Archivos mensuales: julio 2014

Las personas no renunciamos a las empresas, renunciamos a los jefes.

30 miércoles Jul 2014

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Internacionalmente se nos ha informado que es común que las personas menores de 38 años ya han tenido por lo menos 14 empleos formales. Esto implica que estas personas tienen, bajo este esquema, una estadía en las empresas de 1 a 1.5 años.

¿Nos damos cuenta acaso el costo financiero que esto implica? ¿Entendemos que las curvas de aprendizaje implican un costo para todas las nuevas posiciones de la organización? ¿Por qué acaso aceptamos que en las empresas tengamos o padezcamos rotaciones superiores al 30% ó 40%?

Muchas empresas han desarrollado una cultura de trabajo en la cual sólo buscan  los beneficios a corto plazo. Buscan rendimientos financieros a corto plazo, metas comerciales a corto plazo, relación con los clientes y proveedores a corto plazo, relación con sus colaboradores a corto plazo, no importando las personas sino lo que ellas pueden generar a corto plazo.

Los estilos de liderazgo de muchas direcciones tienen una visión relativista e individualista. Podemos ver esto inclusive en sus estrategias de negocio, en donde los que´s son y se vuelven lo único importante en la empresa, ya han dejado de tener valor e importancia los cómo´s. Ya no interesan los medios lícitos o ilícitos para el logro de los objetivos, lo que importan son los objetivos mismos.

Son los jefes, los directores los que hacen que sus colaboradores renuncien a las empresas. Consideran que sus subordinados son elementos que se pueden suplir. Ya no importa el trabajo realizado con anterioridad, si ya no es útil a las ideas del “jefe”, entonces dice que ya no eres “útil” a la organización. Estos jefes o directores no se han preocupado por generar un plan de carrera para sus colaboradores, pero lo más triste del tema es que tampoco les importa. Su pensamiento consiste, al ser el empleado sustituible, un tema económico y financiero. Los indicadores de gestión redundan en cuántos empleados menos tuvimos para generar la misma producción. Con ello se piensa que el costo ha mejorado.

La realidad es que es el principio del fin…

Bajo el esquema del párrafo anterior, las personas y colaboradores permanentemente buscarán una nueva opción de trabajo, ya no importan la misión, visión u objetivos de la organización si sus valores se basan en condiciones poco humanas y de trato indigno a los colaboradores. No todo en la vida es el dinero.

Existen jefes tiranos pero que se preocupan por su personal, existen aquellos que son blandos y que tampoco se preocupan por su gente. El peor de todos es aquel que pretende o aparenta preocuparse por sus colaboradores para obtener el beneficio que de ellos pueda obtener pero en la primera oportunidad, al dejar de ser atractivo para él, no necesariamente para la organización, lo despide o hace la vida insoportable. Este tipo de jefes son los peores en una organización que se diga humana y con condiciones dignas para las personas.

Si no deseamos que las personas se vayan de las empresas, entonces requerimos mejores jefes, deberemos de prepararnos para relaciones a mediano y largo plazo, deberemos de buscar las opciones de ganar – ganar, pero sobre todo deberemos de pensar en las personas. Hay que emprender a favor del hombre.

La Logística en la Cadena de Suministro.

29 martes Jul 2014

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La Administración de la cadena de suministro ha capturado la atención y el interés de muchas organizaciones. Es probable que algunas personas ignoren o entiendan mal lo que es la logística, con las expectativas que genera la administración de la cadena de suministro y toda la tecnología relacionada que se ha desarrollado para ella. El encanto asociado con la cadena de suministro electrónico, la venta al menudeo por internet, el comercio electrónico y demás, parece eclipsar la importancia de la logística en algunas organizaciones y la necesidad de este soporte eficiente y efectivo en la cadena de suministro. Hay quienes tal vez la consideren un aspecto rutinario y aburrido cuando se compara con los desafíos de la cadena de suministro y las iniciativas como la globalización y la administración de la demanda.

Sin embargo, los profesionales de la logística y otros directivos con experiencia saben que a pesar del alboroto que ha causado la internet, las organizaciones exitosas deben administrar el cumplimiento de pedidos para sus clientes de manera efectiva y eficiente a fin de construir y conservar sus ventajas competitivas y su rentabilidad. Los conocidos problemas de las ventas al menudeo por internet que se suscitaron en la temporada navideña del 1999 son una prueba contundente de la necesidad de sistemas y procesos logísticos adecuados.

Los sofisticados sistemas de servicio al cliente (front-end systems) no bastan para enfrentar el competitivo mercado global de hoy; la ejecución de las diferentes funciones internas (back office) de la empresa es vital para la satisfacción del cliente. De hecho, la velocidad de los pedidos vía internet y otras tecnologías acentúa la necesidad de un sistema logístico eficiente y efectivo que despliegue los niveles de inventario adecuados, agilice el cumplimiento de pedidos a los clientes y gestione cualquier devolución. La frase “La buena logística es el poder de los negocios”, que se cita a menudo, es acertada, pues ésta ayuda a construir una ventaja competitiva. Si una organización no es capaz de llevar sus productos a sus clientes con puntualidad, no durará mucho en el negocio. Esto no quiere decir que la calidad de los productos y la mercadotecnia eficaz no sean importantes, pero deben combinarse con un sistema logístico efectivo y eficiente para alcanzar el éxito perdurable y la viabilidad financiera de la empresa.

El desafío consiste en administrar todo el sistema logístico de tal forma que el cumplimiento de pedidos satisfaga y supere las expectativas del cliente. Al mismo tiempo, el mercado competitivo demanda un control eficiente de los costos de transportación, el inventario y otros  factores relacionados. Es necesario considerar el equilibrio económico entre los costos y el servicio al evaluar los niveles de servicio al cliente y el costo total asociado con la logística, pero ambas metas (eficiencia y efectividad) son importantes para una empresa en el entorno competitivo actual.

 

Notas del libro Administración de la Cadena de Suministro de Gibson.

