Archivos mensuales: mayo 2013

Los Principios y Herramientas de Seis Sigma

31 viernes May 2013

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Como la mayoría de los grandes inventos, Seis Sigma no es “todo nuevo”. Aunque algunos de sus principios surgen de recientes éxitos del pensamiento empresarial, otros se basan en el sentido común. Desde la perspectiva de una “herramienta”, Seis Sigma es un universo muy amplio.

Cuanto más hemos aprendido del método Seis Sigma a lo largo de los años, más hemos llegado a verlo con una forma de enlazar, e incluso de implementar, muchas ideas, tendencias y herramientas empresariales de hoy que, de otra manera hubieran quedado sueltas. Algunos de los principales “aspectos” que tienen aplicación directa o pueden complementar una iniciativa Seis Sigma serían:

· Comercio electrónico y Servicios. · Planificación de Recursos Empresariales (ERP). · Fabricación ágil (Lean manufacturing). · Sistemas de Gestión de Relaciones con Clientes (CRM). · Alianzas estratégicas. · Gestión del conocimiento · Gestión basada en actividades · La “organización centrada en el proceso”. · Globalización. · Inventario/producción just-in-time.

Seis principios de Seis Sigma

Los elementos críticos de este sistema son seis “principios”, y le darán una visión preliminar de cómo le vamos a ayudar a hacer que Seis Sigma funcione en su empresa.

Principio uno: auténtica orientación al cliente
Durante el gran impulso de la Calidad Total en los ochenta y en los noventa, docenas de empresas redactaron políticas y misiones encaminadas a “satisfacer o sobrepasar las expectativas y necesidades de los clientes”. Sin embargo, por desgracia, pocas empresas hicieron verdaderos esfuerzos para mejorar su comprensión de las necesidades o expectativas de los clientes. Incluso cuando lo hicieron, la recogida de datos de clientes fue generalmente una iniciativa aislada o de corta duración, que ignoró la naturaleza dinámica de las necesidades del cliente. (¿Cuántos de sus clientes quieren lo mismo que hace cinco años? ¿O que hace dos? ¿O que el mes pasado?).

En Seis Sigma, la orientación al cliente se convierte en prioridad número uno. Por ejemplo, las medidas de rendimiento Seis Sigma empiezan con el cliente. Las mejoras Seis Sigma se definen por su impacto en la satisfacción del cliente y por su valor. Veremos por qué y cómo su empresa puede definir las necesidades del cliente, medir el rendimiento frente a ellas y mantenerse en la cumbre de los nuevos desarrollos y de la atención de necesidades insatisfechas.

Principio dos: gestión orientada a datos y hechos
Seis Sigma lleva el concepto de “dirección por hechos” a un nivel nuevo y más potente. A pesar de la atención prestada en los últimos años a las medidas, a los sistemas mejorados de información, a la gestión del conocimiento, etc., no debe sorprenderle saber que muchas decisiones empresariales todavía se basan en opiniones y suposiciones. La disciplina Seis Sigma empieza por esclarecer qué medidas son las fundamentales para valorar el rendimiento del negocio; luego aplica los datos y el análisis para comprender las variables clave y optimizar los resultados.

En un nivel más bajo, Seis Sigma ayuda a los directivos a responder a dos preguntas esenciales que apoyan las decisiones y soluciones basadas en hechos:
1. ¿Qué datos/información necesito realmente? 2. ¿Cómo debo utilizar esos datos/información para obtener el máximo beneficio?

Principio tres: orientación a procesos, gestión por procesos y mejora de procesos
En Seis Sigma, la acción está en los procesos. Ya se trate del diseño de productos y servicios, de medir el rendimiento, de mejorar la eficacia y la satisfacción del cliente, o incluso de hacer que la empresa funcione, Seis Sigma sitúa al proceso como vehículo clave del éxito.

