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Un hecho indiscutible y válido para la práctica totalidad de los sectores de actividad no intervenidos es el incremento general de la presión competitiva.

Esta presión es cada día mayor y se traduce en cambios continuos en la oferta comercial tanto de productos como de servicios asociados. Cada uno de estos cambios supone una mayor exposición al riesgo y, al mismo tiempo, requiere agilidad y flexibilidad en el funcionamiento debido a la incertidumbre de la evolución del mercado. Por todo ello, es necesario que la organización sea rápida, flexible y eficiente en los procesos operativos para poder seguir el ritmo necesario y conseguir los objetivos de rentabilidad.

Las redes operativas

En este escenario, en el que los ciclos de vida de los productos y de la tecnología son cada vez más cortos, la planificación estratégica ya no es suficiente para dirigir la organización y hay que combinar planificación para capacidades base y capacidades suficientemente rápidas y eficientes para reaccionar frente a la demanda.

La respuesta desde el sector industrial a este razonamiento se ha traducido en cambios en los modos de funcionamiento, pasando de paradigmas desde la búsqueda de economías de escala en la producción en masa hasta la producción ajustada lean, los flujos continuos just-in-time y la producción “flexible”.

Desde el canal de distribución, en contacto directo con la demanda final, la problemática de la variabilidad de la demanda se vive como un asunto básico de funcionamiento, por lo que se deben gestionar de la mejor manera los flujos de mercancía y los recursos operativos para ajustarse lo mejor posible a estas variaciones. 

Sin embargo, como sabemos muy bien, no podemos separar y trabajar de manera aislada la producción de la distribución. Los flujos fluyen por toda la cadena de suministro extendida (CSE): desde los proveedores de materias primas hasta el cliente-consumidor final, pasando por las industrias transformadoras, los actores del canal de distribución (mayoristas y minoristas) y las diferentes empresas proveedoras de servicios. 

Un claro ejemplo se encuentra en el sector del automóvil, en el que las operaciones en planta son muy eficientes, con tiempos de fabricación que se cuentan por horas, pero en el que los inventarios de producto terminado se llegan a contar por meses y, además, los clientes deben esperar semanas o incluso meses para obtener el vehículo pedido.

Cuando las fuentes de aprovisionamiento se trasladan a otros lugares de producción, la importancia de los circuitos logísticos, su eficiencia en costos y servicio, se convierte en un factor crítico. El razonamiento global no se debe hacer sólo por los costos de producción ni siquiera con los costos logísticos asociados, sino que, además, la rapidez operacional para adaptarse a la demanda es realmente un elemento clave en la respuesta al cliente y en los costos globales.

En la realidad, el resultado final depende del conjunto de todos los actores que conforman la cadena de suministro actuando en redes operativas complejas. Una ineficiencia en un componente de la cadena se traslada al producto servicio final, ya sea a través del costo o del servicio. Esta propia complejidad se traduce en un alto número de retos y oportunidades a los que los responsables de la gestión se enfrentan y sobre los cuales hay que tomar decisiones y acciones claras. 

Si en México deseamos ser competitivos, deberemos fijarnos una meta clara hacia dónde queremos llegar, así como poner mucho cuidado en los detalles, actual éticamente y ser apasionados realmente de lo que hacemos.

Tenemos todo, si queremos, para lograr los primeros lugares. Sólo falta desearlo y hacerlo…

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