 

Breve historia del plástico: 1860 – 1963

22 martes Jul 2014

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INTRODUCCION

El desarrollo de estas sustancias se inició en 1860, cuando el fabricante estadounidense de bolas de billar Phelan and Collander ofreció una recompensa de 10.000 dólares a quien consiguiera un sustituto aceptable del marfil natural. Una de las personas que optaron al premio fue el inventor estadounidense Wesley Hyatt, quien desarrolló un método de procesamiento a presión de la piroxilina, un nitrato de celulosa de baja nitración tratado previamente con alcanfor y una cantidad mínima de disolvente de alcohol. Si bien Hyatt no ganó el premio, su producto, patentado con el nombre de celuloide, se utilizó para fabricar diferentes objetos, desde placas dentales a cuellos de camisa. El celuloide tuvo un notable éxito comercial a pesar de ser inflamable y de su deterioro al exponerlo a la luz.
Durante las décadas siguientes aparecieron de forma gradual más tipos de plásticos. Se inventaron los primeros plásticos totalmente sintéticos: un grupo de resinas desarrollado hacia 1906 por el químico estadounidense de origen belga Leo Hendrik Baekeland, y comercializado con el nombre de baquelita. Entre los productos desarrollados durante este periodo están los polímeros naturales alterados, como el rayón, fabricado a partir de productos de celulosa.

EL AVANCE DE LA QUÍMICA DE LOS PLÁSTICOS

En 1920 se produjo un acontecimiento que marcaría la pauta en el desarrollo de materiales plásticos. El químico alemán Hermann Staudinger aventuró que éstos se componían en realidad de moléculas gigantes. Los esfuerzos dedicados a probar esta afirmación iniciaron numerosas investigaciones científicas que produjeron enormes avances en esta parte de la química. En las décadas de 1920 y 1930 apareció un buen número de nuevos productos, como el etanoato de celulosa (llamado originalmente acetato de celulosa), utilizado en el moldeo de resinas y fibras; el cloruro de polivinilo (PVC), empleado en tuberías y recubrimientos de vinilo, y la resina acrílica, desarrollada como un pegamento para vidrio laminado.

Uno de los plásticos más populares desarrollados durante este periodo es el metacrilato de metilo polimerizado, que se comercializó en Gran Bretaña con el nombre de Perspex y como Lucite en Estados Unidos, y que se conoce en español como plexiglás. Este material tiene unas propiedades ópticas excelentes; puede utilizarse para gafas y lentes, o en el alumbrado público o publicitario. Las resinas de poliestireno, comercializadas alrededor de 1937, se caracterizan por su alta resistencia a la alteración química y mecánica a bajas temperaturas y por su muy limitada absorción de agua. Estas propiedades hacen del poliestireno un material adecuado para aislamientos y accesorios utilizados a bajas temperaturas, como en instalaciones de refrigeración y en aeronaves destinadas a los vuelos a gran altura. El PTFE (politetrafluoretileno), sintetizado por primera vez en 1938, se comercializó con el nombre de teflón en 1950. Otro descubrimiento fundamental en la década de 1930 fue la síntesis del nailon, el primer plástico de ingeniería de alto rendimiento.

LA SEGUNDA GUERRA MUNDIAL

Durante la II Guerra Mundial, tanto los aliados como las fuerzas del Eje sufrieron reducciones en sus suministros de materias primas. La industria de los plásticos demostró ser una fuente inagotable de sustitutos aceptables. Alemania, por ejemplo, que perdió sus fuentes naturales de látex, inició un gran programa que llevó al desarrollo de un caucho sintético utilizable. La entrada de Japón en el conflicto mundial cortó los suministros de caucho natural, seda y muchos metales asiáticos a Estados Unidos. La respuesta estadounidense fue la intensificación del desarrollo y la producción de plásticos. El nailon se convirtió en una de las fuentes principales de fibras textiles, los poliésteres se utilizaron en la fabricación de blindajes y otros materiales bélicos, y se produjeron en grandes cantidades varios tipos de caucho sintético.

EL AUGE DE LA POST GUERRA

Durante los años de la posguerra se mantuvo el elevado ritmo de los descubrimientos y desarrollos de la industria de los plásticos. Tuvieron especial interés los avances en plásticos técnicos, como los policarbonatos, los acetatos y las poliamidas. Se utilizaron otros materiales sintéticos en lugar de los metales en componentes para maquinaria, cascos de seguridad, aparatos sometidos a altas temperaturas y muchos otros productos empleados en lugares con condiciones ambientales extremas. En 1953, el químico alemán Karl Ziegler desarrolló el polietileno, y en 1954 el italiano Giulio Natta desarrolló el polipropileno, que son los dos plásticos más utilizados en la actualidad. En 1963, estos dos científicos compartieron el Premio Nobel de Química por sus estudios acerca de los polímeros.

 

Gestionar el cambio para mantenerlo

21 lunes Jul 2014

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En su libro Al frente del cambio, John Kotter sostiene que «el cambio se afianza cuando se convierte en ‘aquí hacemos así las cosas’, cuando se introduce en el torrente sanguíneo del cuerpo corporativo. Hasta que las nuevas conductas estén arraigadas en normas sociales y valores compartidos, estarán sujetas a degradación apenas se elimine la presión hacia el cambio». Los cinco factores de éxito siguientes son esenciales para que su organización se asegure el cambio organizativo sostenible.

1.- Incluir a toda la organización, no solo a los campeones del cambio 

Al inicio de un proceso de cambio, un pequeño equipo de personas elabora una visión para el futuro, creando un nuevo lenguaje y un nuevo sentido de lo posible con los que pretende inspirar y motivar a la mano de obra. Resulta importante encontrar el modo de incluir a toda la organización desde el mismo inicio del proceso de cambio. También es importante que los iniciadores del cambio piensen estratégica y tácticamente en cómo lograr la implicación de las partes interesadas. Por ejemplo, el grado de participación en lo que está cambiando o en cómo ocurrirá el cambio puede variar según la naturaleza del cambio y los grupos afectados.