Uno de los logros más notables de los esfuerzos Seis Sigma hasta la fecha ha sido convencer a los líderes y a los directivos, especialmente en las actividades y mercados basados en servicios, de que dominar los procesos no es un mal necesario, sino realmente una forma de construir ventajas competitivas en la entrega de valor a los clientes. Hay mucha más gente que convencer, con enormes oportunidades económicas unidas a tales actividades.

Principio cuatro: gestión proactiva
Por decirlo de una forma sencilla, ser “proactivo” significa anticiparse a los acontecimientos, lo opuesto a ser “reactivo”. En la vida real, la gestión proactiva significa hacer un hábito de una serie de prácticas empresariales que, muy a menudo, son ignoradas: definir objetivos ambiciosos y revisarlos frecuentemente; establecer las prioridades de forma clara; centrarse en la prevención de problemas en vez de en apagar fuegos; plantearse por qué hacemos cosas en vez de defenderlas ciegamente con un “aquí las cosas se hacen así”.

Ser realmente proactivo, lejos de ser aburrido o excesivamente analítico, es realmente un punto de partida para la creatividad y el cambio efectivo. La actuación reactiva de saltar de una crisis a otra da mucho trabajo y la falsa impresión de que uno está por encima de las cosas. En realidad, es una señal de que la dirección o la organización han perdido el control.

Seis Sigma abarca herramientas y prácticas que reemplazan los hábitos reactivos por un estilo de gestión dinámico, sensible y proactivo. Considerando el entorno competitivo actual, con escasos márgenes para el error, ser proactivo es (como dice el anuncio de unas líneas aéreas) “la única forma de volar”.

Principio cinco: colaboración sin fronteras
“Sin fronteras” es uno de los mantras de Jack Welch para el éxito empresarial. Años antes de poner en marcha Seis Sigma, el presidente de GE trabajaba para romper las barreras y mejorar el trabajo en equipo, hacia arriba, hacia abajo y a través de las líneas de la organización. Las oportunidades disponibles a través de una mejor colaboración dentro de las empresas y con sus distribuidores y clientes son enormes. Cada día quedan sobre la mesa (o en el suelo) miles de millones de dólares, debido a la desconexión y a la competencia entre grupos que deberían trabajar para una causa común: proporcionar valor a los clientes.

Como hemos indicado anteriormente. Seis Sigma amplía las oportunidades de colaboración a medida que el personal aprende cómo encajan sus roles en la “imagen global” y puede reconocer y medir la interdependencia de las actividades en todas las partes de un proceso. La colaboración sin fronteras en Seis Sigma no significa un sacrificio desinteresado, pero requiere una comprensión tanto de las necesidades reales de los usuarios finales como del flujo del trabajo en un proceso o en una cadena de suministro. Además, requiere una actitud que impulse a utilizar el conocimiento de los clientes y procesos para beneficiar a todas las partes. Por tanto, el sistema Seis Sigma puede crear un entorno y unas estructuras de gestión que den soporte a un verdadero trabajo en equipo.

Principio seis: búsqueda de la perfección; tolerancia a los errores
Este último principio puede parecer contradictorio. ¿Cómo es posible encaminarse hacia la perfección y al mismo tiempo tolerar los errores? Es esencia, sin embargo, ambas ideas son complementarias. Ninguna empresa llegará cerca de Seis Sigma sin lanzar nuevas ideas y métodos, que siempre suponen un riesgo. Si la gente que ve una posible vía hacia un mejor servicio, costos más bajos, nuevas capacidades, etc. (es decir, formas de acercarse a la perfección), tiene demasiado temor a las consecuencias de sus errores, nunca lo intentará. El resultado será: estancamiento, putrefacción y muerte. (Bastante desagradable, ¿verdad?)

Las técnicas para mejorar el rendimiento comprenden una dosis significativa de gestión del riesgo (si va a equivocarse, cometa fallos seguros). La idea fundamental, sin embargo, es que cualquier empresa que haga de Seis Sigma su objetivo tendrá que impulsarse constantemente para ser cada vez más perfecta (puesto que la definición de “perfecto” para el cliente estará en constante cambio), al mismo tiempo que estar dispuesta a aceptar y gestionar errores ocasionales.

