El Director de empresas, ocupado febrilmente en resolver problemas, en tapar agujeros o poner parches rara vez se ha hecho con seriedad una pregunta esencial para su trabajo: ¿Qué es un problema para mí?. Tengo la seguridad de que, por no hacerse o por no contestar debidamente esta pregunta, la acción directiva se dedica a resolver más problemas que los que necesariamente deben resolverse o solucionarse.

Es común pensar que los problemas son algo que se presenta y, al presentarse, debo solucionarlo. Esto es falso. El problema no es algo que se presenta sino algo que yo busco y encuentro. Normalmente, lo que aparece como problema es un problema sólo aparente.

Los verdaderos problemas están ocultos, agazapados con hipocresías bajo el fracaso y el desánimo; disfrazados con un camuflage de vanidad bajo el éxito y el triunfo. No debo solucionar, pues, todo aquello que se presenta como problema, sino aquello que lo es efectivamente. De donde se deduce que debería tener un criterio para distinguir entre el problema real y el problema falso.

Hay quienes piensan que un problema es todo aquello que se ignora, y se dedica a obtener mucha más información de la estrictamente útil,  desperdiciando energía y dinero. Hay quien piensa que el problema está constituido por todo aquello que él no domina, y se agota para que cuando sucede en la empresa esté –como se dice ahora- “bajo control”, pero un control entendido en su forma prevalentemente posesiva (“algo que se encuentra controlado cuando está bajo mi control”). Hay quien piensa que el problema está en que las personas obedezcan: y se convierte en un meticuloso del mando, en un neurótico militarista a quien no le importan las cosas que se llevan a cabo sino cómo se llevan a cabo las cosas.

Los problemas que provienen unívocamente del deseo de tener más información, más control, más autoridad son pseudo-problemas. Si, por ejemplo, ante determinado dato que desconozco, me preguntara serena y fríamente: ¿actuaría de distinto modo si estuviera en posesión de él?, es muy posible que la mayoría de las veces preferiría seguir ignorante; porque el no saber, el no dominar, el no ser obedecido, tomados así, en general, no son las más de las veces, problemas auténticos.

El significado de un problema, para el director de empresa, no puede tener más que este sentido: el problema es una dificultad –prevista o no- para el logro de un objetivo propuesto. Cualquier otro significado que quiera darse al concepto de problema será un significado falso (Estamos refiriéndonos, obviamente, a un problema de carácter práctico). Esto, que parece evidente, no suele tenerse en cuenta en la acción directiva: la experiencia que poseemos sobre el particular es muy amplia.

En tal virtud, podemos afirmar que, cuando no hay objetivos claros a conseguir, no puede existir un criterio para discernir si un determinado evento, una situación dada, es o no un problema, de donde, ante la ausencia de objetivos, o todo es problema o nada es problema. En el fondo de cualquier problema debería haber siempre –consciente o inconscientemente- un objetivo cuyo logro se ve perturbado por una dificultad, dificultad a la que llamo, precisamente, problema, y que debo eliminar en la medida, y sólo en la medida, en que se opone a mi objetivo.

La acción directiva que se dedica a la resolución de problemas es una dirección radicalmente enferma. Se agota –en el significado más literal del vocablo- viendo en cualquier situación un incendio y, lo que es peor, procurando apagarlo: cómo resolver las dificultades o cómo evitar que se presenten (¡a las dificultades hay que buscarlas y encontrarlas, en lugar de huir de ellas!). Es una acción cuya dinámica discurre en la línea de la táctica momentánea.

Por el contrario, la acción directiva que tiene por objeto la consecución de objetivos posee una dinámica muy diversa, que podemos denominar estratégica; visión de oportunidades, configuración de objetivos, y mando ejecutor para conseguirlos.

Las decisiones en torno a la solución de problemas se toman con intención de presente (arreglar algo  “que no marcha”, “que no va bien”); pero toda intención de presente debería estar enmarcada en una intención de futuro: o lograr un objetivo (y es por eso, y sólo por esto, por lo que hay que arreglar algo que no marcha bien) o configurar uno nuevo (si los problemas que se oponen conseguir el objetivo previamente trazado son ahora insolubles). Una acción directiva con mera intención de presente (esto es, una acción directiva dedicada sólo a la solución de problemas) está destinada sin remedio al fracaso.

Alguien dijo, con acierto, que el director que no piensa en el futuro carece de futuro.

**Fragmento del artículo escrito por Carlo Llano en la Revista Itsmo No. 80**

Anuncios