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Pedro Lara V.

~ Crecer sustentablemente

Pedro Lara V.

Archivos mensuales: junio 2013

Implicaciones actuales de la Responsabilidad

29 Sábado Jun 2013

Posted by pedrolarav in Ética Empresarial, Dirección Empresarial, Gobierno Corporativo

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Libertad, responsabilidad

El hombre es de modo constitutivo, un ser de responsabilidades. A continuación analizaremos las implicaciones éticas que el hecho de ser responsable acarrea, sobre todo, al director de organizaciones, al empresario. Se trata de un esfuerzo por infundir en el trabajo del director de empresa, conceptos éticos que sólo pueden clarificarse a partir de un estudio filosófico de la responsabilidad. Esperamos, así, aportar un dato, a nuestro juicio relevante, a la cuestión que suele llamarse responsabilidad social del empresario, que, según se verá, nos remite siempre hacia una directa responsabilidad individual.

Responsabilidad y Libertad

La responsabilidad es una propiedad inherente a la persona que tiene dominio (libertad) sobre sus propios actos, y sólo es responsable de aquellos actos sobre los que tiene dominio. La responsabilidad deriva por tanto del carácter propio y libre de mis actos, al punto que no sólo son míos cuando parten libremente de mi, sino cuando los asumo y respondo por ellos. No habrá, pues, responsabilidad en un contexto antropológico en el que no haya actos libres, pues no puedo responder más que por aquello que depende de mi. Para una antropología en la que el hombre no rebase la condición de mero animal, cuyo comportamiento sea consecuencia fatal de sus instintos y condicionamientos, la responsabilidad carecería totalmente de sentido.

La relación entre libertad y responsabilidad es tan patente (seré responsable en la medida en que sea libre), que entre ambas realidades humanas se da una cierta relación biunívoca. Precisamente porque sólo hay responsabilidad allí donde soy libre, mi libertad se patentiza por medio del ser responsable. Decía, en efecto, Aristóteles en la Ética a Nicómaco que, si el hombre no fuera libre, sería absurdo que lo hiciéramos responsable de algo; aunque esto serviría nada menos que para demostrar que el hombre es libre. No puede concebirse una sociedad en la que no pudiéramos atribuirle a nadie ninguna responsabilidad.
Esto tiene particular importancia para quienes defendemos la libre iniciativa de emprender, considerándola como una pieza clave en el proceso social. Esta defensa, si quiere hacerse inteligentemente, podría valerse de aquel recurso demostrativo aristotélico: deberá respetarse mi libre iniciativa porque soy responsable de ella. En el concepto de responsabilidad se encuentra, hoy más que nunca, la articulación para la defensa de la libertad. Pero ya veremos que la responsabilidad, como recurso de defensa de mi libre iniciativa, está necesitada de importantes clarificaciones filosóficas.

Responsabilidad Consecuente.

El momento cultural contemporáneo parece haber reducido a una sola las varias dimensiones que implica la realidad antropológica de nuestro propio ser responsable, las cuales dan lugar a otras tantas concepciones globales éticas de la vida. De acuerdo con esto, el ser responsable se limitaría a responder por las consecuencias de mis actos, lo cual es, ciertamente uno de los sentidos más propios, aunque tal vez el más primitivo, que implica la responsabilidad. Es responsable quien asume como personales las consecuencias que derivan de sus actos propios y libres. Así, sería irresponsable quien pretendiera atribuir a otros las consecuencias de actos que no son de ellos sino, particularmente, propios. Hemos llamado a esta responsabilidad, responsabilidad consecuente.

La diversa concepción de la responsabilidad consecuente, que da origen, como veremos, a diversas concepciones éticas de la vida, se encuentra en el fondo de las ideologías actuales, y, en particular, antitéticamente, en el fondo del socialismo y del liberalismo.

Notas del Dr. Nahum de la Vega M.

Empleados sanos, empresas robustas

28 Viernes Jun 2013

Posted by pedrolarav in Dirección Empresarial

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Empleados sanos, lideres

Cursos de salvamento y primeros auxilios, programas contra el tabaquismo, seminarios contra el estrés y la depresión, asesoramiento personalizado en prevención de enfermedades, cursos de ergonomía, gestión de la fatiga, promoción de actividades físicas… Estas propuestas forman parte de la oferta que algunas organizaciones ya proporcionan a sus empleados para cuidar cuerpo y mente.

Son las conocidas como “empresas saludables”, un fenómeno muy arraigado en países como Estados Unidos, que fomentan el ejercicio físico, la nutrición sana y el descanso de sus trabajadores mediante programas integrados.

A medio y largo plazo, estas políticas repercuten de manera muy positiva en la empresa: se reduce el absentismo, se mejora la productividad y el clima laboral, y se consigue unos empleados más comprometidos, motivados, implicados y satisfechos.

Los empleados deben implicarse

Según los autores, la clave para considerar a una organización realmente saludable radica en su capacidad para promover un cambio de actitud de los trabajadores, de tal manera que se impliquen al máximo en estas iniciativas saludables.