Dónde se encuentra
Nos sorprendería si no se estuviera diciendo ahora mismo: “Ya estamos haciendo algunas de esas cosas”. Pero recuerde que ya hemos señalado que una gran parte de Seis Sigma no es nueva. Lo que es nuevo es su capacidad para reunir todos estos principios en un proceso coherente de gestión.

Le animamos a tomar nota de lo que ya está haciendo y que coincide con los principios y herramientas Seis Sigma y a que continúe haciéndolo. Mientras tanto, sea honrado con los puntos fuertes y débiles de su empresa. Una cosa que hemos comprobado en Seis Sigma es que los resultados llegan mucho más rápido cuando la empresa está dispuesta a admitir sus fallas, a aprender de ellos y a empezar a definir prioridades para corregirlos.

Las empresas o los directivos que hinchan su pecho y proclaman tener todas las respuestas son invariablemente los que corren más peligro; dejan de aprender, pierden su posición y terminan por tener que escalar para recuperarla, si es que no es ya demasiado tarde.

Notas de Peter S. Pande

10 Acciones para la competitividad

30 jueves May 2013

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El Gobierno federal dio a conocer, a principios de 2008, un listado de acciones que emprenderán para fortalecer la competitividad del país de aquí hacia 2012.

1) Revisión y simplificación de la estructura arancelaria.
2) Revisión y simplificación de regulaciones no arancelarias.
3) Certidumbre jurídica e institucional a las operaciones de comercio exterior.
4) Uso de las tecnologías de la información y comunicación (TIC) para reducir costos de transacción y optimizar las operaciones de comercio exterior.
5) Promoción del escalamiento hacia actividades de alto valor agregado.
6) Aceleración de la reconversión de industrias tradicionales.
7) Impulso al desarrollo y uso de tecnologías precursoras.
8) Posicionamiento de México como eje de distribución de servicios, particularmente, en materia de tecnología de la información (TI) y logística.
9) Innovación empresarial como una práctica constante y permanente en empresas mexicanas.
10) Fortalecimiento del mercado interno.

Cinco Pendientes

1) Plano Tecnológico.- Es necesario innovar e incorporar desarrollos que permitan un mejor control sobre los costos de producción y esforzarse cada vez más en la especialización de procesos y productos.
2) Estructura Comercial.- La apertura y ampliación de los mercados interno y externo requiere ofrecer al usuario un servicio cada vez más adecuado en términos de precios, servicio y calidad.
3) Ambiente Financiero.- A fin de reunir el capital de los mercados interno y externo requiere ofrecer al usuario un servicio cada vez más adecuados en términos de precios, servicio y calidad.
4) Administración Empresarial.- Estar actualizados en términos de sistemas y gestión empresarial es de vital importancia para contar con organizaciones competitivas.
5) Cultura Laboral.- No solo hay que implantar avanzadas fórmulas de capacitación y productividad, sino también abrirnos a la posibilidad de flexibilizar jornadas laborales.

Fuente: Secretaría de Economía
Revista Manufactura ,número 157, julio 2008.

Los Jesuitas

28 martes May 2013

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Don Rubén Aguilar Valenzuela ha realizado, a mi parecer, un excelente trabajo histórico referente a los Jesuitas el cual les comparto:

La Compañía de Jesús es la institución religiosa con el mayor número de miembros dentro de la Iglesia Católica.

En el 2013, los jesuitas son 17,287 de acuerdo con la última estadística. De ellos 12,298 son sacerdotes, 2,878 están en formación, 1,400 son hermanos (no sacerdotes) y 711 son novicios.

Los jesuitas están presentes en 127 países y se organizan en 83 provincias. El 32% está en Asia; 31%, en Europa; 14%, en América Latina; 14%, en Estados Unidos, y 9 por ciento, en África. La mayor concentración de los mismos se da en Estados Unidos y luego en India. La provincia de México tiene un poco menos de 400.

