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Cuando en un industria, cualquiera que esta sea, no existe una verdadera competencia, lo que se genera es una ineficiencia operativa, falta de sensibilidad hacia el cliente, incremento en los costos de operación y pérdida de confianza de todos los consumidores.

En México, desgraciadamente, tenemos algunos ejemplos de esta situación; y me referiré por ejemplo a Aeroméxico.
En su historia, Don Antonio Díaz Lombardo crea Aeronaves de México. El primer avión fue un Stinson SR, tripulado por el piloto Julio Zinser, el cual protagonizó el vuelo inaugural en la ruta México-Acapulco el día 14 de septiembre de 1934.

La escasez de aviones, refacciones y motores provocada por la Segunda Guerra Mundial, obligó a don Antonio a buscar un socio en el medio aeronáutico: el 30 de abril de 1941 Aeronaves de México vendió a Pan American el 25% de sus acciones.

En 1955 la empresa tenía oficinas en 21 ciudades del país y dos en los Estados Unidos. Su flota estaba formada por 15 aviones (12 eran DC-3, dos DC-4 y un C-47 carguero) y pronto se incorporarían cuatro Convair.

En 1957 se obtuvieron permisos para volar las rutas México – Nueva York y Acapulco – Los Ángeles. En el mismo año, accionistas mexicanos recuperaron las acciones en poder de Pan American. Dos años después, el Gobierno Federal adquirió por decreto todas las acciones y bienes de Aeronaves de México.

En 1964 Aeronaves contaba con ya 2,980 empleados y ofrecía servicio a 32 ciudades de la República, así como vuelos a ciudades de Estados Unidos, Europa, Canadá y Sudamérica. Acapulco, su primera ruta, ofrecía nueve viajes al día.

De 1964 a 1970 el gobierno realizó intensos trabajos de modernización aeroportuaria y brindó apoyo para la adquisición de equipo por parte de las aerolíneas.

En 1982, la crisis económica elevó la deuda en dólares del sector aeronáutico y dificultó las operaciones en esa moneda. La afluencia de pasajeros internacionales disminuyó 27% y 7% la de los nacionales.

El 15 de abril de 1988 estalló en Aeronaves de México una huelga que derivó en la quiebra de la empresa y la suspensión de las operaciones. La sindicatura quedó en manos de Banobras, la cual recontrató a un reducido grupo de personas para operar una decena de vuelos. A seis meses de la quiebra, la Sindicatura concluyó su exitosa labor, pues casi duplicó el número de vuelos, todos ellos domésticos.

El 1° de octubre de 1988 nació Aerovías de México, S.A. de C.V, conservando el nombre comercial de AeroMéxico y el emblema del Caballero Águila. La aerolínea arrancó su operación con 25 aviones y una planta laboral de alrededor de 3,500 empleados. Las prioridades de la empresa fueron consolidar el negocio y lograr estándares de puntualidad, confiabilidad, cuidado en el manejo de equipaje y servicio, para conquistar la preferencia del público. El lema publicitario “Con lo mejor de nosotros mismos” reflejaba el proceso que se estaba viviendo.

En 1989 se reabrieron los vuelos internacionales y en el mismo año se formó Aeromexpress, compañía de carga. En esa época, puntualidad y servicio fueron los mejores aliados en la batalla por ganar un lugar importante en la aviación.

La Guerra del Golfo, en 1991 fue un capítulo que afectó las finanzas de la empresa. Al finalizar 1992 el crecimiento se frenó bruscamente por problemas financieros. Alfonso Pasquel fue nombrado Director General en diciembre de ese año y su primer objetivo fue estabilizar las finanzas.

Con la severa crisis de 1994, AeroMéxico enfrentó el más grave problema en su joven historia. Los bancos acreedores ayudaron a sanear la compañía, al renegociar la deuda e inyectar capital.

En 1995 el esfuerzo se orientó a optimizar los procesos para fortalecer la calidad de servicios y productos, y se revisó la Filosofía para trabajar con enfoque de negocio. AeroMéxico se propuso hacer más productivas sus rutas y generar valor agregado en todas las acciones de sus colaboradores, maximizar ingresos y reducir los costos de operación, así como optimizar los recursos con una orientación a resultados.