La dirección juega un papel determinante en el impulso de estos programas de salud, que se deben incluir en el plan estratégico de la empresa. La aplicación de un enfoque holístico y transversal que implique a las diferentes áreas de la compañía es una de las claves de su éxito.

Por ejemplo, las iniciativas de la compañía ferroviaria Union Pacific incluyen programas de prevención de tabaquismo, alcoholismo y estrés, actividades deportivas gratuitas, máquinas expendedores de alimentos saludables en los comedores y novedosos programas de prevención y gestión de la fatiga. Sus 50.000 empleados también participan en encuentros de seguridad laboral y acuden a debates sobre hábitos de vida sana.

Algo similar sucede en la multinacional Texas Instruments, donde se han propuesto cumplir un ambicioso objetivo: “cero desperdicios, cero lesiones, cero enfermedades”. En 2005 comenzaron a implantar una serie de programas de bienestar para sus 30.000 empleados y sus familiares, que incluyen clubs de senderismo, control de sobrepeso de los trabajadores, planes contra el tabaquismo, asesoramiento nutricional y venta de comida saludable.

Como detalla el estudio, otras empresas como GSK, Caterpillar, Johnson & Johnson, IBM, GE Energy, JP Morgan, Dow Chemical, Dell, 3M o la NASA también destacan por su compromiso y buenas prácticas en la promoción de la salud de sus plantillas. Además, todas ellas cuentan con sistemas de medición para seguir y evaluar los distintos programas que aplican.

Acciones puntuales en España

La promoción de políticas empresariales de vida saludable es menor en España, en parte por la cobertura sanitaria pública de la Seguridad Social.

Aunque de un tiempo a esta parte algunas empresas españolas realizan acciones puntuales en el ámbito de la salud de sus plantillas, en la mayoría de los casos no aplican una estrategia global a la cuestión. Por supuesto, existen excepciones muy relevantes, como el Grupo Mahou-San Miguel, una de las compañías pioneras en este terreno.

La mayoría de los programas de bienestar y salud aplicados por las compañías en España se enfocan desde el ámbito de la prevención de riesgos laborales, aunque, como detalla el informe, los horizontes de estas estrategias tienden a ampliarse cada vez más.

El estudio demuestra que la prevención funciona a medio y largo plazo, y que estas acciones influyen en la buena marcha de la empresa. Pero queda mucho camino por recorrer y numerosos aspectos que mejorar.

Desafíos a la vuelta de la esquina

Uno de los grandes retos que deberán afrontar las empresas saludables es el envejecimiento de las plantillas, que obligará a incluir en las políticas de salud las patologías propias de una plantilla de mayor edad, así como el ajuste de los programas de entrenamiento y nutrición.

Además, las empresas multinacionales tendrán que ajustar sus estrategias de vida saludable a las necesidades y características de las sociedades en las que operan, en especial cuando están presentes en países en desarrollo.

La información y la formación de los empleados, la colaboración de los sindicatos, las políticas de conciliación y la racionalización de horarios son algunos de los aspectos que los directivos deben tener en mente a la hora de trazar sus planes estratégicos de promoción de la salud. Solo así podrán implicar y promover un cambio de actitud en los empleados.

Notas de García Lombardía

La venta multicanal, el futuro del comercio detallista

27 Jueves Jun 2013

Posted by pedrolarav in Dirección Empresarial

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e-commerce, multicanal

Un paseo por las calles de las grandes ciudades europeas genera tanta curiosidad como inquietud: muchos locales están cerrados y en sus puertas cuelgan carteles de “se alquila” o “se vende”. Durante la recesión, el comercio presencial ha ido perdiendo peso al mismo tiempo que lo ganaba el e-commerce.

En España, la crisis ha hecho que las ventas en el sector minorista hayan caído un 22% en los últimos cuatro años. El comercio electrónico es el único que crece, con unas ventas que superaron los 5.000 millones de euros en el primer semestre de 2012.

La solución a los problemas del sector pasa por una estrategia multicanal que integre el comercio electrónico con el comercio móvil y el basado en las redes sociales, sin olvidar la tienda física (reinventada), que sigue siendo la piedra angular.

El comprador actual

El comportamiento de los consumidores está evolucionando de forma impredecible y muy rápida. Son ellos los que están liderando y dando forma a la multicanalidad y no los retailers, que tratan de adaptar su estrategia. Estas son las grandes tendencias:

Temporalidad. Los consumidores de las economías maduras se muestran reacios al gasto, pero menos en las rebajas, cuando viajan y en ocasiones de consumo extraordinario.

Movilidad. Cada vez más compras se realizan durante los desplazamientos gracias a los dispositivos móviles.

Socialización. La compra en compañía pierde valor, ya que hoy los consumidores socializan en las redes sociales.

Relevancia. Se tiende a comprar solo aquello que es diferente y no se posee, lo que aumenta el interés por las tiendas propias de la marca.

