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Pedro Lara V.

~ Crecer sustentablemente

Pedro Lara V.

Archivos mensuales: agosto 2014

Productividad y Sotenibilidad

26 Martes Ago 2014

Posted by pedrolarav in Dirección Empresarial

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productividad, sostenible

  1. Productividad, innovación y sostenibilidad

Productividad e innovación fueron los precursores del modelo actual de liderazgo empresarial que, partiendo del profundo respeto por el medio ambiente y contando con una conciencia social sin precedentes, se centra en la sostenibilidad corporativa. Este concepto abarca, no sólo el aprendizaje, sino también las mejores prácticas de sus antecedentes, con un giro diferente, que proviene de la intensa competencia por los recursos que se vive a escala global.

Recursos y talento humano han de ser guiados correctamente hacia un futuro más sostenible y, en este camino, las empresas tienen mucho que decir.

El hacer un uso eficiente de los recursos naturales y del capital humano se plantea como una necesidad para sobrevivir, con mayúsculas, no sólo en el entorno

empresarial. Es por ello que la sostenibilidad se está convirtiendo en uno de los criterios clave empleados a la hora de juzgar la calidad de una empresa y de sus líderes.

 

  1. Las claves para el desarrollo de una empresa sostenible

La sostenibilidad es, como la ciencia, una conjunción de teoría y práctica en la que no puede faltar la motivación.

Las claves para el desarrollo de una empresa sostenible pueden concretarse en cinco:

  1. Integrar sostenibilidad y estrategia: cada negocio ha de incluir la sostenibilidad en las raíces de la estrategia corporativa, tratándola como un asunto prioritario y no como una cuestión periférica. Hay que evitar el error de abordar la sostenibilidad desde un ángulo distinto y mediante el planteamiento de una estrategia independiente.
  1. Incorporar la sostenibilidad en la cultura de empresa: haciéndola extensible a todos los ámbitos y niveles, buscando el compromiso de todos los grupos de interés. El objetivo es que, cada miembro de la organización (no sólo trabajadores y directivos, sino también proveedores, accionistas y subcontratistas), interiorice los nuevos valores adquiridos por la empresa para lograr su corresponsabilidad.
  1. Cuantificar los beneficios de la sostenibilidad y evaluar los riesgos que implica no actuar en concordancia. En esta misión puede ser muy útil la gestión de escenarios hipotéticos que permitan evaluar el impacto potencial de futuros problemas ambientales y sociales. Tal y como el Dr. Willard expone, “la  sostenibilidad puede aumentar los ingresos, reducir los gastos de energía y de residuos, reducir los materiales y los gastos de agua, aumentar la productividad de los empleados, minimizar la rotación de personal y reducir los riesgos estratégicos y operativos”. No evaluar los riesgos implica estar desprotegido frente a por la escasez de recursos naturales y huelgas laborales al clima violento y sequía, problemas que pueden afectar al negocio, la cadena de suministro e incluso a la capacidad para operar en ciertas regiones.
  1. Ser más transparente. Comunicar lo bueno, lo malo y lo regular de los esfuerzos que se están llevando a cabo en materia de sostenibilidad, exponiendo cuáles son los planes de mejora. Muchas bolsas de valores han adoptado o están considerando la adopción de los requisitos de cotización para los informes de sostenibilidad. Ser directo al informar sobre el estado actual de la empresa en cuanto a sostenibilidad y claro al comunicar las acciones que se van a tomar para mejorar en cada área.    
  1. Anticiparse y adaptarse a las circunstancias cambiantes. Innovar, aplicar nuevas ideas creativas y transformar en vez de desechar, son las bases del nuevo reciclaje y gestión de residuos. Siempre es posible dar un uso más a algo o buscarle otra función antes de desecharlo, es la base de la creatividad aplicada a la innovación con un objetivo de sostenibilidad.
  1. Los pilares de la sostenibilidad en la empresa ;Competitividad responsable y desarrollo sostenible se apoyan en:
  • Medio Ambiente: teniendo en cuenta la escasez de recursos ambientales y estableciendo un compromiso que guíe hacia un mundo mejor.
  • Gobernabilidad: observando la normativa externa aplicable y también los valores de la empresa contenidos en su cultura.
  • Comercio responsable: a través de la implicación de accionistas, clientes, proveedores y cualquier otro ente con el que se interactúe.
  • Política pública y comunicación: que reporte la realidad, basándose en la transparencia.

