impaciencia. Los directivos están acostumbrados a buscar y encontrar soluciones rápidas, «output» instantáneo. Esa precipitación hacia las soluciones puede dificultar el encontrar el camino adecuado del cambio. Tanto para conseguir el cambio que necesita la organización como, sobre todo, para conseguir aceptar e interiorizar el necesario cambio personal, resulta imprescindible la paciencia.

6. La rigidez de planteamientos. Esto suele tener su origen en un entorno intelectual, social y/o cultural poco rico del directivo, acostumbrado a una muy concreta y determinada forma de ver la vida, la empresa y su propio trabajo.

7. La falta de perspectiva. Su principal causa suele ser la falta de tiempo para abstraerse del ajetreo del día a día en el trabajo y poder pensar intensamente en la organización en su conjunto: hacia dónde debería dirigirse, qué habría que cambiar para aumentar su eficacia, cuál debería ser la propia contribución en ese sentido. Otra causa puede ser la falta de formación del directivo en una o varias áreas de la empresa; por ejemplo, habiéndose centrado en orientación al diente, puede haber descuidado el mercado exterior y las acciones de la competencia, con lo que pierde la perspectiva necesaria para poder entender dónde puede estar siendo necesario el cambio.

En suma, para aceptar el cambio hemos de abordarlo con esperanza: con la convicción de que el cambio es necesario y positivo y de que somos capaces de llevarlo a cabo. Con esta actitud estaremos abiertos al cambio. Para adaptarnos al mismo, habremos de reflexionar sobre cuáles son nuestras principales resistencias internas al cambio, lo cual implica un sólido autoconocimiento.

Escrito por Helen Wilkinson

Un profesor de economía dijo que nunca había reprobado a un solo estudiante, hasta que una vez debió reprobar a una clase entera.

Esta clase particular había insistido en que el socialismo realmente funciona con un gobierno asistencialista que intermedie sobre la riqueza, entonces nadie sería pobre y nadie sería rico, todo sería igual y justo. El profesor entonces dijo: » Está bien, vamos a hacer un experimento socialista en esta clase. En lugar de dinero, usaré las notas de sus pruebas. «Todas las calificaciones se otorgan en base al promedio de la clase, y por lo tanto sería» justo «. Todos reciben las mismas notas, lo que significa que, en teoría, nadie va a fallar, así cualquier persona podrá recibir una «A».

Después de calculada la media de la primera prueba, todos recibieron una «B». Quién había estudiado con dedicación se indignó, pero los estudiantes que no se habían esforzado estaban muy contentos con el resultado.

Cuando se tomó la segunda prueba, los perezosos estudiaron aún menos, ya que esperaban obtener buenas calificaciones de todos modos. Aquellos que habían estudiado bastante anteriormente, decidieron que ellos también se aprovecharían de las notas de otros. Como resultado, el promedio de la segunda prueba fue una «D». A nadie le gustaba ella.

Después de la tercera prueba, el promedio general fue de una «F». Las notas no han vuelto a los niveles más altos, pero los desacuerdos entre los estudiantes, la búsqueda de culpables y malas palabras se han convertido en parte de la atmósfera de esa clase.

La búsqueda de la «justicia» de los estudiantes había sido la causa principal de las quejas, el odio y el sentimiento de injusticia han pasado a formar parte de esa clase. Al final, nadie quería estudiar para beneficiar al resto. Por lo tanto, todos los estudiantes repiten el curso … Para su sorpresa total.

El profesor explicó: «el experimento socialista fracasó porque cuando la recompensa es grande el esfuerzo por el éxito individual es grande. Pero cuando el gobierno quita todos los premios a la hora de tomar las cosas de los demás para dar a los que no lucharon por ellos, entonces nadie va a tratar o querer hacer lo mejor posible. Tan simple como eso».

1. No se puede llevar a la prosperidad a los más pobre, sólo sacando la prosperidad de los más ricos;
2. Para recibir sin tener que trabajar, una persona tiene que trabajar sin recibir;
3. El gobierno no puede dar nada a nadie que no lo ha tomado de otra persona;
4. Al contrario de lo que se cree, es imposible multiplicar la riqueza, tratando de dividirla;
5. Cuando la mitad de la población cree la idea de que no tienen que trabajar porque la otra mitad de la población va a apoyarla, y cuando la otra mitad cree que no vale la pena trabajar para mantener a la primera mitad, entonces llegamos al principio del fin de una nación.

Enviado por Fabio Julián con Eduardo Esponda

Si tú nunca has reflexionado acerca del concepto oferta de valor y este artículo llamó tu atención gracias a la curiosidad del título y cuándo lo viste dijiste.