Evasión. El consumidor tiende a permanecer en casa para no gastar, por lo que hay que buscar nuevos canales para llegar a él.

Productos compartidos. Cada vez más jóvenes y personas mayores están dispuestos a compartir.

Gratuidad. Una vez que el usuario deja de pagar por algo es muy difícil hacerle pagar de nuevo.

Las ventajas de la venta multicanal

El e-commerce se está consolidando como un canal alternativo en muchas categorías. Además de ahorrar al consumidor el viaje a la tienda, ofrece ventajas adicionales, como un mayor surtido y precios más bajos.

Cada vez más empresas diversifican sus canales de venta. Una estrategia multicanal es mucho más que la suma de tiendas físicas y canal online. Se trata de explotar el mismo número de fórmulas presenciales y de utilizar todos los recursos, incluidos el mobile y el social commerce, para ofrecer una experiencia de compra más completa y fidelizadora.

Un riesgo que suele apuntarse cuando se habla de multicanalidad es la canibalización. Una estrategia multicanal integrada ayuda a aumentar las ventas gracias al efecto sinergia: se mueve tráfico online hacia las tiendas físicas y tráfico de las tiendas físicas hacia la web.

Además, la multicanalidad es una buena forma de entrar en mercados globales, como muestran los casos de Amazon o Inditex.

Las tiendas físicas están perdiendo clientes, pero no de manera uniforme: mientras la afluencia se mantiene en los principales ejes comerciales (conocidos como prime), en los periféricos disminuye considerablemente. Entre 2010 y 2013, el tráfico en las calles clasificadas como “A” (prime) ha caído una tercera parte que en las “C”, de tercer nivel.

Por tanto, no es de extrañar que entre 2006 y 2012 la disponibilidad de locales en centros comerciales de tipo “A” solo haya aumentado un 1%, mientras que en los “C” ha crecido un 15%.

Nuevos formatos emergentes

Aparte del e-commerce, otros dos canales de venta en auge son el mobile commerce, posible gracias a la popularización de los smartphones y otros dispositivos móviles, y el social commerce, que se realiza a través de redes sociales transaccionales, sobre todo verticales.

A medida que estos nuevos formatos ganan protagonismo, otros como la venta puerta a puerta, el vending y la teletienda pierden relevancia.

Sin embargo, las nuevas opciones no deben hacer que se descuide la tienda física, que también se ha de reinventar para adaptarse al nuevo contexto, advierte el informe.

Las principales calles comerciales de Nueva York, Barcelona o Shanghái se están llenando de tiendas flagship o insignia. Se trata de locales situados en zonas de elevado tráfico peatonal que atraen la atención de la clientela local y foránea por igual y, además, crean una poderosa imagen de marca que luego se explota en todos los canales de venta.

Las tiendas de Zara en la Quinta Avenida neoyorquina y de Uniqlo en Broadway, de más de 3.000 m2, son buenos ejemplos.

Otros tipos de local que se popularizarán en los próximos años son las tiendas efímeras, como las pop-up stores, y el comercio click and collect, un concepto incipiente que integra los canales online y offline.

Un ejemplo es la cadena británica Tesco, que cuenta con más de 1.400 tiendas de este tipo, en las que el cliente puede recoger la compra realizada online sin colas ni esperas.

Notas de Nueno Iniesta

¿De qué hablamos cuando decimos “calidad de vida”?

26 Miércoles Jun 2013

Posted by pedrolarav in Dirección Empresarial

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Calidad de vida, Plan de vida

“Calidad de vida” solía ser un término propio de los profesionales del sector sanitario, pero hoy en día todo el mundo lo utiliza, desde economistas hasta publicistas.

Ofrecer a los potenciales empleados una buena “calidad de vida” es cada vez más importante para las empresas que quieren atraer a trabajadores con estudios superiores. Pero, ¿qué significa en realidad “calidad de vida” y cómo pueden mejorarla empresas y médicos si nadie es capaz de definir con claridad en qué consiste?

Un asunto de vida o muerte

A medida que los avances médicos han contribuido a aumentar la longevidad, el foco de atención ha ido desplazándose de la cantidad a la calidad de vida.

Si bien los científicos suelen recurrir a escalas o sistemas de puntuación para medir el dolor o cuantificar las deficiencias, los autores consideran que calcular la “calidad de vida” de esta manera puede estar fuera de lugar.

La “calidad de vida” es subjetiva y multidimensional, y abarca características positivas y negativas. Se trata de un estado dinámico que varía en función de los acontecimientos vitales: la pérdida de un trabajo, una enfermedad u otros trastornos pueden cambiar la definición propia de “calidad de vida” de forma rápida y radical.

Aunque medirla puede resultar difícil, la precisión es de extrema importancia, especialmente en el ámbito sanitario, que con frecuencia toma en consideración la “calidad de vida” a la hora de decidir si un paciente crítico necesita una intervención médica o no. Así, contar con una definición precisa no es una mera cuestión nominal, sino que reviste una importancia ética.