 

Nota de EA Business School: Claves de productividad.

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Stakeholders

23 Sábado Ago 2014

Posted by pedrolarav in Dirección Empresarial, Gobierno Corporativo, Stakeholders

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Bienes, empresa, stakeholders

Hace un tiempo se me ocurrió pensar cómo podríamos explicar lo que hacen los stakeholders o implicados en la empresa. Estoy pensando más bien en los stakeholders internos: empleados, directivos, propietarios, incluso algunos proveedores y a veces también los clientes y los consumidores. Limitémonos a los empleados, para hacerlo más sencillo.

¿Qué hace un empleado en la empresa? La versión tradicional dice que aporta trabajo para producir bienes que, una vez vendidos, dan lugar a unos ingresos de los que él recibe su remuneración, que es lo que deseaba. Punto final.

Demasiado pobre. Vamos a enriquecerlo un poco. ¿Qué hace un empleado? Aporta “bienes” a la empresa –y cuando pongo “bienes” entre comillas estoy significando algo mucho más amplio que los bienes que compramos y vendemos, como los coches, las botellas de agua mineral o las máquinas. Son “bienes” en sentido amplio: no solo bienes materiales, sino también inmateriales; no solo con valor económico, sino más amplios: trabajo, conocimientos, capacidades, habilidades, virtudes,… Son “bienes” en el sentido amplio en que Aristóteles dice, por ejemplo, que un bien es aquello que todos apetecen. Las cosas que aporta el empleado son “bienes”, en este sentido amplio.

¿Y qué busca? Otros “bienes”, materiales o no: remuneración, satisfacción, oportunidades de carrera, conocimientos, capacidades, habilidades, valores, virtudes,… Algunos de esos “bienes” no los espera, o quizás tampoco los desea, pero los recibe: la vida siempre tiene sorpresas.

¿Y por qué aporta aquellos “bienes”? Porque desea contribuir con los demás stakeholders (propietarios, inversores, directivos, otros empleados, proveedores, etc.) en la producción de bienes y servicios que, vendidos a los consumidores y clientes, dan lugar a pagos de los que él recibe su remuneración, y que son un bien para él. Pero también genera otros “bienes” para sí: algunos se los proporciona la empresa (oportunidades de carrera, por ejemplo), otros se deben a sus colegas (experiencia, amistad) y otros se los produce a sí mismo (paciencia, satisfacción). Pero esto no lo consigue si no coopera en un proceso colectivo con todos los otros implicados, proceso en el cual él genera, quizás sin saberlo y aun sin quererlo, otros “bienes” para los demás (incluyendo “bienes” negativos o “males”: enfados, envidias, malas prácticas,…). ¡Ah! y algunos de esos “bienes” desbordan a la empresa, y se proyectan sobre los clientes, proveedores, comunidad local, sociedad en general,…

¿Qué es la empresa? Una formidable máquina de producir “bienes” para muchas personas, algunas muy implicadas en la empresa, y otras menos implicadas; “bienes” producidos mediante la aportación de otros “bienes”, también muy variados, “bienes” que solo se pueden producir mediante la colaboración de todos ellos. Algunos “bienes” que las personas se pueden llevar, porque son privados, no compartibles (mi sueldo, por ejemplo), pero hay otros “bienes” que no se puede apropiar nadie, porque son comunes. Hay conocimiento privado y conocimiento común; el primero me lo llevo yo y nadie más; el segundo lo compartimos todos, lo mismo que el buen ambiente en la organización, las relaciones sociales (¡qué importantes son en la empresa!) o las virtudes (de tu paciencia me beneficio yo, y de mi solidaridad participa el consumidor).