Los jesuitas dirigen 220 universidades y 1,037 escuelas de educación básica (incluye el movimiento Fe y Alegría) y 70 centros de enseñanza técnica. En estas instituciones estudian 2.5 millones de alumnos.

Entre las universidades a su cargo están George­town y Fordham en Estados Unidos; la ESADE, en Barcelona; Deusto, en Bilbao; la Javeriana, en Colombia; la Gregoriana, en Roma, y la siete que tienen en México, una de ellas en la zona mixe en Oaxaca.

En el mundo, los jesuitas dirigen 66 emisoras de radio y 27 canales de televisión y tienen 30 editoriales. A su cargo está el periódico, la radio y la televisión de El Vaticano.

Entre sus publicaciones periódicas más conocidas están La Civiltá Cattolica, América, Razón y Fe. Sus universidades y centros filosóficos y teológicos producen cientos de títulos de revistas especializadas. La orden fue fundada por el vasco español san Ignacio de Loyola y aprobada por el Papa Paulo III en 1540.

A lo largo de sus casi 500 años, ha vivido momentos difíciles y también gloriosos. En 1773 fue suprimida por el Papa Clemente XIV, aunque más tarde, en 1814, 41 años después, la restituyó el Papa Pío VII.

Los jesuitas, según su mandato, trabajan en la promoción de la fe y la justicia en permanente diálogo intercultural e interreligioso.

Ellos están presentes en las más diversas actividades, pero de manera particular en la acción misionera, social y educativa.
El órgano superior de gobierno de la Compañía de Jesús es la Congregación General (CG), que reúne a todos los provinciales en el mundo, y el gobierno cotidiano está a cargo del Padre General, que desde el 2008 es el español Adolfo Nicolás.

Los jesuitas renuncian a ocupar cargos jerárquicos en la Iglesia, pero aún así en el 2013 cuentan con seis cardenales y 91 obispos.

A lo largo de la historia, 51 jesuitas han sido llevados a los altares como santos o beatos, entre ellos san Francisco Javier y san Francisco de Borja.

En sus casi 500 años de existencia, nunca un jesuita había sido nombrado Papa, pero ahora uno de ellos, el cardenal Jorge Mario Bergolio, que era el Arzobispo de Buenos Aires, ha sido elegido como tal y adoptado el nombre de Francisco.

Publicación en el Economista el 26 de mayo del 2013.

La Inteligencia Interpersonal

28 martes May 2013

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La inteligencia interpersonal es la que nos permite entender a los demás. La inteligencia interpersonal es mucho más importante en nuestra vida diaria que la brillantez académica, porque es la que determina la elección de la pareja, los amigos y, en gran medida, nuestro éxito en el trabajo o e el estudio.

La inteligencia interpersonal se basa en el desarrollo de dos grandes tipos de capacidades, la empatía y la capacidad de manejar las relaciones interpersonales.


La empatía

La empatía es el conjunto de capacidades que nos permiten reconocer y entender las emociones de los demás, sus motivaciones y las razones que explican su comportamiento.

La empatía supone que entramos en el mundo del otro y vemos las cosas desde su punto de vista, sentimos sus sentimientos y oímos lo que el otro oye. La capacidad de ponerse en el lugar del otro no quiere decir que compartamos sus opiniones, ni que estemos de acuerdo con su manera de interpretar la realidad. La empatía no supone tampoco simpatía. La simpatía implica una valoración positiva del otro, mientras que la empatía no presupone valoración alguna del otro.

La empatía tampoco se debe de confundir con la bondad. Los buenos timadores se caracterizan por tener una empatía muy desarrollada. La inteligencia interpersonal (al igual que todas las demás inteligencias) es una capacidad que se puede usar para el bien o para el mal.

Para poder entender al otro, para poder entrar en su mundo tenemos que aprender a ponernos en su lugar, aprender a pensar como él. Por tanto la empatía si presupone una suspensión temporal de mi propio mundo, de mi propia manera de ver las cosas.
Una de las habilidades básicas para entender al otro es la de saber escuchar. La mayoría de nosotros, cuando hablamos con otros le prestamos más atención a nuestras propias reacciones que a lo que nos dicen, escuchamos pensando en lo que vamos a decir nosotros a continuación o pensando en que tipo de experiencias propias podemos aportar.