A menudo sucede que el equipo de «cambio» organiza la visión y la estrategia de cambio como un producto final cerrado, y después intenta «vender» esa visión y esos valores futuros a toda la organización, de modo que da la impresión de que ellos tienen la respuesta y el camino a seguir por los demás. Es habitual que esto conduzca a una falta de compromiso o incluso a una resistencia abierta al proceso de cambio.

Margaret Wheatley y Myron Kellner-Rogers, en su artículo Bringing Life to Organisational Change (Dar vida al cambio organizativo), sostienen que «si no hacemos caso a la necesidad de las personas de participar, debemos asumir el peligro que esto supone. Por nuestra experiencia, aparecen enormes dificultades para la implementación cada vez que enviamos cambios a la organización en lugar de pensar cómo involucrar a las personas en su creación…[Por otra parte] hemos podido ver implementaciones avanzar con una enorme velocidad entre las personas que han tomado parte en el diseño de esos cambios».

2.- Identificar y alinear la cultura con la nueva visión

En muchos esfuerzos de cambio, la cultura antigua es incompatible con la nueva visión y entonces se debe introducir un nuevo conjunto de prácticas. La capacidad de la organización para sustentar el esfuerzo de cambio está estrechamente vinculada a su habilidad para identificar y realinear la cultura corporativa. La cultura organizativa se ha descrito como la vida psicológica de una organización. Engloba los valores y suposiciones no escritas, los significados compartidos, y la forma de actuar generalizada en cualquier grupo: «aquí hacemos así las cosas». Estas normas persisten en el tiempo porque los miembros del grupo enseñan estas prácticas a los nuevos miembros.

3.- Identidad colectiva y objetivo común

Según Arie de Geus, las organizaciones que disfrutan de un éxito a largo plazo cuentan con un fuerte sentido de la identidad, de «saber quiénes son, aparte de lo que hacen». Las personas necesitan estar conectadas mediante un sentido de comunidad e identidad colectiva basados en una visión compartida y unos valores comunes.

El sentido de comunidad garantiza que todos los miembros de la comunidad apoyen el esfuerzo por alcanzar los objetivos del grupo, además de ofrecer significado, motivación y enfoque. Fomenta la participación de los empleados, el compromiso de los proveedores y la lealtad de los clientes.

La mayoría de las organizaciones tiene valores compartidos, aunque no sea hayan formalizado. Cuando ocurre un cambio, una de las tareas clave del liderazgo es asegurarse de que esos valores apoyen la nueva visión y creen un puente entre lo conocido y lo nuevo. Si hay que cambiar los valores, es importante utilizar el lenguaje de una forma cuidadosa y consciente.

4.- Alinear valores y comportamiento. 

Una vez que la organización haya definido los valores apropiados, la siguiente etapa consiste en alinear valores y comportamientos. El proceso a menudo se inicia con un taller para la gerencia superior en el que se identifiquen los valores y comportamientos requeridos, que después tendrán que comunicarse y modelarse clara y coherentemente para el resto de la organización. Y los primeros que deberán hacerlo son los mismos líderes. John Gattorna, en su libro Cadenas de abastecimiento dinámicas, sostiene que «los grandes líderes siempre articulan la visión para su empresa y después procuran vivir claramente dicha visión en el día a día. Esta visión establece límites para todos los miembros de la empresa y ayuda a galvanizar y centrar la energía de la compañía».

5.- Institucionalizar en sistemas y políticas 

Aunque resulta esencial definir los tipos de comportamiento que consolidan los valores, es aún más importante determinar cómo se medirán e institucionalizarán los comportamientos. No se puede gestionar lo que no se puede medir, así que la organización necesita definir un conjunto significativo de indicadores e integrarlos en su sistema de gestión del rendimiento. Estos comportamientos alineados con los valores deben apoyarse mediante KPI para equipos y personas, así como las recompensas y los reconocimientos apropiados. Por otro lado, los comportamientos que los socavan deben sancionarse claramente.

Los empleados se comprometen con una organización, tanto a nivel racional como a nivel emocional. Entre los factores que influyen se encuentran su experiencia en el trabajo diario, su equipo, su gerente directo y el liderazgo general de la organización. Por lo tanto, los valores y comportamientos de la organización necesitan otras muchas «palancas» culturales, como el diseño de la organización, los perfiles de trabajo/competencia, el reclutamiento, los procesos operativos, los sistemas informáticos, la capacitación y el desarrollo, y las comunicaciones internas… Solo entonces cambiaremos de verdad «la forma en que hacemos aquí las cosas».

Referencias: Margaret Wheatley y Myron Kellner-Rogers: Bringing Life to Organisational Change (Dar vida al cambio organizativo). Journal of StrategicPerformance MeasurementJohn Gattorna: Cadenas de abastecimiento dinámicas John Kotter, Al frente del cambio. Competitive Capabilities International.

¿Qué fuerzas impulsan el ritmo del cambio? (Política y regulación gubernamentales)

16 miércoles Jul 2014

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Se sabe que el término administración de la cadena de suministro (ACCS) se integró al vocabulario de los directores ejecutivos, de finanzas, de operaciones y de información durante la década de 1990. La dinámica del entorno se modificó de manera drástica durante ese decenio y las organizaciones han tenido que adaptarse o perecer.

Hay cinco fuerzas externas fundamentales que al parecer conducen el ritmo del cambio y dan forma a nuestro panorama económico y político: la globalización, la tecnología, la consolidación organizacional, el consumidor con facultades para tomar decisiones y las políticas y regulaciones gubernamentales. El impacto de esos factores varía de un sector a otro, pero todos son vitales. Otras fuerzas externas también afectan a algunas organizaciones, en especial en los sectores públicos y sin fines de lucro.