No cansaré más al lector explicándole la cantidad de cosas que resultan de esta manera de entender la empresa. Solo sacaré algunas conclusiones, pensando en la teoría de los stakeholders:

  • Stakeholders son los que contribuyen, producen, reciben y comparten “bienes” –y “males”, o sea, riesgos, vicios, externalidades y daños.
  • Los stakeholders se pueden categorizar por los “bienes” que aportan o reciben. Y probablemente tendremos dos criterios de clasificación: por lo que aportan (trabajo, capital, valores, capacidades) y por lo que reciben (remuneración, satisfacciones, conocimientos, habilidades,…).
  • Los “bienes” aportados y recibidos son de muy diverso tipo. No nos podemos limitar a los bienes económicos o convertibles en medida económica.
  • Algunos “bienes”, que son privados, permiten un trade off, un intercambio: más sueldo a cambio de menos satisfacción en el trabajo. Otros, no privados, no admiten más de uno y menos de otro: no tengo que renunciar a parte de mi sueldo por recibir más o menos experiencia en lo que hago. 
  • Si hay intercambios, puede haber oposición: mayor sueldo para el empleado significa menor beneficio para el accionista. Pero ya se ve que esto no ocurre en otros “bienes”.
  • Variedad de “bienes” significa variedad de motivaciones. Yo puedo trabajar por el sueldo, tú por la carrera, el otro por la satisfacción. Incluso yo puedo trabajar por las tres motivaciones, que irán cambiando en el tiempo, incluso de una hora a otra.
  • La clave del proceso de aportar, producir y consumir “bienes” es la cooperación, la participación. Sin ella, no se generan “bienes”.
  • Por tanto, los derechos y deberes de los stakeholders tienen que ver, probablemente, con la naturaleza de los “bienes” que aportan y reciben.
  • Y sus responsabilidades son compartidas: son de todos, aunque por distintas razones y de manera distinta.
  • No se puede compartir si no es aportando y creando.
  • Si todo esto es así, una empresa es una comunidad de personas que llevan a cabo todo ese juego de “bienes” aportados, producidos, recibidos y compartidos.
  • Y dirigir una empresa es coordinar ese proceso de aportar, producir, recibir y compartir “bienes”: de ayudar a los stakeholders a crear más “bienes”.
  • La mejor empresa será la que generará más “bienes”, de todo tipo.
  • Y esto es un proyecto cambiante. De manera que dirigir no es nunca hacer lo mismo, entre otras cosas porque la gente aprende, cambia.

Ya sé que no debo haber convencido al lector. Pero le invito a pensar en ese proceso, para darse cuenta de que… una empresa es una cosa muy seria. Y dirigir una empresa es algo… sublime

 

NOTA TECNICA ELABORADA EN BASE A LA NOTA: STAKEHOLDERS: PROVEEDORES, PRODUCTORES Y CONSUMIDORES DE “BIENES” De Antonio Argandoña 

 

La Presión Competitiva

13 Miércoles Ago 2014

Posted by pedrolarav in Dirección Empresarial

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Competencia, Escenarios

Un hecho indiscutible y válido para la práctica totalidad de los sectores de actividad no intervenidos es el incremento general de la presión competitiva.

Esta presión es cada día mayor y se traduce en cambios continuos en la oferta comercial tanto de productos como de servicios asociados. Cada uno de estos cambios supone una mayor exposición al riesgo y, al mismo tiempo, requiere agilidad y flexibilidad en el funcionamiento debido a la incertidumbre de la evolución del mercado. Por todo ello, es necesario que la organización sea rápida, flexible y eficiente en los procesos operativos para poder seguir el ritmo necesario y conseguir los objetivos de rentabilidad.