Aprender a escuchar supone enfocar toda nuestra atención hacia el otro, dejar de pensar en lo que queremos decir o en lo que nosotros haríamos.

Cuando escuchamos con atención escuchamos con todo el cuerpo. En los estudios realizados por Paul Eckman sobre comunicación se demuestra claramente que la impresión que producimos en el otro depende mucho más de cómo le decimos que de lo que decimos. Es decir la comunicación no – verbal es más importante que la verbal.

Las personas con gran capacidad de empatía son capaces de sincronizar su lenguaje no – verbal al de su interlocutor. No sólo eso, también son capaces de ‘leer’ las indicaciones no – verbales que reciben del otro con gran precisión. Los cambios en los tonos de voz, los gestos, los movimientos que realizamos, proporcionan gran cantidad de información.

Esa información la procesa el hemisferio holístico y por lo tanto es más difícil de explicar verbalmente. Sin embargo no tenemos más que sentarnos en una cafetería y ponernos a observar a las personas a nuestro alrededor para descubrir que nos es muy fácil notar quienes son amigos y quienes no.

Las personas que están en sintonía demuestran esa sintonía físicamente. Con frecuencia adoptan la misma postura, o se mueven a la vez, o hacen los mismos gestos.

El impacto de los elementos no – verbales no se debe a la casualidad. Nuestra manera de entender el mundo, nuestra manera de pensar se refleja en todo nuestro cuerpo, no sólo en lo que decimos.

Cuando adaptamos nuestro lenguaje corporal, nuestra voz, y nuestras palabras a las de nuestros interlocutores, nos es más fácil entrar en su mundo, y cuando entendemos el mundo del otro podemos empezar a explicarle el nuestro. 


La capacidad de manejar las relaciones interpersonales

Cuando entendemos al otro, su manera de pensar, sus motivaciones y sus sentimientos podemos elegir la manera más adecuada de presentarle nuestro mensaje. La misma cosa se puede decir de muchas maneras. Saber elegir la manera adecuada y el momento justo es la marca del gran comunicador.

La capacidad de comunicarnos es la que nos permite organizar grupos, negociar y establecer conexiones personales.
En su libro «Frogs into Princess» Bandler y Grinder, creadores de la PNL, dicen que los ‘magos’ de la comunicación se caracterizan por tres grandes pautas de comportamiento.

Primera, saben cuál es el objetivo que quieren conseguir, la segunda, que son capaces de generar muchas respuestas posibles hasta encontrar la más adecuada. Por último tienen la suficiente agudeza sensorial para notar las reacciones del otro.
La capacidad de establecer objetivos es uno de los requisitos de la inteligencia intrapersonal, la agudeza sensorial implica la atención a los aspectos no – verbales de la comunicación.

La flexibilidad o capacidad de generar muchas respuestas está relacionada con la capacidad de aprender a ver las cosas desde muchos puntos de vista. Como dice uno de los principios básicos de la PNL «si siempre haces lo mismo, siempre tendrás los mismos resultados» y, lo que es lo mismo, si siempre analizas las cosas desde el mismo punto de vista, siempre se te ocurrirán las mismas ideas.

La empatía y la capacidad de manejar las relaciones interpersonales son cualidades imprescindibles en un aula, por eso no es de extrañar que la enseñanza sea una de las profesiones donde la inteligencia interpersonal se encuentre con más frecuencia.

¿¿¿Ahora bien, Usted cómo es???

El compromiso, qué significa?

27 lunes May 2013

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La palabra compromiso deriva del término latino compromissum y se utiliza para describir a una obligación que se ha contraído o a una palabra ya dada. Por ejemplo: “Mañana a las cinco de la tarde paso por tu casa, es un compromiso”. En ocasiones, un compromiso es una promesa o una declaración de principios, como cuando un hombre con cargo político afirma: “Mi compromiso es con la gente” o “He adquirido el compromiso de solucionar esta cuestión en el transcurso de la semana”.