– ¿Qué diablos es Oferta de Valor? –

Este es el lugar y momento correcto para respondértelo. Solo te puedo adelantar que a lo largo de los años que he descrito y presentado el valor, de la Oferta de Valor (valga la redundancia), las audiencias con las que he estado, han pasado de: curiosos a indiferentes, luego interesados, llegando a escépticos y terminando convencidos. Todos esos niveles en una misma discusión, recuerdo que alguna vez alguien en una conferencia me dijo:

– Yo venía por camarones y me terminé llevando toda una sopa de mariscos…-

Oferta de Valor es todo aquello que podemos decir de los productos que usamos todos los días. Haz un ejercicio, toma ejemplos de productos en tu mente:

1. Descríbelos por sus valores técnicos. Esa es la visión que nos presentan normalmente las marcas poco experimentadas,

2. Ahora enuméralos por sus beneficios. Algunos de esas marcas nos meten más a sus productos de esta forma,

3. Ahora intenta describir tus ejemplos por la experiencia que tienes con ellos. Verás que hay menos productos que puedes expresar de esta forma y por último.

4. Describe aquellos productos con los que tienes una relación. Viste como cada vez con menos productos los que encuentras.

Pues eso es Oferta de Valor, el posicionamiento que tienes de cada uno de los productos que pensaste.

Toma una hoja y comienza a describir los siguientes conceptos:

1. Oferta de Valoractual. En unas líneas determina cuál es el valor que agregas actualmente al mercado de clientes que tienes y descríbela.
2. Valores agregados que consideras que das al mercado. Desde tu perspectiva, analiza que valores son especiales de tu oferta, nada que ver con tu oferta central, describe lo que está alrededor de ella.
3. Mercado meta, dale un valor monetario. Cuál es el mercado que está dispuesto a comprarte y que quieres que sea tu cliente, identifícalo y luego intenta darle un valor en dinero.
4. Describe tus ventajas competitivas. Ve hacia afuera e identifica cuáles son las ventajas competitivas que tiene tu Oferta de Valor actual.
5. Razones de comprade tus clientes. Habla con clientes actuales, prospectos y oportunidades que estén en el proceso de venta y pregúntales por qué te compran o comprarían.
6. Posicionamiento. Describe en una frase cuál es el posicionamiento que quieres tener en el mercado, cómo quieres que te vean.
7. Oferta de Valor  Reescribe tu Oferta de Valor considerando el ejercicio anterior del punto 2 al 6.

Si nunca lo has hecho, debes de realizar este ejercicio cada 3 meses durante aproximadamente un año; luego ir bajando la intensidad a cada 6 meses. Para empresas más maduras este ejercicio se debe realizar al menos cada año para validar los productos.

La Oferta de Valor es el origen de todas las actividades comerciales. Por sus características de: enfoque de mercado, traducción de los mensajes técnicos en mensajes de negocio y la capacidad de establecer un posicionamiento; es el insumo más importante para establecer una estrategia comunicación y llegada al mercado.

Si somos capaces de identificar cada una de las audiencias que “juegan” en la decisión de compra de nuestros prospectos y a cada perspectiva le damos la Oferta de Valor diferenciada que le permita inclinar su decisión hacia nuestro producto; allanaremos el camino de la venta, permitiendo a nuestra fuerza de vendedores ser más efectivos y eficientes, en el menor tiempo. Incrementando automáticamente nuestras ventas y reduciendo el ciclo de cierre.

¿Para qué sirve la oferta de valor? Precisamente para representar nuestro valor diferenciado en el mercado.

Como verás la Oferta de Valor es la base de la comunicación con cualquier audiencia. Comienza por afinar la Oferta de Valor en primera instancia, haz ejercicios que te permitan mejores aproximaciones de posicionamiento. De ahí en adelante todo será más fácil.

Escrito por Javier Murillo de Axeleratum

Cualquier ingeniero industrial o  dueño de empresa, buscan en sus principios y a como dé lugar, el sueño dorado: “Balancear la capacidad de producción con la demanda del mercado”.

A menos que nos encontremos en alguna empresa dentro de un mercado monopólico, en donde la demanda se subordina a la capacidad de producción de la empresa, a sus costos, a sus ineficiencias, etc.; en los mercados llamados “libres”, el pronosticar la demanda implica análisis, conocimiento del mercado, conocimiento de los clientes, cumplir la promesa de entrega en tiempo y forma, entender los costos implícitos de producción y logística, conocer la cadena de valor, generar diferenciadores ante la competencia y conocer el Cuello de Botella.

Conocer la capacidad real de producción de cualquier empresa implica necesariamente identificar y conocer los cuellos de botella del proceso, la forma de generar o mantener inventarios, los flujos de efectivo necesarios para producir así como un control adecuado de costos de manufactura. Para poder conocer los cuellos de botella en los procesos es simple: por favor vea en qué etapa se generan mayormente inventarios. Es ahí en donde se encuentra el cuello de botella.