Las redes operativas

En este escenario, en el que los ciclos de vida de los productos y de la tecnología son cada vez más cortos, la planificación estratégica ya no es suficiente para dirigir la organización y hay que combinar planificación para capacidades base y capacidades suficientemente rápidas y eficientes para reaccionar frente a la demanda.

La respuesta desde el sector industrial a este razonamiento se ha traducido en cambios en los modos de funcionamiento, pasando de paradigmas desde la búsqueda de economías de escala en la producción en masa hasta la producción ajustada lean, los flujos continuos just-in-time y la producción “flexible”.

Desde el canal de distribución, en contacto directo con la demanda final, la problemática de la variabilidad de la demanda se vive como un asunto básico de funcionamiento, por lo que se deben gestionar de la mejor manera los flujos de mercancía y los recursos operativos para ajustarse lo mejor posible a estas variaciones. 

Sin embargo, como sabemos muy bien, no podemos separar y trabajar de manera aislada la producción de la distribución. Los flujos fluyen por toda la cadena de suministro extendida (CSE): desde los proveedores de materias primas hasta el cliente-consumidor final, pasando por las industrias transformadoras, los actores del canal de distribución (mayoristas y minoristas) y las diferentes empresas proveedoras de servicios. 

Un claro ejemplo se encuentra en el sector del automóvil, en el que las operaciones en planta son muy eficientes, con tiempos de fabricación que se cuentan por horas, pero en el que los inventarios de producto terminado se llegan a contar por meses y, además, los clientes deben esperar semanas o incluso meses para obtener el vehículo pedido.

Cuando las fuentes de aprovisionamiento se trasladan a otros lugares de producción, la importancia de los circuitos logísticos, su eficiencia en costos y servicio, se convierte en un factor crítico. El razonamiento global no se debe hacer sólo por los costos de producción ni siquiera con los costos logísticos asociados, sino que, además, la rapidez operacional para adaptarse a la demanda es realmente un elemento clave en la respuesta al cliente y en los costos globales.

En la realidad, el resultado final depende del conjunto de todos los actores que conforman la cadena de suministro actuando en redes operativas complejas. Una ineficiencia en un componente de la cadena se traslada al producto servicio final, ya sea a través del costo o del servicio. Esta propia complejidad se traduce en un alto número de retos y oportunidades a los que los responsables de la gestión se enfrentan y sobre los cuales hay que tomar decisiones y acciones claras. 

Si en México deseamos ser competitivos, deberemos fijarnos una meta clara hacia dónde queremos llegar, así como poner mucho cuidado en los detalles, actual éticamente y ser apasionados realmente de lo que hacemos.

Tenemos todo, si queremos, para lograr los primeros lugares. Sólo falta desearlo y hacerlo…

Diez preguntas para nombrar tu marca

10 Domingo Ago 2014

Posted by pedrolarav in Dirección Empresarial

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Marca, Nombre, Startup

¿Qué hay en un nombre? Cuando se trata de tu empresa, la respuesta es: mucho. El nombre de una marca puede ser muy general o muy delimitante; puede ser muy extravagante o nada memorable. El reto está en elegir un nombre que sea ‘pegajoso’, y al mismo tiempo, que vaya de acuerdo con el tipo de negocio.

Te presentamos 10 preguntas que debes hacerte para analizar los nombres que tienes en mente. Recuerda que la decisión que tomes puede marcar la diferencia en el éxito de tu compañía en el mercado.

¿Qué quiero que el nombre consiga para mi empresa?
Un nombre puede ayudar a separarte de la competencia y a reforzar la imagen de tu empresa, afirma Steve Manning, fundador de Sausalito, una agencia especializada en nombres. El experto sugiere definir claramente el posicionamiento que buscas con tu marca antes de elegir tu nombre, como Apple lo hizo para diferenciarse de empresas con nombres de estilo corporativo como IBM y NEC. “Estaban buscando un nombre que apoyara una estrategia de posicionamiento de marca y que fuera percibido como simple, humano, alcanzable y distinto”, dice Manning.