Por otra parte, el concepto de compromiso también hace referencia a una dificultad: “Estoy en medio de un compromiso”. Otro uso relacionado a esta noción tiene que ver con las parejas de enamorados que deciden proyectar una vida juntos y contraer matrimonio (“Nuestro compromiso fue en 1983”).

Se dice que una persona se encuentra comprometida con algo cuando cumple con sus obligaciones, con aquello que se ha propuesto o que le ha sido encomendado. Es decir que vive, planifica y reacciona de forma acertada para conseguir sacar adelante un proyecto, una familia, el trabajo, sus estudios, etc.

Para que exista un compromiso es necesario que haya conocimiento. Es decir, no podemos estar comprometidos a hacer algo si desconocemos los aspectos de ese compromiso, es decir las obligaciones que supone. De todas formas se considera que una persona está realmente comprometida con un proyecto cuando actúa en pos de alcanzar objetivos por encima de lo que se espera.

En una familia, por ejemplo existen diferentes grados de compromiso, de acuerdo al rol que cada persona ocupa dentro del grupo. Los padres tienen la obligación no sólo de proporcionar a sus hijos los medios materiales para subsistir, sino también espirituales, es decir deben acompañarlos, apoyarlos, conversar, jugar con ellos. Por otro lado, tienen un compromiso con su pareja con quien deben tener una relación de mutuo respeto, avivar el amor y cuidar todos los aspectos de la relación, ir de paseo juntos, disfrutar del tiempo de pareja, ser cariñosos y cuidarse entre sí.

Los hijos también tienen responsabilidades en la familia, es decir deben ser respetuosos con sus padres, sinceros y estar dispuestos a ayudarlos cuando estos se lo pidan, a su vez tienen responsabilidades con sus hermanos, de respeto y fraternidad. A su vez tienen un compromiso con sus amigos a quienes deben cuidar y querer y cultivar esa amistad con los pequeños gestos de cada día.

En el ámbito del derecho, un compromiso o una cláusula compromisoria es una estipulación contenida en un contrato, a través de la cual las partes acuerdan someter a arbitraje las divergencias que deriven del cumplimiento o la interpretación de dicho contrato o de un testamento.

El término es utilizado para hacer mención a cualquier clase de convenio en el cual cada una de las partes asume determinadas obligaciones. Por lo tanto, un compromiso puede definirse como un contrato que no necesita ser escrito.

De esta forma, un compromiso se puede aprovechar como sinónimo de acuerdo, aunque hay que tener en cuenta que apunta a describir la adopción de una obligación jurídica específica y no al cúmulo de deberes y derechos entendidos como un todo.

Por su parte, el compromiso cívico engloba a las responsabilidades de todas las personas que componen una sociedad y las capacidades que poseen como grupo. Es fundamental para que exista la colaboración de todos los ciudadanos, no sólo de aquellos que gobiernan sino también de los que son gobernados.
Al hablar de compromiso cívico, a simple vista puede entenderse la actividad normal y voluntaria de una persona, sin embargo existen diversas maneras en la que éste se presente, desde el valor cívico, la participación colectiva en objetivos para todo el grupo o para algún sector de la comunidad, las donaciones, las asociaciones que defienden asuntos de ciudadanía, entre otros.

Esto significa que todas las personas, como ciudadanos, tienen un compromiso con el resto de la sociedad que implica el cumplimiento de las leyes, la colaboración con un desarrollo productivo, y sobre todo la predisposición para colaborar por el beneficio de toda la comunidad de la que forma parte, a fin de vivir en orden y armonía.

Se dice que una persona se comprometerse cuando se implica al máximo en una labor, poniendo todas sus capacidades para conseguir llevar a cabo una actividad o proyecto y de este modo aportar con su esfuerzo para el normal funcionamiento de un grupo, sociedad o empresa.