El nacimiento de CINTRA (1996)

El 28 de junio de 1996 nació la Corporación Internacional de Transporte Aéreo (CINTRA), como tenedora de las acciones de varias empresas del transporte aéreo, principalmente AeroMéxico y Mexicana. Así se sumaron sus ventajas competitivas y geográficas y se atendió en forma más eficiente a los mercados globales.

Con CINTRA, AeroMéxico se integró a un sistema de transporte aéreo más competitivo, capaz de enfrentar a las compañías internacionales. Así, reforzó su participación en los mercados e incrementó su cobertura a través de alianzas estratégicas con otras aerolíneas.

En 1997 comenzó un intenso trabajo para reorientar el negocio y su crecimiento, esfuerzo bautizado con el lema ‘Construyamos el futuro, hoy’. Se trata de un gran pensamiento que integra y reúne a quienes forman la empresa, y manifiesta la voluntad de ser una organización de alto rendimiento, orientada al servicio y con una profunda vocación por la calidad. Gracias a ello, en el primer semestre de 1997 se alcanzaron los mejores resultados en la historia de la compañía.

AeroMéxico en la actualidad

Aerovías de México cumplió una década en 1998. En ese año se redefinió una estrategia comercial donde el pasajero marca el rumbo. La estructuración de la empresa en función de sus tres segmentos de mercado -negocios, playas y fronteras- permitió responder mejor al cliente y ofrecerle productos más competitivos. El servicio ha distinguido a AeroMéxico de sus competidores y socios comerciales.

En 1999 se revisó la Filosofía de la empresa y se decidió mantener sin cambios su Misión y su Visión. Se establecieron objetivos de largo plazo y un modelo de negocio que permitiría alcanzar y consolidar la competitividad global, aunque manteniendo el enfoque en los cuatro objetivos estratégicos: Rentabilidad, Servicio, Mercado y Desarrollo.

En junio de 2000, AeroMéxico, Air France, Delta y Korean Air fundaron una nueva alianza aérea global: Sky Team. La alianza -a la que más tarde se incorporaron Czech Airlines, Alitalia, Continental, KLM y Northwest- permite a sus socios competir a nivel mundial y sumar múltiples beneficios para satisfacer a sus clientes.

En el mismo año se creó el Programa de Planeación y Respuesta a la Emergencia, un gran avance dentro de un área que ha sido un compromiso permanente de AeroMéxico. En cuanto a la cultura de la organización, los cuatro objetivos de negocios se tradujeron en siete Prioridades Estratégicas que orientan cada una de las acciones de la empresa.

Se integró en 2001 un sistema de Lectoras Ópticas que, sin demorar el proceso de documentación de pasajeros, ha protegido a la empresa de pérdidas millonarias. Este mismo año, se lanzó el Programa Soluciones de Servicio que nos permite aumentar nuestra efectividad y satisfacción como personas y por lo tanto como prestadores de servicio.

En el año 2002, el Papa Juan Pablo II elige por tercera vez a AeroMéxico en su viaje de retorno al Vaticano, en su quinta visita pastoral a nuestro país. Se lanza la campaña promocional de mayor impacto en los últimos años en la industria nacional: Viaja Gratis Toda tu Vida.

En 2003 la compañía cumple 15 años de vida, por tal motivo se inaugura el Museo AeroMéxico para volar en el tiempo. En 2003 se lleva a cabo el lanzamiento de otra exitosa campaña promocional: Vacaciones Ganadas.

En 2003 Inicia la renovación de la flota con la adquisición de los aviones Boeing B737, equipados con Winglets que permiten un ahorro de combustible de hasta 4%. La nueva flota de B737 de nueva generación nos reafirma como una aerolínea a la vanguardia.

En 2004 inicia un año lleno de retos que demandó todo el empeño y compromiso.

En 2007 se incorporan las rutas a Buenos Aires, Managua y San Pedro Sula, en Latinoamérica, y por otro lado, Barcelona se incorpora a la red de rutas de AeroMéxico, lo cual consolida nuestro el en los vuelos hacia España.

Aerolitoral cambió su nombre comercial a AeroMéxico Connect para vincular de mejor manera su eficiente operación con la marca del Caballero Águila. A la par se integran a su operación los jets Embraer 190 para 99 pasajeros en dos cabinas: 11 en Clase Premier y 88 en Clase Turista.

En 2008 China se convierte en el nuevo destino de AeroMéxico, con dos vuelos semanales en la ruta México-Tijuana-Shanghai. También nace AM Travel, empresa de vuelos charters, y se integran los vuelos a Italia, a la amplia red de rutas de AM con dos vuelos semanales en el trayecto México-Monterrey-Roma.