¿El nombre será muy limitante?
No te metas en una caja, dice Martin Zwilling, CEO de Startup Professionals Inc., una firma de consultoría para empresas nacientes. Evita elegir un nombre que pudiera limitar a tu empresa de diversificarse a nuevos productos o expandirse a nuevas locaciones, afirma. Por ejemplo, Angelsoft.com, una empresa que conecta a startups con ángeles inversionistas, hace un par de años atrajo a capitalistas de riesgo, por lo que debieron cambiar su nombre a Gust.com; algo mucho menos específico.

¿El nombre tiene sentido con mi negocio?
Para muchas empresas, lo mejor es adoptar un nombre que entregue alguna información acerca de sus productos y servicios. Eso no significa que no pueda ser pegajoso y atractivo. Por ejemplo, Lawn and Order es un buen nombre para un negocio de paisajismo porque atrae la atención de la gente (por hacer referencia a la famosa serie de televisión Law and Order) y porque también se relaciona con los servicios que ofrece la empresa, dice Zwilling. Mientras que palabras inusuales como Yahoo algunas veces funcionan, los nombres demasiado extravagantes suelen ser un desastre.

¿El nombre es fácil de recordar?
Cuanto más corto sea el nombre, mejor, recomienda Zwilling, quien dice que éste se debe limitar a dos sílabas y evitar el uso de guiones o caracteres especiales. También sugiere no usar acrónimos -que no significan nada para la mayoría de las personas- y elegir un nombre que empiece con letras más cercanas a la A que a la Z, debido a su posicionamiento en listados que funcionan alfabéticamente.

¿El nombre es fácil de pronunciar?
Muchas empresas eligen nombres que los consumidores no pueden pronunciar fácilmente. Esto es una estrategia riesgosa al intentar que la empresa sobresalga. Alexandra Watkins, fundadora de Eat My Words, un servicio de naming con sede en San Francisco, cree que es importante que el nombre se escriba tal y como se escucha. De otra manera, siempre deberás deletreárselo a las personas cuando des tu sitio web o email. “Piensa qué tan seguido debes deletrear tu nombre o apellido”, dice. “¿Por qué querrías que lo mismo sucediera con tu marca?”.

¿Cómo encontrarán mis clientes el nombre?
Algunos expertos en naming creen que existen excepciones a la regla de ‘fácil de escribir’, especialmente cuando las personas ven por primera vez tu nombre en un anuncio. Por ejemplo, consideremos el caso de Zulily, una empresa online que ofrece descuentos para mamás y bebés. “Si escucharas el nombre por primera vez probablemente no sabrías escribirlo, pero cuando la gente lo ve lo deletrea inconscientemente”, dice Chris Johnson, consultor en naming.

“La recompensa es que el sonido u ortografía inusual del nombre podrían ayudar a crear una marca fácil de distinguir”.

¿El nombre suena bien y es fácil de pronunciar?
Manning dice que el sonido del nombre es un elemento importante en la percepción de energía y emoción de la marca. También debes asegurarte que los consumidores potenciales puedan pronunciarlo. “Es un hecho que la gente puede deletrear, pronunciar y recordar nombres que le son familiares”, afirma, destacando a Apple, Oracle y Virgin como nombres exitosos.

¿El nombre sólo es significativo para ti?
Un nombre con significados personales no evoca nada sobre tu marca y debes tener en mente que no siempre estarás ahí para explicárselo a la gente. “Evita usar palabras escritas al revés o nombrar cosas porque te recuerdan a un amigo o a tu perro”, dice Watkins.