Los cuellos de botella determinan la capacidad de producción del proceso, definen los niveles de entrega a los almacenes y sobre todo, fijan, sin quererlo, los niveles de facturación de la compañía.

No identificar y conocer los cuellos de botella nos llevará necesariamente a incrementar los costos de producción, al tener que genera más horas extras para poder cumplir con los tiempos de entrega, utilizar más servicios que se manifestarán en incremento de los Gastos Indirectos de producción así como el tener que adquirir un mayor número de materiales para tratar de compensar los inventarios requeridos.

Desde luego, el no identificar los cuellos de botella repercutirá en no poder controlar adecuadamente los flujos de efectivo de las compañías, con todos los problemas financieros que esto implica.

Sin embargo, los cuellos de botella, – aquellos que definen o detienen la capacidad de producción- no son fijos y cada vez que solucionemos uno, necesariamente surgirá otro. Cada vez que las condiciones del mercado varíen, deberemos de analizar nuevamente los cuellos de botella de la cadena de valor y no solamente del proceso.

En ocasiones nos daremos cuenta que el cuello de botella se encuentra en las etapas de ordenar, o en la logística, o en ventas, o en la planeación de producción o en la etapa de diseño de empaque o producto, etc. No podemos permitir que el cuello de botella llegue a determinar las utilidades a obtener de la empresa o los niveles de servicio con cara al mercado.

Si el dirigir es un arte, en operaciones ese arte inicialmente se define como la capacidad de identificar y solucionar los “Cuellos de Botella” de la empresa.

Y Usted: ¿Conoce qué le impide incrementar su utilidades?

La única definición de lo que es un Líder que me es congruente es: Líder es aquella persona que tiene seguidores.

Sin embargo, encontramos siete conductas esenciales que debe de realizar un líder:

1. Conoce a tu personal y a tu negocio

El líder que se aleja de su equipo y de la realidad del día a día de la organización no es realmente un líder, es solamente un jefe. Los líderes auténticos viven la empresa, están en contacto con las realidades  cotidianas.  Están donde la acción tiene lugar. No es suficiente recibir reportes sobre la situación de la empresa y sobre el desempeño de los empleados. Reportes pueden venir manipulados, o estar equivocados por diversas razones, y nunca será un sustituto para la convivencia con los procesos y las personas.

• Mente abierta
• Actitud positiva
• Informal
• Diálogo socrático

2. Insiste en ser realista

            La verdad debe siempre ser confrontada. Los Líderes que se esconden de conflictos o problemas llevan a la organización a una cultura de fracaso. Los auténticos líderes enfrentan la realidad de la empresa y motivan su equipo a superar las dificultades. No es posible vivir una mentira en la empresa y lograr la superación al mismo tiempo.

3. Fija metas y prioridades claras

            El equipo liderado debe tener una visión transparente de la dirección que debe seguir. Las metas y prioridades deben ser objetivas y documentadas. Las Dudas deben ser aclaradas. Solamente así se logrará la unión del grupo y la realización de la estrategia de la organización.

• Simplicidad

4. Da seguimiento a las metas

            Los Proyectos e iniciativas abandonadas por la mitad quitan la motivación del grupo. Aún peor, las iniciativas futuras no serán llevadas en serio. Además de escoger correctamente los proyectos que deben ser ejecutados y planeados, estos deben ser llevados adelante con seriedad y compromiso del líder. Este comportamiento se reflejará en la actitud de los empleados. Si realmente es necesario cancelar un proyecto, esto debe ser hecho formalmente, documentando las lecciones aprendidas y acciones correctivas en la planeación.

5. Recompensa a quienes hacen las cosas

            Esto parece obvio, pero muchas empresas aún tratan a todos los empleados como iguales. La organización que distingue de forma justa y objetiva las diferencias de desempeño de cada colaborador creará una cultura basada en el crecimiento por el mérito.

6. Amplia la capacidad de las personas

La capacitación formal es importante, pero la orientación del líder también es un factor esencial para el crecimiento del equipo. La experiencia debe ser usada como diferencial de desarrollo de los empleados. Orientar es una de las actividades más importantes del líder, y aquél que huye de esta responsabilidad llevará el equipo al fracaso.

7. Conócete a ti mismo

            Entiende tus fuerzas y debilidades, aprende a tener firmeza emocional y trabaja con tus dificultades. No te quedes ciego por la posición que ocupas o tomarás decisiones equivocadas.

• Enfrentar tus debilidades
• Fortaleza emocional

*Notas del Libro «El arte de la ejecución en los negocios de Larry Bossiday.