En busca de una definición

Un análisis de la literatura académica de los últimos veinte años muestra que aún estamos lejos de una definición clara, precisa y unánime. Y es que, frecuentemente, los investigadores ni siquiera intentan definir el concepto, usándolo más bien como un simple indicador. En las diferentes referencias al concepto de “calidad de vida” aparecen una serie de ideas y elementos:

• La satisfacción vital, un elemento subjetivo y variable.
• Factores multidimensionales que pueden incluir la salud física, el estado psicológico, el nivel de independencia, la familia, la formación, el dinero, las creencias religiosas, el optimismo, los servicios locales y de transporte, el trabajo, las relaciones sociales, la vivienda y el entorno.
• Las perspectivas culturales, valores, expectativas personales y objetivos vitales.
• El bienestar físico, mental y social, que va más allá de la mera ausencia de enfermedades. Los autores insisten en la necesidad de equipos médicos multidisciplinares que puedan desarrollar una perspectiva sobre las necesidades psicosociales y no únicamente sobre los cuidados físicos.
• Nuestra propia interpretación de hechos y eventos, que ayuda a explicar por qué algunas personas con discapacidad pueden tener una “calidad de vida” excelente, mientras que otras no lo consiguen.
• El nivel de aceptación de nuestra condición presente y nuestra capacidad para dominar los pensamientos y emociones negativos sobre dicha condición.
La subjetividad parece ser fundamental para nuestra comprensión de la “calidad de vida”. Además, los autores añaden que otras variables relacionadas indirectamente con la salud física, como la salud espiritual y social, también deberían evaluarse en el futuro.

Por desgracia, la falta de acuerdo sobre el significado de “calidad de vida” ayuda más bien poco a los profesionales de cualquier ámbito e incluso podría tener serias consecuencias éticas.

Notas de Barcaccia, Barbara; Esposito, Giuseppe

¿Qué pasa con la eurozona?

25 Martes Jun 2013

Posted by pedrolarav in Dirección Empresarial

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España, euro, eurozona, Grecia, Italia

Los países de la eurozona han tomado medidas contundentes para resolver los problemas fiscales que sufren como consecuencia de la crisis. Sin embargo, un análisis más amplio del contexto económico dibuja otros frentes en los que se debería actuar para impulsar la recuperación.

Caso por caso

En los años previos a la crisis, la deuda de la eurozona en su conjunto era inferior a la de otras economías desarrolladas, como Japón, Reino Unido o Estados Unidos. Aun así, la evolución del nivel de deuda de cada uno de los Estados miembros ha tomado un cariz muy diferente.

¿Cómo va a lidiar la eurozona con la enorme deuda de Grecia? ¿Podrán financiar España e Italia una deuda a corto plazo cuyo coste no deja de aumentar? ¿Cómo van a crecer algunos países del sur de Europa habida cuenta de la feroz competencia que afrontan?

La gravedad de estos problemas no permite caer en la complacencia, sobre todo cuando se ahonda en las particularidades de cada uno de los países.

Una tragedia griega

La fórmula para resolver la abultada deuda griega suscita dudas sobre el crecimiento y la financiación de otros países de la eurozona.

La lógica inicial era que, si un país demostraba su capacidad para crecer además de comprometerse con una serie de reformas estructurales y de consolidación fiscal, ello bastaría para inspirar confianza y obtener financiación en los mercados. Pero lo cierto es que el rescate permitió a Grecia prescindir de los mercados para cubrir sus necesidades financieras durante al menos tres años.

Al final, esta estrategia ha tenido un éxito limitado, lo que indica que tal vez la lógica no era tan perfecta como parecía al principio.

El contexto de la eurozona precisa de otra estrategia. Los Estados miembros no pueden recurrir a la devaluación, pues comparten una moneda única, por lo que una recuperación a corto plazo basada en las exportaciones va a ser mucho más lenta que en otros países.

Por ello, no es probable que un aumento rápido de la confianza se traduzca en una recuperación a corto plazo. Además, sacar a un país de los mercados financieros durante cierto tiempo es una estrategia aún más arriesgada, ya que perjudica su eventual regreso.

Estas deficiencias se han hecho patentes en el caso de Grecia, lo que ha llevado a diseñar un nuevo programa.

Quien mucho abarca…

El tamaño presenta otro problema. Es posible que los países más pequeños hayan podido hacer frente a los recortes exigidos al sector público, pero no ha sido así en el caso de los más grandes, como España e Italia, ya que a sus Gobiernos les ha costado recabar el apoyo político necesario para adoptarlos.

Los inversores comprendieron las dificultades de lo que se exigía a los Gobiernos en materia de gasto público y han sido conscientes de que estos compromisos no eran sostenibles.

El exceso de voluntarismo ante unos objetivos materialmente imposibles de alcanzar ha resultado ser uno de los mayores obstáculos en la senda de la recuperación económica.