En el hoy y ahora: Advierte la SCT que Aeroméxico peligra; puede caer como Mexicana (Imagen Radio)

La Secretaría de Comunicaciones y Transportes (SCT) advirtió que Aeroméxico necesita arreglar sus finanzas, porque corre el riesgo de seguir la ruta de Mexicana de Aviación, aerolínea que está en concurso mercantil desde hace casi tres años.
Aeroméxico y el sindicato de sobrecargos conjuraron la huelga que iba a estallar el primer minuto del sábado 22 de diciembre, al haber aceptado un aumento de 4.7% al salario y de 1.5% en prestaciones.

“La empresa requiere necesariamente mejorar su situación económica. Si no la mejora, por una tradición laboral que ha venido siendo en la empresa, va en un camino muy difícil, como en el que fue Mexicana”, dijo Gerardo Ruiz Esparza, titular de la SCT.
Abordado en el marco del 71 aniversario del Día de la Marina, el funcionario dijo que en el caso de Mexicana “lo correcto es que ya suceda lo que tenga que suceder (…) “Nosotros recibimos esto ya en un proceso judicial en quiebra. Imposible de tomar una medida, porque la situación de la empresa es drástica.”

La SCT teme se repita caso de Mexicana

El secretario de Comunicaciones llama a Aeroméxico a que revise sus cifras para evitar irse a la quiebra. Aeroméxico no ha salido del bache económico. Pese a que pudo conjurar, con el apoyo y la negociación de la parte sindical, la huelga que estaba proyectada estallaría el 1 de junio, lo cierto es que debe corregir sus cifras lo más rápido posible o pudiera pasarle algo similar a lo que lamentablemente ya le pasó a Mexicana de Aviación, aseguró Gerardo Ruiz Esparza, secretario de Comunicaciones y Transportes.

Advirtió sobre la aerolínea: “La empresa requiere necesariamente mejorar su situación económica. Si no la mejora, por una tradición laboral que ha venido siendo en la empresa, va en un camino muy difícil, como en el que fue Mexicana”.
Este tema, el de la línea aérea más antigua del continente, consideró el responsable de la política de comunicaciones, “se debió haber resuelto hace tres años. Cuando se bajó a Mexicana de volar, dejó de tener ingresos. (Ellos) vendieron todos sus activos, todos. Los bienes inmuebles, las acciones, lo que tenían, los aviones los hipotecaron, los terrenos los gravaron. Se quedaron sin activos”, recalcó.

Y ante una situación de esta naturaleza, expuso Ruiz Esparza, resulta más que entendible que nadie quiera apostar por una firma que está inmersa en débitos por todos lados.

Aeroméxico continúa en picada. No ha podido resolver sus problemas laborales, ni financieros, ni técnicos Afrontó este período vacacional con insuficiencia de personal, con una deuda que asciende ya a 28,000 millones de pesos y con una escasez de refacciones que mantiene en desuso a casi una carta parte de su flota.

Pero ante todo esto la pregunta es ¿Porqué se ha llegado a este extremo?

Cuando no hay una competencia real, se relajan los ánimos, existe las ineficiencias en todos sentidos, los costos se incrementan, las peticiones sindicales y de empleados se incrementan, se genera una falta de armonía interna y sobre todo una carencia de ánimo ante un reto que en realidad no existe.

En verdad es muy difícil competir a niveles internacionales en un mercado como el aeronáutico. Tenemos historias de terror de quiebras de grandes empresas a nivel internacional, pero al final ¿no es un tema humano?. No es acaso que en Aeroméxico a pesar que la “Empresa” indique su preocupación hacia los clientes y pasajeros, será que los empleados, los de la línea frontal de batalla en realidad no tienen un interés tácito en ello –la atención- porque al final saben que “no pasa nada”. Saben bien que como el cliente no tiene opciones debe de soportar malos tratos, faltas de atención y educación de las personas que prestan un servicio y que además ya se pagó por él y por adelantado.

Qué nos queda: ¿Otra quiebra?, ¿Un rescate del Gobierno con dinero escaso recopilado de los impuestos?, ¿Aprender a ser una empresa educada con visión a largo plazo y no sólo con los beneficios a corto plazo?

¿Qué deberemos de esperar?…

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