El quinto factor externo son los niveles de gobierno (federal, estatal y local) que establecen y administran las políticas, las regulaciones y los impuestos que afectan los negocios y su cadena de suministro. La desregulación de varios sectores importantes de la economía registrada en las décadas de 1980 y 1990 es un buen ejemplo. Entre los sectores desregulados se encuentran el transporte, las comunicaciones y las instituciones financieras, que son los pilares de la infraestructura en la mayoría de las organizaciones.

A finales de la década de 1970 y principios de la década de 1980 la industria del transporte en Estados Unidos experimentó una desregulación a nivel federal en términos de controles económicos, como las tarifas y las áreas de servicio. El efecto neto fue que los servicios de transporte se compraban y vendían en un entorno mucho más competitivo. Los resultados con frecuencia eran los precios más bajos para los usuarios y el servicio mejorado. Los transportistas y expedidores pudieron negociar y modificar sus operaciones para lograr que fueran más eficientes y que sus precios disminuyeran. Nuevos transportistas incursionaron en el mercado, en especial en la industria del autotransporte, lo que aumentó la competencia. Ciertos sectores se consolidaron con fusiones y adquisiciones; los más notables fueron el ferroviario y el aeronáutico. Los auto-transportistas pudieron brindar más que sólo servicios de transporte; muchos, por ejemplo, se proclamaron empresas de servicio logístico y ofrecieron algunos como cumplimiento de pedidos, administración de inventarios y almacenamiento. También actuaron de manera decidida en el nuevo entorno de negocios en el que el outsourcing y las sociedades son ventajas estratégicas potenciales.

El sector financiero también experimentó desregulaciones a nivel federal. Las distinciones entre la banca comercial, las asociaciones de ahorro y préstamos y las uniones de crédito han desaparecido a medida que se ha permitido a estas instituciones ampliar su gama de servicios. Los mercados financieros se han vuelto más competitivos y, al igual que el sector de la transportación, son más sensibles a las necesidades de los clientes. Las compañías de seguros y corretaje también se han visto afectadas por la desregulación de la industria financiera en general, y ofrecen servicios similares a los de los bancos y viceversa.

La desregulación de las instituciones financieras ha fomentado los cambios en la forma de operar de las empresas. Por ejemplo, la posibilidad de invertir efectivo al final del día en el mercado de dinero nocturno por períodos de 6 a 10 horas ha causado que las empresas tengan mayor conocimiento del valor de la liquidez y la reducción de activos, y en especial del inventario. Las transacciones de pagos para los compradores y vendedores también han cambiado de manera radical con las alternativas de prácticas financieras que brindó la desregulación. Las tarjetas de compra que utilizan muchos departamentos de aprovisionamiento para los artículos de mantenimiento, reparación y operación (MRO; maintenance, repair and operating) son ejemplos de las eficiencias que la desregulación ha hecho posible. Esto ha contribuido al enfoque en el flujo del que ya se habló. Es preciso observar que existen algunos aspectos negativos asociados con la desregulación financiera que contribuyeron, a modo de ilustración, a la Gran Recesión de 2008 – 2010.

La industria de las comunicaciones también se ha hecho más competitiva. El escenario ha cambiado debido a la decisión de la Corte Suprema de Justicia de Estados Unidos de dividir el sistema telefónico de AT&T y Bell en varias empresas regionales; separó las “líneas largas” de AT&T y las hizo accesibles a otras que deseaban vender servicios telefónicos, como Sprint. Al igual que las dos industrias que se han mencionado en párrafos anteriores, la de las comunicaciones ha experimentado cambios importantes, y hay más por venir ahora con la integración de los servicios relacionados como la televisión por cable, el teléfono, las computadoras y el aceceso inalámbrico a la red. Las comunicaciones son el centro de la revolución tecnológica que está modificando las prácticas de interconexión de personas y negocios.

Las empresas y la población consumidora en general han sentido el impacto de numerosos cambios en esta industria, desde los teléfonos celulares y los localizadores, hasta el correo electrónico, los mensajes de texto, los tweets y la internet. La eficiencia y la eficacia de las comunicaciones han generado importantes mejoras y oportunidades en la logística y las cadenas de suministro. Algunos ejemplos son la visibilidad de activos, la rápida respuesta de reabastecimiento, la programación optimizada del transporte y el ingreso inmediato de pedidos, entre otros. Las prácticas relativas a las cadenas de suministro se han perfeccionado, lo que tiene como consecuencia costos menores y un mejor servicio al cliente. Algunas personas afirman que se espera algo aún más positivo cuando arribe la tecnología de identificación por radiofrecuencia (RFID, radio-frecuency identification) y otras relacionadas con la cadena de suministro.

Notas del libro Administración de la cadena de suministro de Gibson.

¿Qué fuerzas impulsan el ritmo del cambio? (El Consumidor con facultades para tomar decisiones)

15 martes Jul 2014

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Se sabe que el término administración de la cadena de suministro (ACCS) se integró al vocabulario de los directores ejecutivos, de finanzas, de operaciones y de información durante la década de 1990. La dinámica del entorno se modificó de manera drástica durante ese decenio y las organizaciones han tenido que adaptarse o perecer.

Hay cinco fuerzas externas fundamentales que al parecer conducen el ritmo del cambio y dan forma a nuestro panorama económico y político: la globalización, la tecnología, la consolidación organizacional, el consumidor con facultades para tomar decisiones y las políticas y regulaciones gubernamentales. El impacto de esos factores varía de un sector a otro, pero todos son vitales. Otras fuerzas externas también afectan a algunas organizaciones, en especial en los sectores públicos y sin fines de lucro.

Comprender la conducta del consumidor ha sido durante años un tema central en el análisis de la mercadotecnia y el desarrollo de estrategias. Por lo general, tales análisis examinan a los consumidores en su totalidad o en grandes grupos o segmentos para comprender sus necesidades y responder a ellas con productos y servicios adecuados. También tienen implicaciones para la logística y la administración de la cadena de suministro, pero en el pasado los expertos en logística consideraban que su impacto era indirecto. En la actualidad, el impacto del consumidor es mucho más directo para las cadenas de suministro debido a que éste ha impuesto mayores demandas en el nivel de las ventas al menudeo sobre una variedad más amplia de productos y servicios. Por ejemplo, la disponibilidad durante todo el año de frutas y vegetales frescos que con frecuencia son importados, una selección de muchas variaciones del mismo producto básico, tiendas abiertas las 24 horas todos los días de la semana, y demandas similares son servicios adicionales con márgenes muy bajos sobre los productos. Las cadenas de suministro deben ser aún más eficientes para permitir que el minorista y otras organizaciones en la cadena obtengan ganancias.