En situaciones de crisis, el banco central de un país actúa como último recurso de financiación. Es lo que ha hecho en este caso el Banco Central Europeo al comprar deuda de los países de la eurozona en los mercados secundarios. Pero su intervención ha tenido un efecto pasajero en el mejor de los casos.

Los mercados han advertido el limitado margen de maniobra del BCE. Y, en general, han percibido la compra de deuda de los países como un síntoma de su debilidad.

El círculo vicioso de la dependencia

Otro de los problemas fundamentales es que no existe un único tipo de interés de referencia para bancos y empresas de la eurozona.

A escala europea, la ausencia de mecanismos para negociar con las instituciones y la tendencia a acudir a los Gobiernos cuando se necesita ayuda financiera han ocasionado un círculo vicioso de dependencia.

Los mercados perciben que la banca de los países vulnerables es insolvente, por lo que el coste de la financiación de los Gobiernos sigue aumentando. Esto, a su vez, empeora tanto las perspectivas de crecimiento como el nivel de solvencia de todo el sector bancario.

Mientras, las empresas afrontan unos costos de financiación que varían de un país a otro, aunque su línea de negocio y su calidad crediticia sean similares.

Por otro lado, a los países de la eurozona aún les queda mucho por hacer en cuestiones como la reducción de la burocracia, el aumento de la desregulación o la introducción de una mayor flexibilidad en sus mercados laborales.

Aunque ya apuntan en esa dirección, los países implicados han de esforzarse más en la simplificación de sus procedimientos, excesivamente complicados hasta ahora, con el objetivo último de profundizar en la unión política, fiscal y económica.

Notas de Campa Fernández.

¿Por que Wal-Mart no se estableció en Alemania?

24 Lunes Jun 2013

Posted by pedrolarav in Ética Empresarial, Dirección Empresarial, Gobierno Corporativo

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Alemania, economía, walmart

En las principales calles y centros comerciales de Alemania, nación más rica de Europa y con uno de los PIB´s per cápita más altos del mundo no hay Wal-Mart´s.

Cuando la cadena intentó posicionarse en este país con su lema: “Ahorras dinero y vives mejor” (Save money, live better).

La sociedad Alemana y sus leyes que son de las más robustas del mundo, decidieron no ceder paso al gigante de Sam Walton, tanto que la transnacional con más de 6,500 tiendas y 175 millones de clientes a la semana no pudo con la cortina de hierro alemana. ¿La pregunta es por qué?

Primero Walmart afectaría irremediablemente a muchos pequeños negocios locales. Para los alemanes, lo local es lo mejor y lo local es y debe ser de calidad. Confían en sus productos y en su gente, desconfían de lo que viene de fuera. En caso de que un producto local falle, exigen enérgicamente a los dueños calidad ya que “Made in Germany” es una cuestión de orgullo y patriotismo. Las marcas locales Alemanas son conocidas por ser de alta calidad: Bosch, SIEMENS, Mercedes Benz, BMW, Porsche, Volkswagen, Osram, Playmobil son algunos ejemplos. El refresco de cola más popular no es Coca Cola, el ganador se llama Fritz Cola Hamburg (Una marca de refresco de cola local con etiqueta de papel y sabor tradicional) Lo mismo sucede con los cereales, las cervezas y los servicios.

Por otro lado, las políticas de la multinacional no fueron bien aceptadas. No fue bien visto por ejemplo la “Línea de denuncias anónima para delatar faltas al reglamento”. En Alemania nadie te checa si haces las cosas bien o mal. Los soplones no son bien vistos. La honestidad es cuestión de prestigio e imagen.

También fue rechazado por la corte el punto que prohíbe que 2 empleados tengan relaciones amorosas. – ¿Quiénes somos nosotros para prohibir que 2 personas se enamoren?.

No fue bien vista tampoco la política de contratar a gente mayor para abrir las puertas y dar la bienvenida a las tiendas ya que la tercera edad es venerada por su conocimiento y experiencia y no se les da trabajo por lástima y otro más a la lista: En Alemania está prohibido el Dumping (Vender por debajo del costo para atraer clientes), práctica muy común que cobra todos estos ahorros de las “promociones y descuentos” a los proveedores, llevándolos en algunas ocasiones a dejar de lado sus utilidades con tal de seguir vendiendo. Para ellos, lo bueno cuesta y si es muy bueno, cuesta mucho.

Esto anima a las personas a hacer cosas buenas ya que saben que su trabajo será valorado por los demás.

Me llama la atención como una comunidad fue más poderosa que una marca transnacional y como no siempre el dinero es lo que manda en una relación comercial. Existimos para ser felices con lo que hacemos.

Primero que nada necesitamos salud, amor y poder compartir nuestro tiempo y nuestros intereses con nuestros seres queridos.

El dinero viene después. Saber decir que no, es una importante habilidad de negocios.