Tal parece que ahora la “moda” es que todos deberemos de emprender una empresa ya que las políticas públicas en México no ayudan a estabilizar la economía y por lo tanto a mantener las empresas en funcionamiento. Las Universidades públicas y privadas han generado inclusive en sus planes de estudio las materias de Emprendurismo o Emprendimiento.

Sin embargo, ¿ser un emprendedor es lo mismo que ser un empresario?

Peter Drucker, indica que el empresario no posee características especiales y que en sí, éstas no son necesarias; que él personalmente ha sido testigo de cientos de casos en los cuales personas comunes se han desenvuelto de muy buena forma como empresarios.

La definición propuesta indica que «El empresario personaliza la actuación de la empresa siendo la figura representativa que, según sus motivaciones, persigue unos objetivos coherentes con los fines a conseguir por la empresa en un intervalo temporal. En definitiva el empresario se constituye como el órgano individual o colectivo encargado de establecer los objetivos empresariales y la toma de decisiones oportunas para alcanzarlos«. Según esta definición, el empresario puede ser cualquier persona, sin importar las cualidades que posea.

Sin embargo, en México, las estadísticas son catastróficas: solo dos de cada 10 empresas creadas llegarán a su segundo año de operación, y de estas dos, en el mejor de los casos solamente una podrá solventar el paso a la siguiente generación. ¿Son sólo las circunstancias que hacen la diferencia entre el éxito o el fracaso de una empresa? ¿Acaso es un tema de planeación?, ¿Es un tema de métricos?, ¿Es por la falta del Gobierno Corporativo?, ¿Por qué tantos emprendimientos no logran cuajarse como verdaderas empresas en México?

Nos han mencionado que para poder emprender se requieren ciertas características como: Ver oportunidades que otros no ven, No renunciar a los sueños, tomar riesgos calculados, tener paciencia, lograr que los demás colaboren con los propios sueños, sentir, pensar y creer que todo es posible.

Pero al mismo tiempo para emprender deberemos de tener: Pasión, ambición, iniciativa, superación a la frustración, creatividad, liderazgo y ser organizados.

Se nos indica hasta el cansancio que para emprender hay que enfrentarse a los propios miedos.

Si todos los factores se enseñan con propiedad por todas las instituciones de educación en México, por la Secretaría de Economía, por todos los medios de comunicación, entonces ¿por qué no tenemos más empresas consolidadas?.

¿Existe entonces una gran diferencia entre ser un emprendedor y ser un empresario? ¿No faltaría acaso incluir en la curricula de las carreras la materia de ¿Qué significa ser empresario?.

Veamos un poco:

Tal como lo expone Santiago Antognolli, de esta manera se puede diferenciar a un emprendedor de un empresario:

• El emprendedor trabaja mucho, el empresario piensa y elabora mucho.
• El emprendedor hace las cosas él mismo o las controla personalmente, el empresario delega y controla resultados.
• El emprendedor es muy bueno solucionando problemas, el empresario es muy bueno definiendo estrategias y objetivos, se adelanta a los problemas.
• El emprendedor controla que su gente esté todo el día trabajando, el empresario mide los resultados del trabajo de su gente.
• El emprendedor hace muchas cosas, el empresario genera mucho valor.
• El emprendedor se rodea de gente trabajadora y sumisa, no tiene tiempo para discutir.
• El empresario se rodea de gente capaz, se debate a fondo cada decisión.
• El emprendedor controla el funcionamiento de la rueda operativa de la empresa, el empresario está mirando la empresa, los cambios del mercado y la evolución del entorno.
• El emprendedor premia el esfuerzo, el empresario premia los resultados.
• El emprendedor conoce las máquinas de su empresa, el empresario conoce los números de su empresa.
• El emprendedor es imprescindible en el momento de crear una empresa y echarla a rodar, empresario es imprescindible para hacer crecer la empresa una vez que comenzó a rodar.

Sin embargo, qué otras características requiere un empresario para el desarrollo de su actividad diaria y futura:

• Capacidad para dirigir
• Liderazgo
• Comportamiento ético dentro y fuera de la empresa
• Capacidad de juicio
• Espíritu de sacrificio
• Amor por el estudio y la cultura
• Análisis del mercado y la competencia
• Paciencia
• Valor
• Sentido común
• Experiencia en toma de decisiones
• Conocimiento y desarrollo de Planeación Estratégica
• Toma de decisiones
• Uso efectivo del tiempo.

Ahora bien, El emprendurismo quizás sea el principio pero de ninguna manera es el fin, como algunas personas o instituciones nos desean presentar para el desarrollo económico de una región, de un estado, de un país.

Ser empresario y formar empresa lleva tiempo y no se realiza mágicamente de un día a otro. Ser empresario es, como muchas otras, una vocación.

Pregunta: ¿Desea Usted ser realmente empresario?