Los consumidores modernos están más informados y educados, y tienen más poder que nunca gracias a la información que hay a su disposición por internet y otros medios. Su acceso a las fuentes de suministro se ha expandido de manera drástica más allá de su localización inmediata debido a los catálogos, internet y otros medios de comunicación. Tienen la oportunidad de comparar precios, calidad y servicio. En consecuencia, demandan precios competitivos, alta calidad, productos hechos a la medida, conveniencia, flexibilidad y capacidad de respuesta. Su nivel de tolerancia ante la mala calidad de los productos y servicios es baja, y su poder adquisitivo es mayor debido a su elevado nivel de ingresos. Demandan la mejor calidad al mejor precio y con el mejor servicio, lo que impone mayores retos y presión sobre las diferentes cadenas de suministro de productos de consumo.

La demografía de nuestra sociedad, con la proliferación de familias con doble ingreso y monoparentales, ha convertido el tiempo en un factor vital para muchos hogares. Los consumidores quieren y demandan respuestas más rápidas y ofertas más convenientes de acuerdo con sus horarios. La semana de cinco días de servicio de 9 a.m. a 6 p.m. ya no es aceptable para ellos. Con frecuencia se espera un servicio todos los días del año las 24 horas del día con tiempos de espera mínimos. El antiguo adagio de “alertar al comprador” quizá debería cambiarse por “alertar al vendedor”. Los consumidores actuales quizá no tengan la lealtad de antes o tanta paciencia frente a una calidad menos en cualquier área. Internet les ha permitido ampliar sus opciones y realizar comparaciones rápidas antes de comprar. Esperan que el servicio de entrega sea más rápido y conveniente.

¿Por qué la revolución del consumidor es tan importante en el contexto de la cadena de suministro y la logística? Porque los requerimientos para ambas han aumentado en forma tajante. Digamos, si los establecimientos minoristas tienen que ofrecer servicio 24 horas al día los siete  días de la semana, la tendencia resultante de realizar pedidos frecuentes en cantidades más pequeñas impone demandas mayores sobre sus cadenas de suministro. Además el apremio de los consumidores en relación con el precio ejerce presión sobre las cadenas para que operen con toda la eficiencia que sea posible. El poder del consumidor ha ocasionado grandes cambios en el funcionamiento de las cadenas de suministro, las cuales se han visto forzadas a mantener sus precios aun en los periodos inflacionarios. La colaboración es la base para que las eficiencias contrarresten los costos elevados.

Del libro: Administración de la Cadena de Suministro de Coyle.

¿Y las empresas qué aprendimos del mundial de futbol?

14 lunes Jul 2014

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Para hablar de este tema, tendremos que dividirlas actividades del mundial en diferentes bloques:

  1. Los árbitros
  2. Los equipos como conjunto
  3. Las estrellas deportivas

Referente a los árbitros: Partiendo del hecho de que son personas de buena fe, capacitados y entrenados para poder realizar un trabajo profesional adecuado, nos parece que la dinámica del juego ha sido muy superior a los que los esfuerzos individuales pudieron realizar. Los errores arbitrales sacudieron a equipos y fueron determinantes en los resultados de muchos partidos. Todo mundo pide a gritos que se modernice el sistema arbitral y que ingresen métodos tecnológicos que den mayor veracidad a las acciones.

Cuando hablamos en las empresas del arbitraje, quizás deberíamos compararlo con el cambio constante que se da en los mercados, con clientes cada día más exigentes y mucho más informados, en donde de nada sirve el “echarle todas las ganas” sino estar preparado para todos los cambios. Cambiar y crecer duele, pero si no lo hacemos afectaremos el resultado de la empresa y de todos los que participan en ella: clientes, colaboradores, proveedores y sociedad. Tener que estar atentos a lo que desea el mercado no es ir en contra de las utilidades, es pensar a futuro y cómo sustentar a la empresa.

Referente a los equipos en conjunto: Los equipos ganadores como Alemania, Argentina, Holanda y Brasil se conformaron como un equipo, en donde existía un objetivo individual al tener que realizar una tarea específica dentro de la cancha pero al mismo tiempo tenían un objetivo claro en conjunto: Ganar. Para esto se prepararon durante mucho tiempo, inclusive en el caso de Alemania por ejemplo, la preparación para obtener este campeonato duró más de doce años, creando escuelas de futbol, modificando las condiciones de venta de boletos en sus estadios, creando una mentalidad, en una palabra: Planeando a futuro. Los equipos grandes, tienen una continuidad en sus planes, poseen una visión a largo plazo porque entienden que sus rendimientos se obtendrán no en corto sino en mediano o largo plazo. Generar una cultura deportiva lleva muchos años, pero también es menester de los organizadores, la directiva y los propios directivos de cada país el tener claro una mentalidad a largo plazo.

En este tema, desgraciadamente muchas, por no decir la mayoría, de las empresas mexicanas no tienen una mentalidad a largo plazo. Buscan a como dé lugar un retorno sobre lo invertido a corto o cortísimo plazo. Es difícil pensar en una reinversión de las utilidades para el crecimiento de la empresa ya que lo más importante para muchas de ellas es el “yo, hoy y ahora”. Pensar siquiera en programas de capacitación y curvas de aprendizaje planeadas y programadas pero sobre todo vistas como una inversión y no como gasto parecería una utopía. Como directivos en México nos hace falta pensar a mediano y largo plazo, a pesar de que las condiciones macro económicas estén como están. ¿Por qué nos quejamos de las circunstancias y cerramos las empresas o las disminuimos si empresas competidoras bajo las mismas circunstancias crecen? No será acaso que ese aprendizaje del cortoplacismo y la visión relativista y unipersonal nos ha generado una miopía estratégica y empresarial. No será acaso que ya no nos interesan los clientes, sus necesidades y lo que piensan y sienten  y lo único verdadero es el dinero que puedo obtener de ellos? ¿Acaso no deberemos de aprender a dirigir a favor del hombre?