Curiosamente cuando no se traicionan los valores, el dinero llega solo. Alemania fue destruida completamente 2 veces, hoy es la 4ta economía del planeta con un ingreso per-cápita mensual (Cantidad promedio que gana cada alemán al mes) de $3,900.00 dólares, una población de 80 millones de habitantes y uno de los índices GINI (índice que mide la desigualdad) más bajos del mundo.

Ojalá algún día veamos esto en México.

Depende de ti y de mi.

Los business angels dan alas a la economía latinoamericana

21 Viernes Jun 2013

Posted by pedrolarav in Dirección Empresarial

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Capital Angel, Inversionistas

Solo el 10% de los proyectos que llegan a los business angels consiguen financiación. Aun así, las restricciones en el crédito hacen que los nuevos proyectos empresariales dependan cada vez más de ellos. En América Latina y el Caribe operan más de 20 redes de inversores privados, con un volumen de operaciones cercano a los 26 millones de dólares.

Capital inteligente
El business angel se presenta como el mejor acompañante para acelerar el crecimiento de empresas dinámicas y crear empleo al proporcionar “capital inteligente” en segmentos aún inmaduros para el capital emprendedor tradicional. Y es que las empresas jóvenes a menudo quedan fuera del ámbito de la financiación bancaria por los riesgos y la falta de garantías o avales que las caracterizan.

Se confirma la necesidad de una mayor “profesionalización” en América Latina y el Caribe, donde la inversión “ángel” todavía es muy incipiente. Así mismo se señala la falta de experiencia de muchos inversores. Otra gran debilidad es el nivel de calidad de los proyectos, que no suelen estar en fase de inversión, así como el desconocimiento de los fundamentos de la inversión “ángel” entre los emprendedores.

Cinco recomendaciones
Existen cinco áreas de acción para fortalecer y promover el funcionamiento de las redes de inversores privados, la punta del iceberg de la inversión “ángel”.

• Aumentar el número de inversores. Las redes necesitan nuevos miembros para cerrar más operaciones. Muchas de estas redes cuentan con menos de 35 inversores.

• Capacitar a los inversores. Muchos de los “ángeles” cuentan con poca o ninguna experiencia inversora, por lo que todas las redes mencionan la necesidad de mejorar su formación y capacitación.

• Formar a los emprendedores. Un número significativo de los proyectos que reciben las redes no cumplen los requerimientos deseables para su distribución, por lo que no son “invertibles”.

• Acceder a inversores de otros países. Algunos entrevistados señalaron la necesidad de ampliar la colaboración entre redes con base en diferentes países de la región.

• Ampliar el catálogo de instrumentos financieros para empresas con alto potencial. Las redes más desarrolladas demandan fondos de coinversión y otros instrumentos, como los préstamos participativos, para ampliar la financiación disponible en cada ronda.

Chile, un caso de éxito
El trabajo constata un desarrollo desigual de las redes de business angels en los países analizados. De las 31 redes creadas desde 2004, actualmente 21 siguen activas. Sus 665 inversores han completado 99 operaciones, con un volumen cercano a los 26 millones de dólares.

Argentina, Chile, Colombia y México cuentan con más de una red activa. En el extremo opuesto se sitúan El Salvador, Nicaragua, Bolivia y Paraguay, donde la actividad “ángel” es nula.

Chile ha creado hasta seis redes en los últimos ocho años. Los motores del éxito han sido la trayectoria pública e impacto alcanzado por la red Southern Angels y el papel de CORFO, un organismo gubernamental, como impulsor de otras redes.

La experiencia chilena muestra que los incentivos adecuados despiertan el interés por la creación de redes y que impedir la desaparición de las menos eficientes puede ser una medida contraproducente o poco efectiva.

Modelos de redes de inversores privados
Muchos business angels actúan de forma individual y relativamente anónima, así que son poco accesibles. Por eso las redes de business angels son una buena puerta de entrada a la financiación para los emprendedores.

En América Latina y el Caribe coexisten diferentes modelos de redes. Unas funcionan como una plataforma abierta y sin compromiso de inversión, como la Red de Antiguos Alumnos del IAE en Argentina o Enlaces en República Dominicana.

Los clubes de inversión están compuestos por un menor número de socios y ocasionalmente tienen un fondo o una sociedad de inversión asociados. Sería el modelo de la red Venture Club en Panamá, que opera a través de una sociedad que vehicula la inversión.

Otras redes están concebidas como plataformas de servicios más amplios, como Capitalia, una boutique financiera que ofrece tanto asesoramiento en la búsqueda de financiación como una línea de servicios financieros para pequeñas y medianas empresas.

Flujo y origen de los proyectos
Las redes recurren a diversas fórmulas para hacer llegar los proyectos a los inversores. La más frecuente es el foro de inversión, seguida por la presentación individual del emprendedor al inversor.

En cuanto al origen de los proyectos, la mayoría llegan directamente a la red (30%), pero también juegan un papel destacado como vehículos de canalización las incubadoras (25%), las universidades (18%), los colaboradores (15%) y los propios business angels (12%).