El compromiso es, además, la delegación que se lleva a cabo para atribuir diversos puestos eclesiásticos o civiles con el propósito de que designen al que más méritos reúna.

Notas de Definición de..

Orientación al Cliente

22 miércoles May 2013

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En un sistema de libre empresa, el cliente es el rey. Aquellos que satisfacen al cliente son los que ganan. Lo mismo ocurre con los clientes internos. Aquellos que los complazcan ganarán el máximo. Los que triunfan siempre son los que actúan para beneficiar al cliente y responder a sus necesidades.

ALGUNAS SOLUCIONES.

1. Manténgase en contacto. Es fácil satisfacer las necesidades de los clientes. Primero hay que saber lo que quieren y esperan. La mejor forma de hacer esto es preguntándoles. Después hágalo en el periodo de tiempo establecido, al precio que sea justo. Busque la forma de mantenerse en contacto con la mayoría de sus clientes: cara a cara, encuestas por teléfono, cuestionarios, tarjetas de respuesta con el producto o servicio que proporcione, etc.

2. Las quejas de los clientes; es el trabajo de ellos. Prepárese para las buenas y malas noticias. No se ponga a la defensiva; simplemente escuche y responda a la crítica justa y considere el resto. Hay algunos clientes a los que les gusta hablar, los cuales, por lo general, se quejan más que halagan. No se sienta acorralado por los comentarios negativos, ya que los que tienen opiniones positivas tienden a hablar menos.

3. Piense con antelación lo que los clientes puedan necesitar. Reúnase con frecuencia con ellos (los que estén fuera y dentro de su organización) para hablar; estos tienen que sentirse libres de llamarle para tratar sobre los problemas que tengan y usted tiene que ser capaz de llamarles para obtener información. Utilice esta buena relación con sus clientes para hacerse notar. Trate de ver con antelación sus necesidades en cuanto al producto o servicio que usted puede ofrecerles y que todavía no conocen. Sorpréndalos de forma positiva, como con algo que no esperen: entregando la mercancía en menos tiempo, enviando más de lo que pidieron, etc.

4. Póngase en el lugar de su cliente. Su usted fuera él, ¿qué esperaría, cuanto tiempo toleraría para recibir la mercancía, qué precio pagaría por la calidad del producto y servicio que usted proporciona, cuáles serían las tres cosas por las que se quejaría? Devuelva las llamadas de sus clientes a tiempo. Si les promete una respuesta, hágalo. Si el tiempo se va alargando, infórmeles de inmediato. Después de que usted responda, pregúnteles si el problema se ha resuelto.

5. Piense desde el punto de vista de su cliente. Diseñe su trabajo y controle su tiempo pensando en él. Su cliente y no usted, será el que determine si usted ha hecho el mejor trabajo posible. Trate de no diseñar y determinar lo que hace solamente desde su punto de vista y considere y conozca siempre el de su cliente primero. Siempre ganará si sigue esta regla.

6. Cree un ambiente apropiado para experimentar y aprender. Uno de los principios de estas técnicas es buscar el continuo progreso. No se dé nunca por satisfecho. Siempre trate de mejorar todos los procedimientos de trabajo para eliminar todos los errores en los productos y servicios que el cliente quiera. No tenga miedo de probar y fracasar.

7. Considere los hábitos de trabajo que usted tiene. ¿Están diseñados para ser eficaces y cumplir con las necesidades del cliente o están diseñados considerándose a sí mismo y su comodidad? ¿Se podrían mejorar continuamente? ¿Está aplicando en sí mismo los principios que ha aprendido? Recuerde, ésta es la razón principal por la que estos esfuerzos fallan.

8.- Véase como a un cliente insatisfecho. Anote todo lo que no le satisfaga y que le haya ocurrido como cliente durante el mes pasado: retrasos, equivocaciones del pedido, el precio no es el prometido, no le devuelven las llamadas, la comida está fría, el servicio es malo, el dependiente no le atiende bien, algunos productos no se encuentran en las existencias disponibles, etc. ¿Les está ocurriendo lo mismo a sus clientes? Haga un estudio de los clientes que haya perdido y busque los tres problemas principales que existieron. Trate de ver lo rápido que puede eliminar el 50% de las dificultades que causó el perderlos. Analice los errores que cometen sus competidores y vea lo que puede hacer para eliminarlos y para que su organización parezca la mejor.

