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Como la mayoría de los grandes inventos, Seis Sigma no es “todo nuevo”. Aunque algunos de sus principios surgen de recientes éxitos del pensamiento empresarial, otros se basan en el sentido común. Desde la perspectiva de una “herramienta”, Seis Sigma es un universo muy amplio.

Cuanto más hemos aprendido del método Seis Sigma a lo largo de los años, más hemos llegado a verlo con una forma de enlazar, e incluso de implementar, muchas ideas, tendencias y herramientas empresariales de hoy que, de otra manera hubieran quedado sueltas. Algunos de los principales “aspectos” que tienen aplicación directa o pueden complementar una iniciativa Seis Sigma serían:

· Comercio electrónico y Servicios. · Planificación de Recursos Empresariales (ERP). · Fabricación ágil (Lean manufacturing). · Sistemas de Gestión de Relaciones con Clientes (CRM). · Alianzas estratégicas. · Gestión del conocimiento · Gestión basada en actividades · La “organización centrada en el proceso”. · Globalización. · Inventario/producción just-in-time.

Seis principios de Seis Sigma

Los elementos críticos de este sistema son seis “principios”, y le darán una visión preliminar de cómo le vamos a ayudar a hacer que Seis Sigma funcione en su empresa.

Principio uno: auténtica orientación al cliente
Durante el gran impulso de la Calidad Total en los ochenta y en los noventa, docenas de empresas redactaron políticas y misiones encaminadas a “satisfacer o sobrepasar las expectativas y necesidades de los clientes”. Sin embargo, por desgracia, pocas empresas hicieron verdaderos esfuerzos para mejorar su comprensión de las necesidades o expectativas de los clientes. Incluso cuando lo hicieron, la recogida de datos de clientes fue generalmente una iniciativa aislada o de corta duración, que ignoró la naturaleza dinámica de las necesidades del cliente. (¿Cuántos de sus clientes quieren lo mismo que hace cinco años? ¿O que hace dos? ¿O que el mes pasado?).

En Seis Sigma, la orientación al cliente se convierte en prioridad número uno. Por ejemplo, las medidas de rendimiento Seis Sigma empiezan con el cliente. Las mejoras Seis Sigma se definen por su impacto en la satisfacción del cliente y por su valor. Veremos por qué y cómo su empresa puede definir las necesidades del cliente, medir el rendimiento frente a ellas y mantenerse en la cumbre de los nuevos desarrollos y de la atención de necesidades insatisfechas.

Principio dos: gestión orientada a datos y hechos
Seis Sigma lleva el concepto de “dirección por hechos” a un nivel nuevo y más potente. A pesar de la atención prestada en los últimos años a las medidas, a los sistemas mejorados de información, a la gestión del conocimiento, etc., no debe sorprenderle saber que muchas decisiones empresariales todavía se basan en opiniones y suposiciones. La disciplina Seis Sigma empieza por esclarecer qué medidas son las fundamentales para valorar el rendimiento del negocio; luego aplica los datos y el análisis para comprender las variables clave y optimizar los resultados.

En un nivel más bajo, Seis Sigma ayuda a los directivos a responder a dos preguntas esenciales que apoyan las decisiones y soluciones basadas en hechos:
1. ¿Qué datos/información necesito realmente? 2. ¿Cómo debo utilizar esos datos/información para obtener el máximo beneficio?

Principio tres: orientación a procesos, gestión por procesos y mejora de procesos
En Seis Sigma, la acción está en los procesos. Ya se trate del diseño de productos y servicios, de medir el rendimiento, de mejorar la eficacia y la satisfacción del cliente, o incluso de hacer que la empresa funcione, Seis Sigma sitúa al proceso como vehículo clave del éxito.

Uno de los logros más notables de los esfuerzos Seis Sigma hasta la fecha ha sido convencer a los líderes y a los directivos, especialmente en las actividades y mercados basados en servicios, de que dominar los procesos no es un mal necesario, sino realmente una forma de construir ventajas competitivas en la entrega de valor a los clientes. Hay mucha más gente que convencer, con enormes oportunidades económicas unidas a tales actividades.

Principio cuatro: gestión proactiva
Por decirlo de una forma sencilla, ser “proactivo” significa anticiparse a los acontecimientos, lo opuesto a ser “reactivo”. En la vida real, la gestión proactiva significa hacer un hábito de una serie de prácticas empresariales que, muy a menudo, son ignoradas: definir objetivos ambiciosos y revisarlos frecuentemente; establecer las prioridades de forma clara; centrarse en la prevención de problemas en vez de en apagar fuegos; plantearse por qué hacemos cosas en vez de defenderlas ciegamente con un “aquí las cosas se hacen así”.