Más de la mitad de los proyectos que llegan a estas redes se engloban en las fases start-up (38%) o semilla (28%), aunque también tienen una presencia destacada los más maduros que se hallan en fase de crecimiento (24%). Solo una décima parte se encuentra en la fase de idea.

Notas de Roure Alomar, Juan; San José, Amparo

La necesidad es la madre de las innovaciones ‘verdes’

20 Jueves Jun 2013

Posted by pedrolarav in Dirección Empresarial

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Empresas Verdes, innovación

Cada vez se mira más con lupa el comportamiento medioambiental de las empresas. Los inversores descuentan el valor en Bolsa de aquellas que contaminan, los Gobiernos introducen políticas que ponen precio a las emisiones y los consumidores tienen en cuenta la filosofía medioambiental de una compañía cuando adquieren sus productos y servicios.

Una posible respuesta a todas estas presiones es la innovación medioambiental, es decir, el desarrollo de productos, procesos y servicios diseñados para reducir el daño al medioambiente. En comparación con otras prácticas, es más arriesgada y exige un mayor compromiso económico, pero a largo plazo sale a cuenta.

Por qué innovan las empresas

A diferencia de otras prácticas orientadas a cumplir por la mínima las normas medioambientales, este tipo de innovación hace hincapié en la prevención de la contaminación. Comprende la creación de nuevos diseños, productos y procesos para reducir o eliminar el uso y generación de sustancias nocivas para el medioambiente. Sus implicaciones ecológicas son importantes, ya que puede hacer del mundo un lugar más limpio y seguro.

Hay quien sostiene que la innovación medioambiental es una fuente de ventaja competitiva porque puede ser valiosa para los consumidores y otros grandes grupos de interés. Y aunque nadie duda de su valor, al menos desde un punto de vista social, poco se sabe sobre las razones que llevan a unas empresas a innovar más que otras en este terreno y bajo qué condiciones lo hacen.

Existen dos causas principales:

1. Presiones regulatorias. Son las ejercidas por los Gobiernos, que tienen la facultad de aprobar o denegar el permiso para operar en su jurisdicción. Dado este poder gubernamental, el incumplimiento de la regulación existente podría ser fatal para una empresa.

Un mayor cumplimiento de la regulación gubernamental podría proteger a la compañía frente a riesgos políticos y presiones legales, sobre todo cuando las actividades particularmente dañinas, como el vertido de productos tóxicos, tienen un alto coste social.

En este caso, la innovación suele estar dirigida a cumplir una serie de objetivos de mejora medioambiental en cuanto a contaminación y emisiones.

2. Presiones del entorno. Suelen proceder de las organizaciones profesionales y otros actores sociales, que definen el comportamiento y las normas que todos sus miembros deben observar.

Estas normas están relacionadas con la legitimidad. Para legitimarse, las organizaciones se comparan con sus iguales e intentan comportarse de acuerdo con las normas dominantes entre los actores que operan en el mismo campo institucional.

En este aspecto, las ONG desempeñan un papel clave al crear normas voluntarias que empujan a las empresas a ir más allá de los requisitos regulatorios mínimos, movilizar recursos y adoptar un compromiso activo. Por ello, la presencia y actividades de ONG ecologistas cerca de las instalaciones de una empresa aumenta las presiones que esta siente, lo que la lleva a cumplir las normas propuestas por las ONG.

Más pronto que tarde

Las influencias externas pueden espolear a los directivos a desarrollar sus propios recursos. Las empresas cuya reputación se ha visto afectada por una mala actuación medioambiental o por incumplir la ley son más receptivos a las presiones de reguladores e instituciones que los de otras compañías.

Las presiones externas para aumentar la responsabilidad corporativa obligan a que las estrategias medioambientales se ajusten a las exigencias institucionales y garanticen la legitimidad de la empresa y su éxito.

La ventaja competitiva de una firma depende de su capacidad para innovar sin que pueda ser fácilmente imitada por sus rivales. Por eso apostar por la innovación medioambiental es una política muy valiosa para los directivos.

De todas formas, sería un error pensar que no hay por qué embarcarse en la innovación medioambiental si no se reciben antes críticas o presiones. Los directivos pueden y deben llevar la iniciativa en este tipo de innovación, puesto que tiene un efecto positivo en los resultados de la empresa.

Notas de: Berrone, Pascual; Fosfuri, Andrea

Las bases de una marca relevante

19 Miércoles Jun 2013

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Eficacia, Emprendedor

Veinticinco de las cien primeras marcas del ranking Best Global Brands 2012 de Interbrand son tecnológicas, lo que demuestra el valor creciente que la tecnología y la digitalización tienen para las empresas y sus marcas.

Es por ello que las marcas líderes del futuro serán mucho más la consecuencia de nuevos sectores que de cambios de preferencias en los que ya existen.