Referente a las estrellas deportivas: Al mundial de futbol llegaron muchas estrellas de cada uno de los equipos participantes. Algunos de ellos, sin entender por qué no lograron brillar como lo hacen en sus propios equipos de liga. Otros, se lesionaron o aparentemente se lesionaron. La actitud y participación individual de cada una de las estrellas despertó una gran emoción y se esperaba mucho más de  ellos pero como partícipes de un equipo, no como un desarrollo individual. La esperanza de un equipo estaba fundada en el desarrollo individual de una persona como orquestador de todo un equipo, sin embargo muchos de ellos fueron los propios antagonistas del certamen. Lucharon para la obtención de un logro individual, no por el desarrollo de un equipo. Buscaron muchos de ellos el lucimiento personal y no necesariamente el triunfo del equipo. Tuvieron que llegar otros participantes del equipo para tratar de compensar lo no realizado o lo mal hecho por las estrellas deportivas.

En las empresas también tenemos estrellas, sin embargo en ocasiones estrellan a la compañía. Decimos que nuestra(s) estrellas se encuentran en ciertas áreas, como por ejemplo en ventas ya que logran y superan las metas y presupuestos establecidos pero no consideramos el cómo lo realizó, lo único que nos interesa es el qué hizo.  Obtener y lograr los objetivos pensando que una sola persona tendrá que cargar el peso y la responsabilidad sin integrar a toda la organización es jugar a la ruleta rusa, ya que no preparamos a más personas, permitimos generar vedetismo con estas aparente estrellas y al final quienes dirigen realmente a la empresa o a la institución son estas personas que buscan el beneficio individual a cortísimo plazo, sin importarles el sustento de la compañía, ya que si no lo logran, siempre habrá una nueva empresa que esté dispuestos a contratarlos, ya que logran los objetivos. Tener estrellas y no equipo de trabajo es sumamente riesgoso y no deja nada bueno a la empresa. No tener un plan por lo menos a 5 años, conlleva a depender solamente de las estrellas y no de toda una organización.

Conclusión: Deberemos de aprender más de cómo competir a nivel internacional y no solamente pensar en obtener utilidades a corto plazo. Ya no competimos con las empresas de nuestra localidad o nuestro país, sino con todas las compañías a nivel internacional. Las empresas deben de buscar ser sustentables con planes a futuro respetando a las personas, actuando éticamente y reconociendo la responsabilidad que se tiene con los clientes, los colaboradores, los proveedores, la sociedad y el país.

¿Qué fuerzas impulsan el ritmo del cambio? (Consolidación Organizacional)

14 lunes Jul 2014

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Se sabe que el término administración de la cadena de suministro (ACCS) se integró al vocabulario de los directores ejecutivos, de finanzas, de operaciones y de información durante la década de 1990. La dinámica del entorno se modificó de manera drástica durante ese decenio y las organizaciones han tenido que adaptarse o perecer.

Hay cinco fuerzas externas fundamentales que al parecer conducen el ritmo del cambio y dan forma a nuestro panorama económico y político: la globalización, la tecnología, la consolidación organizacional, el consumidor con facultades para tomar decisiones y las políticas y regulaciones gubernamentales. El impacto de esos factores varía de un sector a otro, pero todos son vitales. Otras fuerzas externas también afectan a algunas organizaciones, en especial en los sectores públicos y sin fines de lucro.

Después de la Segunda Guerra Mundial los fabricantes de productos se convirtieron en la fuerza motriz de las cadenas de suministro: desarrollaban, diseñaban, producían, promovían y distribuían sus productos. Con frecuencia eran las organizaciones más grandes en dichas cadenas en términos de volumen de ventas, empleados, poder adquisitivo y ubicaciones, entre otros aspectos. Por lo general ejercían su influencia en toda la cadena a su propia conveniencia económica, en especial en la distribución de sus productos.

Durante la década de los 80´s. y en especial en la de los 90´s, ocurrió un cambio importante en el poder económico relativo de muchas cadenas de suministro a medida que crecían los minoristas masivos. Gigantes como Walmart, Sears, Kmart, Home Depot, Target, Kroger y McDonaldps se convirtieron en poderosos líderes de mercado y motores de cambio. Walmart por ejemplo, fue la empresa número uno en la lista Fortune 500 a mediados de la primera década del siglo XXI. Superó a Ford, General Motors y Exxon Mobil con más de 500,000 millones de dólares en ventas anuales y como el empleador más importante en muchos estados de la unión americana.

Si bien otros minoristas no son tan grandes como Walmart, su tamaño y su poder adquisitivo han aumentado en gran medida. Un aspecto importante del desplazamiento del poder económico hacia el extremo de las ventas al menudeo de la cadena de suministro radica en que muchas empresas de productos de consumo se encuentran que 15 ó 20% de sus clientes representan 80 ó 70% de sus ventas. Walmart, pos sí solo, representa más de 10% de las ventas totales de este segmento. Si fuera un país, sería el octavo socio comercial más importante de China. Este fenómeno no es exclusivo de Estados Unidos; una lista de los 10 principales minoristas globales incluiría a Carrefour, Metro, Ahold y Tesco, que tienen su sede corporativa en otros países.