¿El nombre es visualmente atractivo?
También debes considerar cómo lucirá el nombre en un logotipo o en un anuncio, dice Manning. Por ejemplo, él destaca Gogo, un proveedor de servicios de internet, como un buen nombre para temas relacionados con el diseño. “Se trata del balance de las letras, en este caso todas son redondas y amigables, a diferencia de letras angulares como la K, la T y la R”, afirma Manning. Otros nombres atractivos visualmente son Volvo, por no tener letras colgantes, y Xerox por la simetría, según el experto.

¿He hecho una buena investigación de registro de marca?
Un buen nombre es inútil si alguien ya lo registró. Investiga en el Instituto Mexicano de Propiedad Intelectual (IMPI) y en internet el uso actual de los nombres que te interesan. “Hazlo bien desde el principio”, dice Watkins.

 

Por Lisa Girard

Resumen de la historia de la AOS (Administración de Operaciones y Servicios).

09 Sábado Ago 2014

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Historia de operaciones, Producción

A través del siguiente cuadro podremos observar en una línea de tiempo sobre el desarrollo de la Administración de Operaciones y Servicios.

Década Concepto Instrumento Originador
1910 Principios de la administración científica Conceptos y práctica formales del estudio de tiempos Frederick W. Taylor (USA)
Psicología Industrial Estudio de movimientos Frank y Lilian Gilbreth (USA)
Línea móvil de montaje Gráficas de programación de actividades Henry Ford y Henry L. Gantt (USA)
Tamaño de lote económico Tamaño del lote económico aplicado al control de inventarios F.W. Harris (USA)
1930 Control de calidad Muestreo y tablas para el control estadístico del control de calidad Walter Shewhart, H.F. Dodge y H.G. Romig (USA)
Estudio de Hawthorne sobre la motivación de los trabajadores Muestreo de actividades para el análisis del trabajo Elton Mayo (USA) y L.H.C. Tippett (Inglaterra)
1940 Equipos multidisciplinarios para enfoques de problemas de sistemas complejos Método Simplex para la programación lineal Grupos de  investigación de operaciones (Inglaterra) y George B. Dantzing (USA)
1950-1960 Enorme desarrollo de herramientas para la investigación de operaciones Simulación, teoría de la fila de espera, teoría para la toma de decisiones, programación de proyectos para las técnicas PERT y CPM Muchos investigadores de USA y Europa Occidental.
1970 Utilización generalizada de las computadoras en los negocios Programación del taller, control de inventarios, pronósticos, administración de proyectos, MRP Encabezada por los fabricantes de computadoras, en particular, IBM: Joseph Orlicky y Oliver Wight fueron los principales innovadores de MRP (USA)
Producción sincronizada Producción en masa en el sector de los servicios Restaurant McDonald´s
1980 Paradigma de la estrategia de producción La producción como un arma para la competencia Cuerpo docente de Harvard Business School (USA)
Producción esbelta JIT, TQC y automatización de la fábrica Kanban, poka-yokes, CIM, FMS, CAD/CAM, robots, etc. Tai-Ichi Ohno de Toyota Motors (Japón), W.E. Deming y J.M.Juran (USA)
Producción sincronizada Análisis de cuellos de botella, OPT, Teoría de restricciones. Eliyahu M. Goldratt (Israel)
1990 Administración por la calidad total Premio Baldrige a la calidad, ISO 9000, desarrollo de la función de la calidad, ingeniería concurrente y valor, paradigma de la mejora contínua National Institute of Standards and Technology, American Society of Quality Control (USA) e International Organization for Standardization (Europa)
Reingeniería de los procesos de la empresa Paradigma del cambio radical Michael Hammer y grandes despachos de asesoría (USA)
Calidad Six-Sigma Instrumento para mejorar la calidad Motorola y General Electric (USA)
Empresa electrónica Internet, World Wide Web Gobierno de Estados Unidos, Netscape Communication Corporation y Microsoft Corporation
  Administración de la cadena de suministro SAP/R3, software cliente/ servidor SAP (Alemania), Oracle (USA)
2000 Comercio electrónico Internet, World Wide Web Amazon, eBay, America Online, Yahoo!
Ciencia de los servicios Aplicación de la tecnología de la información para mejorar la productividad de los servicios FedEx y Schwab, por mencionar algunos (USA)

5 consejos para obtener la ayuda de un mentor, líder o celebridad

02 Sábado Ago 2014

Posted by pedrolarav in Dirección Empresarial

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comunicación, email

Hace un par de meses acabé de escribir un artículo y decidí conectar con autores reconocidos y líderes de opinión pidiéndoles que lo leyeran y que me dieran su opinión al respecto – antes de publicarlo.