Ser realmente proactivo, lejos de ser aburrido o excesivamente analítico, es realmente un punto de partida para la creatividad y el cambio efectivo. La actuación reactiva de saltar de una crisis a otra da mucho trabajo y la falsa impresión de que uno está por encima de las cosas. En realidad, es una señal de que la dirección o la organización han perdido el control.

Seis Sigma abarca herramientas y prácticas que reemplazan los hábitos reactivos por un estilo de gestión dinámico, sensible y proactivo. Considerando el entorno competitivo actual, con escasos márgenes para el error, ser proactivo es (como dice el anuncio de unas líneas aéreas) “la única forma de volar”.

Principio cinco: colaboración sin fronteras
“Sin fronteras” es uno de los mantras de Jack Welch para el éxito empresarial. Años antes de poner en marcha Seis Sigma, el presidente de GE trabajaba para romper las barreras y mejorar el trabajo en equipo, hacia arriba, hacia abajo y a través de las líneas de la organización. Las oportunidades disponibles a través de una mejor colaboración dentro de las empresas y con sus distribuidores y clientes son enormes. Cada día quedan sobre la mesa (o en el suelo) miles de millones de dólares, debido a la desconexión y a la competencia entre grupos que deberían trabajar para una causa común: proporcionar valor a los clientes.

Como hemos indicado anteriormente. Seis Sigma amplía las oportunidades de colaboración a medida que el personal aprende cómo encajan sus roles en la “imagen global” y puede reconocer y medir la interdependencia de las actividades en todas las partes de un proceso. La colaboración sin fronteras en Seis Sigma no significa un sacrificio desinteresado, pero requiere una comprensión tanto de las necesidades reales de los usuarios finales como del flujo del trabajo en un proceso o en una cadena de suministro. Además, requiere una actitud que impulse a utilizar el conocimiento de los clientes y procesos para beneficiar a todas las partes. Por tanto, el sistema Seis Sigma puede crear un entorno y unas estructuras de gestión que den soporte a un verdadero trabajo en equipo.

Principio seis: búsqueda de la perfección; tolerancia a los errores
Este último principio puede parecer contradictorio. ¿Cómo es posible encaminarse hacia la perfección y al mismo tiempo tolerar los errores? Es esencia, sin embargo, ambas ideas son complementarias. Ninguna empresa llegará cerca de Seis Sigma sin lanzar nuevas ideas y métodos, que siempre suponen un riesgo. Si la gente que ve una posible vía hacia un mejor servicio, costos más bajos, nuevas capacidades, etc. (es decir, formas de acercarse a la perfección), tiene demasiado temor a las consecuencias de sus errores, nunca lo intentará. El resultado será: estancamiento, putrefacción y muerte. (Bastante desagradable, ¿verdad?)

Las técnicas para mejorar el rendimiento comprenden una dosis significativa de gestión del riesgo (si va a equivocarse, cometa fallos seguros). La idea fundamental, sin embargo, es que cualquier empresa que haga de Seis Sigma su objetivo tendrá que impulsarse constantemente para ser cada vez más perfecta (puesto que la definición de “perfecto” para el cliente estará en constante cambio), al mismo tiempo que estar dispuesta a aceptar y gestionar errores ocasionales.

Dónde se encuentra
Nos sorprendería si no se estuviera diciendo ahora mismo: “Ya estamos haciendo algunas de esas cosas”. Pero recuerde que ya hemos señalado que una gran parte de Seis Sigma no es nueva. Lo que es nuevo es su capacidad para reunir todos estos principios en un proceso coherente de gestión.

Le animamos a tomar nota de lo que ya está haciendo y que coincide con los principios y herramientas Seis Sigma y a que continúe haciéndolo. Mientras tanto, sea honrado con los puntos fuertes y débiles de su empresa. Una cosa que hemos comprobado en Seis Sigma es que los resultados llegan mucho más rápido cuando la empresa está dispuesta a admitir sus fallas, a aprender de ellos y a empezar a definir prioridades para corregirlos.

Las empresas o los directivos que hinchan su pecho y proclaman tener todas las respuestas son invariablemente los que corren más peligro; dejan de aprender, pierden su posición y terminan por tener que escalar para recuperarla, si es que no es ya demasiado tarde.

Notas de Peter S. Pande

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