Como era de esperarse, los minoristas más grandes acordaron condiciones especiales con empresas de productos de consumo. Por ejemplo, los servicios de distribución a la medida se otorgan en entregas programadas, en tarimas para productos múltiples (arreglos mixtos de productos o unidades de registro de almacenamiento 8SKU, del stock-keeping units)), avisos anticipados de embarque (ASN, Advance shipment notices), tarimas con productos envueltos en películas plásticas, etc. Estos servicios permiten a los minoristas operar con mayor eficiencia y eficacia. El tamaño de estos últimos también ofrece economías de escala (lo que se traduce en ahorros de costos) para los productores. Esto es benéfico para ambas partes, además de que los ahorros se trasladan al cliente final: el consumidor.

Además de servicio a la medida, el minorista puede recibir servicios de valor agregado como el inventario administrado por el proveedor (VMI, vendor-managed inventory). En esencia, este servicio implica que el fabricante administrará el inventario de sus productos (y quizá de los productos relacionados) en el almacén del minorista, y asumirá la responsabilidad de reordenar y despachar según sea necesario. El fabricante también puede contar con un representante en los almacenes especificados por el minorista, con el fin de garantizar la entrega exacta y oportuna de los productos. En consecuencia, el minorista debe tener costos más bajos relacionados con la logística de entrada, y el fabricante deberá compensar este costo adicional con el mayor volumen de ventas (menor tasa de agotamiento de existencias, más pedidos completos, etc.) debido a la información exacta y oportuna de los pedidos de producto a nivel de tienda.

Por último, entre las organizaciones se practica una colaboración mayor en las cadenas de suministro para lograr ahorros de costos mutuos y mejorar el servicio al cliente. Por ejemplo, compartir los datos de punto de venta es una herramienta colaborativa muy poderosa para mitigar el llamado efecto látigo en la cadena de suministro, lo que reditúa múltiples beneficios entre quienes participan. La planificación y los pronósticos colaborativos para el reabastecimiento entre los miembros de la cadena pueden utilizarse para reducir el agotamiento de existencias y atenuar la reacción excesiva ante los vaivenes en los niveles de demanda. Las empresas aplican cambios sencillos sin ningún costo adicional gracias a la colaboración, lo cual permite a sus proveedores y clientes reducir sus gastos.

Notas del libro Administración de la Cadena de Suministro de Coyle

¿Qué fuerzas impulsan el ritmo del cambio? (Tecnología)

12 sábado Jul 2014

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Se sabe que el término administración de la cadena de suministro (ACCS) se integró al vocabulario de los directores ejecutivos, de finanzas, de operaciones y de información durante la década de 1990. La dinámica del entorno se modificó de manera drástica durante ese decenio y las organizaciones han tenido que adaptarse o perecer.

Hay cinco fuerzas externas fundamentales que al parecer conducen el ritmo del cambio y dan forma a nuestro panorama económico y político: la globalización, la tecnología, la consolidación organizacional, el consumidor con facultades para tomar decisiones y las políticas y regulaciones gubernamentales. El impacto de esos factores varía de un sector a otro, pero todos son vitales. Otras fuerzas externas también afectan a algunas organizaciones, en especial en los sectores públicos y sin fines de lucro.

La tecnología ha tenido un efecto significativo en las cadenas de suministro como facilitador del cambio a medida que las empresas han transformado sus procesos. No obstante, también es una fuerza importante en la modificación de la dinámica del mercado. Las personas y las organizaciones están conectadas las 24 horas del día durante los siete días de la semana y tienen acceso a la información sobre la misma base por medio de internet. Nos hemos convertido en lo que algunos llaman la generación “De clic aquí”. Ya no tenemos que esperar que los medios de comunicación “empujen” la información hacia nosotros en su propio horario; podemos “jalarla” conforme la necesitemos. Vastos almacenes de datos e información están casi en la punta de nuestros dedos. Las redes sociales como Facebook y Twitter desempeñan un papel cada vez más importante en las empresas, e influirán en las cadenas de suministro debido a su impacto en la demanda del cliente y la velocidad de la transferencia de información. Muchas empresas ven oportunidades para aplicar la minería de datos a los mensajes instantáneos breves de 140 caracteres o menos (tweets) con el fin de descubrir información relacionada con la demanda y elaborar pronósticos más acertados.

Se ha dicho que la tecnología ha permitido a las personas y a las organizaciones pequeñas conectarse con el “conocimiento colectivo” del mundo para crear fantásticas oportunidades de colaboración en las cadenas de suministro. La consecuencia natural de este fenómeno es que el mundo se ha “nivelado”. En otras palabras, países tradicionalmente poco desarrollados como China e India se han capacitado y pueden participar en la economía global con una mayor facilidad. El mundo ya no se inclina hacia países como Estados Unidos y las naciones europeas en términos de ventaja económica. La tecnología ha mejorado el outsourcing en las economías menos desarrolladas. Las oportunidades de colaboración entre las personas y empresas en todo el mundo se han multiplicado. El otro lado de la moneda es que estos avances económicos también han creado oportunidades de mercado para las empresas estadounidenses. En consecuencia, el flujo del comercio se ha vuelto multidireccional. Este factor también aumenta la necesidad de cadenas de suministro eficientes y efectivas.

Sin embargo, no deberemos de olvidar que trabajamos con personas y para personas y deberemos de emprender a favor del hombre…

Del libro: Administración de la Cadena de Suministro de Gibson

¿Qué fuerzas impulsan el ritmo del cambio? (Globalización)

11 viernes Jul 2014

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Se sabe que el término administración de la cadena de suministro (ACCS) se integró al vocabulario de los directores ejecutivos, de finanzas, de operaciones y de información durante la década de 1990. La dinámica del entorno se modificó de manera drástica durante ese decenio y las organizaciones han tenido que adaptarse o perecer.

Hay cinco fuerzas externas fundamentales que al parecer conducen el ritmo del cambio y dan forma a nuestro panorama económico y político: la globalización, la tecnología, la consolidación organizacional, el consumidor con facultades para tomar decisiones y las políticas y regulaciones gubernamentales. El impacto de esos factores varía de un sector a otro, pero todos son vitales. Otras fuerzas externas también afectan a algunas organizaciones, en especial en los sectores públicos y sin fines de lucro.