Yo sabía que citar sus opiniones ayudaría enormemente a conseguir el apoyo de una editorial y el interés de más lectores.

Me imaginaba que estas personas reciben a diario una multitud de mensajes de desconocidos, y antes de ponerme en contacto con ellos investigué cuáles eran los mejores consejos disponibles si quería obtener la ayuda de una persona influyente y ocupada.

Estos son los consejos que me gustaría compartir contigo:

  1. Trabaja el asunto del email

Los estudios muestran que hay 2 tipos de asuntos de email que tienen verdadero gancho, aumentando la probabilidad de que el email sea abierto y leído: son asuntos que crean curiosidad o que muestran una utilidad práctica.

Aquí tienes unos ejemplos:

  • Curiosidad: “Esto es personal”
  • Utilidad: “Aplicando tus técnicas de tu último libro”
  1. Diles por qué les has elegido a ellos – y sé específico

Haz sentir a la otra persona que ha sido escogida por sus cualidades personales o su experiencia profesional únicas.

Los estudios muestran que cuando una persona siente que puede aportar poco siento poca responsabilidad a la hora de pasar a la acción.

Un buen email por tanto superan esta barrera indicando al destinatario por qué le has escogido a él, mostrando que conoces su trabajo y diciendo cómo ha influido tu vida.

  1. Destaca puntos en común (poco comunes)

Puedes crear una conexión fuerte con un desconocido simplemente resaltando algún punto en común. Las similitudes nos acercan, especialmente si son poco comunes.

  1. Sé específico en tu petición, y mantén tu mensaje CORTO

No le cuentes a la otra persona toda la historia, todos los detalles.

Si no sabes expresarte brevemente no obtendrás buenos resultados porque un desconocido no tiene interés en saber toda tu historia.

El email debe tener una longitud de 2 ó 3 párrafos (no muy largos) en los que explicas cuánto conoces su trabajo y una petición corta y específica.

  1. Expresa gratitud – y no una demanda.

Elige tus palabras para mostrar que estás pidiendo un favor, no esperando recibirlo. No pongas presión.

Simplemente estás apelando a las ganas de ayudar que todos tenemos en determinadas ocasiones. Piensa que preferimos ayudar a las personas que nos caen bien, con las que tenemos algo en común y que se muestran apreciativas de nuestro esfuerzo.

Considera lo siguiente: 

Si lo que quieres es conseguir una ayuda puntual, como era mi caso, sólo tienes que plantear tu objetivo en este primer email.
Tim Ferris, en su libro “La semana laboral de 4h” recomienda que si quieres establecer una relación a largo plazo primero envíes una pregunta sencilla pero inteligente para detonar una conversación – y sólo pedir el favor que buscas más adelante.

Y AHORA: Pasa de la idea a la acción.

¿Con qué personas te gustaría conectar para dar el siguiente paso en tu negocio?

Haz una lista de las personas que crees que pueden ayudarte, encuentra su email en internet y escribe un mensaje para ponerte en contacto con ellas.

No te des por vencido si no te contestan a la primera: el éxito es un 90% perseverancia, así que no te rindas hasta que consigas tu objetivo.

Notas de: Isabel Anthony Torres

Pedro Lara V.

Director de empresas.
Consultor.
Catedrático.
Conferencista internacional en temas de Planeación Estratégica, Gobierno Corporativo y Ética Empresarial.

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