Habremos de reflexionar sobre las nuevas marcas de éxito, los sectores del futuro, las posibilidades que ofrece una estrategia multicanal y el papel que juega la imagen del país de origen de las marcas en su éxito, haciendo hincapié en el caso español.

Líderes digitales

Google, Amazon, eBay, Facebook y Yahoo no existían de manera relevante hace 15 años y hoy ocupan posiciones destacadas a nivel global. ¿Qué tienen en común estas cinco compañías líderes del sector digital además de su juventud y sus propuestas revolucionarias?

Eficacia. Resuelven de forma eficaz necesidades conocidas cuya satisfacción requería anteriormente un esfuerzo mucho mayor por parte del consumidor.

Gratuidad. No suponen un desembolso directo (al menos hoy) por parte del usuario.

Innovación en serie. En su obsesión por dominar su negocio, todas ellas son innovadoras en serie. Por ejemplo, no pasa un mes sin que Google ofrezca un nuevo servicio: Google Maps, Google Trends, Google Analytics…

Espíritu transformador. Han transformado sus sectores y aquellos que resuelven problemas y necesidades similares o bien diferentes pero de una manera similar.

Sectores de futuro

Estas marcas han triunfado porque han supuesto un cambio radical en la forma de servir las necesidades y aspiraciones de los consumidores. ¿Qué demandarán en un futuro próximo? ¿Se pueden anticipar sectores para ser pioneros en relevancia?

En 2010, el programa Future Agenda recogió en un estudio los principales retos a los que se enfrentará el mundo en la próxima década. Estos son el punto de partida de una tabla en la que los autores detallan más de una veintena de sectores relevantes en el futuro, como la conectividad, los medios de pago, la salud o el reciclaje.

Detrás de la mayoría de marcas en categorías relevantes hay siempre necesidades genuinas. Los visionarios detrás de esas marcas suelen ser buenos editores de esos conceptos y los saben extender a centenares de millones de consumidores.

Oportunidades latentes

La incorporación de tecnologías digitales a las actividades tradicionales de las marcas supone una avenida de valor. Si a un negocio diversificado geográficamente se le suma el e-commerce global, los efectos sobre el valor de su marca se pueden multiplicar.

Se invita a las empresas a que empleen su know-how de especialistas y su creatividad en responder a las necesidades de un consumidor que ha retraído sus gastos en todas las categorías porque su confianza se ha esfumado. Las marcas que estén “de su lado” entrarán en un nuevo territorio de significado y relevancia que constituye su mayor oportunidad.

Notas de: Nueno Iniesta, José Luis; Andreu, Gloria

Asamblea en la carpintería

17 Lunes Jun 2013

Posted by pedrolarav in Dirección Empresarial

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Etiquetas

equipo, orgullo, Trabajo en Equipo

“Cuentan que a media noche hubo en la carpintería una extraña asamblea. Las herramientas se habían reunido para arreglar diferencias que no las dejaban trabajar.

El Martillo pretendió ejercer la presidencia de la reunión pero enseguida la asamblea le notificó que tenía que renunciar:

– No puedes presidir, Martillo – le dijo el portavoz de la asamblea – Haces demasiado ruido y te pasas todo el tiempo golpeando.

El Martillo aceptó su culpa pero propuso:

– Si yo no presido, pido que también sea expulsado el Tornillo puesto que siempre hay que darle muchas vueltas para que sirva para algo.

El Tornillo dijo que aceptaba su expulsión pero puso una condición:

– Si yo me voy, expulsad también a la Lija puesto que es muy áspera en su trato y siempre tiene fricciones en su trato con los demás.

La Lija dijo que no se iría a no ser que fuera expulsado el Metro. Afirmó:

– El Metro se pasa siempre el tiempo midiendo a los demás según su propia medida como si fuera el único perfecto.
Estando la reunión en tan delicado momento, apareció inesperadamente el Carpintero que se puso su delantal e inició su trabajo. Utilizó el martillo, la lija, el metro y el tornillo. Trabajó la madera hasta acabar un mueble. Al acabar su trabajo se fue.

Cuando la carpintería volvió a quedar a solas, la asamblea reanudó la deliberación. Fue entonces cuando el Serrucho, que aún no había tomado la palabra, habló:

– Señores, ha quedado demostrado que tenemos defectos, pero el carpintero trabaja con nuestras cualidades. Son ellas las que nos hacen valiosos. Así que propongo que no nos centremos tanto en nuestros puntos débiles y que nos concentremos en la utilidad de nuestros puntos fuertes.

La asamblea valoró entonces que el Martillo era fuerte, el Tornillo unía y daba fuerza, la Lija era especial para afinar y limar asperezas y observaron que el Metro era preciso y exacto. Se sintieron un equipo capaz de producir muebles de calidad. Se sintieron orgullosos de sus fortalezas y de trabajar juntos.

Por: Montserrat Masvidal

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Pedro Lara V.

Director de empresas.
Consultor.
Catedrático.
Conferencista internacional en temas de Planeación Estratégica, Gobierno Corporativo y Ética Empresarial.

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