Es posible que la globalización sea el factor que los líderes empresariales citan con mayor frecuencia y el que ha reemplazado el período de la Guerra Fría, posterior a la Segunda Guerra Mundial, como la fuerza motriz de la economía mundial. Los conceptos de mercado o economía globales han cobrado un significado nuevo para todo tipo de empresas (con y sin fines de lucro; pequeñas, medianas y grandes; de productos o servicios) y para los consumidores individuales durante las dos décadas anteriores.

En general, la globalización ha generado un entorno geopolítico que se caracteriza por una competencia intensa. Éste se manifiesta en amenazas y oportunidades tanto económicas como políticas. Algunas personas han sugerido que no existe una “geografía” en el entorno global actual (en sentido figurado) o que, quizás de modo más acertado, el tiempo y la distancia se han comprimido. Así, por ejemplo, las empresas que buscan reducir sus redes globales se plantean preguntas como:

¿En qué partes del mundo deberemos ofrecer materiales o servicios?
¿En qué partes del mundo deberemos fabricar o producir nuestros productos y servicios?
¿En qué partes del mundo debemos comercializar y vender nuestros productos y servicios?
¿En qué partes del mundo debemos almacenar y distribuir nuestros productos?
¿Qué opciones de transportación global debemos considerar?

Algunos de los problemas o desafíos más importantes de las cadenas de suministro en la economía global son: 1) Mayor riesgo político y económico; 2) Ciclos de vida de producto más breves; 3) La desaparición de las fronteras organizacionales tradicionales. Todas estas cuestiones ameritan un análisis detallado.

La volatilidad de la oferta y la demanda ha aumentado por varias razones. Los actos terroristas, por ejemplo, pueden perjudicar seriamente el flujo de comercio. Las empresas han implementado medidas de seguridad para proteger sus cadenas de suministro globales, y están preparadas para actuar con rapidez a efecto de contrarrestar los desafíos que implica el flujo de materiales a lo largo de dichas cadenas, pero siempre hay riesgo. Uno de esos retos ha sido la contaminación de los productos alimentarios y suministros de países como China. Una interrupción en el flujo de productos desde este país ocasionaría una severa escasez de alimentos y otros productos. Las catástrofes naturales, como huracanes, inundaciones y terremotos se han vuelto más problemáticas debido al alcance y la magnitud del comercio global; por tanto, representan contratiempos potenciales graves para la cadena de suministros globales. Las que ocurrieron en Japón en 2011 interrumpieron o desestabilizaron las cadenas de suministro de las empresas automotrices y tecnológicas de todo el mundo. Podrían citarse otros casos, pero es suficiente decir que la cantidad y gravedad de los desafíos que plantean la oferta y la demanda pueden acentuarse debido a las distancias implicadas, lo que exige estrategias de reducción de riesgos.

Con la competencia global por los mercados y las fuentes de oferta han surgido también problemas a largo plazo. El aumento en la producción siderúrgica y automotriz en China y en la tecnología informática en India ha ocasionado cambios significativos en la industria de los componentes y los bienes terminados en Estados Unidos. Las cadenas de suministro de las mejores empresas deben ser adaptables y flexibles a fin de encarar los desafíos que supone la globalización de los mercados.

La reducción de los ciclos de vida del producto es una consecuencia de la capacidad de los bienes y servicios para duplicarse con gran rapidez. Las empresas tecnológicas son las más vulnerables ante la amenaza de que los suyos sean imitados y mejorados por medio de prácticas como la ingeniería inversa. No obstante, casi todos los productos en nuestro entorno global y competitivo enfrentan este problema. Desde la perspectiva de la cadena de suministro, los ciclos de vida reducidos suponen un desafío para la administración de inventarios. Es muy probable que haya una reducción rápida en la demanda de los productos que pueden duplicarse y que, por tanto, sea necesario aplicar nuevas políticas de fijación de precios, lo que acarrea grandes retos para la administración eficaz del inventario. El riesgo de obsolescencia en ciertos sectores dela economía a medida que se desarrollan nuevos productos o de reconfigurar los antiguos. Ambos escenarios son un desafío para las cadenas de suministro. Las empresas tecnológicas son particularmente vulnerables a la obsolescencia del producto.

El desvanecimiento de las fronteras organizacionales tradicionales es resultado de los ajustes y transformaciones que las empresas han efectuado en su modelo o forma de hacer negocios en una economía global competitiva. Para conservar su viabilidad financiera (léase rentabilidad) algunas subcontratan ciertas funciones de su operación con otra empresa nacional o global que ofrezcan lo que necesitan de manera más eficiente y, con algo de suerte, mantenga la calidad. También pueden aumentar esta última en sus operaciones o servicios actuales a fin de que sus clientes reciban mayor valor.

El outsourcing o subcontratación, no es algo nuevo; ha existido por décadas. Ninguna organización es del todo independiente. Sin embargo, la competitividad del entorno global ha aumentado el alcance de la subcontratación a nivel nacional y global. Como se dijo antes, las empresas deben analizar su forma de hacer negocios para seguir siendo competitivas y viables en términos financieros. Nike, por ejemplo, subcontrata toda su manufactura y lo ha hecho por muchos años. Las aerolíneas y hoteles también subcontratan sus centros de atención telefónica. Muchos fabricantes automotrices y de computadoras hacen lo propio con la producción de los componentes o piezas necesarios para sus productos terminados. Existen muchos casos de outsourcing de materiales y servicios. Desde la perspectiva de la cadena de suministro y logística, el crecimiento de la subcontratación aumenta la importancia de las cadenas globales eficientes y efectivas, a pesar de que son cada vez más grandes y complejas.

Complementos importantes en el auge de la economía global han sido el crecimiento y el desarrollo de la tecnología relacionada con las cadenas de suministro. Se menciona que el tiempo y la distancia se han comprimido, y sin duda la tecnología ha desempeñado un papel fundamental ne hacer que esto suceda.

Del libro Administración de la cadena de suministro de Gibson