9. Véase como a un cliente satisfecho. Anote todo lo que le satisfaga y que le haya ocurrido como cliente durante el mes pasado. ¿Qué le complació más como cliente? ¿Un buen precio? ¿Un servicio puntual? ¿La cortesía? ¿Le devolvieron las llamadas? ¿Les está ocurriendo lo mismo a sus clientes? Haga un estudio sobre las transacciones que han tenido éxito con sus clientes de forma que puedan ser establecidas como normas. Analice después lo que sus competidores hacen bien y vea lo que usted puede hacer para mejorar el servicio al cliente.

10. Juegue a detectives. Estudie la realización del trabajo y los procedimientos que se llevan a cabo a su alrededor, en los aeropuertos, restaurantes, hoteles, supermercados, servicios gubernamentales, etc. Como cliente, ¿cómo los diseñaría para hacerlos más eficaces? ¿Qué principios seguiría? Aplique algunos de esos principios a su propio trabajo.

Cuadro de Mando Integral como sistema de gestión

21 martes May 2013

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Muchas empresas ya disponen de sistemas de medición de la actuación que incorporan indicadores financieros y no financieros. ¿Qué hay de nuevo que exija un conjunto “equilibrado” de indicadores? Aunque virtualmente todas las organizaciones emplean indicadores financieros y no financieros, muchas utilizan sus indicadores no financieros para mejoras locales, en sus operaciones de cara al cliente y de línea más importante.

Los directivos de más categoría utilizan indicadores financieros totales, como si estas medidas pudieran resumir de forma adecuada los resultados de operaciones realizadas por sus empleados de nivel medio e inferior. Estas organizaciones están utilizando sus indicadores de actuación financiera y no financiera para el feedback y control táctico de sus operaciones a corto plazo.

El Cuadro de Mando Integral pone énfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de información para empleados en todos los niveles de la organización. Los empleados de primera línea han de comprender las consecuencias financieras de sus decisiones y acciones; los altos ejecutivos deben comprender los inductores del éxito financiero a largo plazo. Los objetivos y las medidas del Cuadro de Mando Integral son algo más que una colección ad hoc de indicadores de actuación. Financiera y no financiera; se derivan de un proceso vertical impulsado por el objetivo y la estrategia de la unidad de negocio.

El Cuadro de Mando Integral debe transformar el objetivo y la estrategia de una unidad de negocio en objetivos e indicadores tangibles. Los indicadores representan un equilibrio entre los indicadores externos para accionistas y clientes y los indicadores internos de los procesos críticos de negocios, innovación, formación y crecimiento. Los indicadores están equilibrados entre los indicadores de los resultados –los resultados de esfuerzos pasados- y los indicadores que impulsan la actuación futura. Y el Cuadro de Mando está equilibrado entre las medidas objetivas y fácilmente cuantificadas de los resultados y las subjetivas, y en cierto modo críticos, inductores de la actuación de los resultados.

El Cuadro de Mando Integral es más que un sistema de medición táctico u operativo. Las empresas innovadoras están utilizando el Cuadro de Mando como un sistema de gestión estratégica, para gestionar su estrategia a largo plazo . Están utilizando el enfoque de medición del Cuadro de Mando para llevar a cabo procesos de gestión decisivos:

1. Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia.
2. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos.
3. Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas
4. Aumentar el feedback y formación estratégica.

Media Markt: el segundo asalto a Internet

20 lunes May 2013

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Tras un intento fallido, Media Markt, el gigante europeo de la distribución de electrónica de consumo, se dispone a relanzar su negocio online. Este nuevo asalto coincide con otros retos importantes para la compañía: su desarrollo en China, donde hace poco que se estableció, el continuo crecimiento de Amazon en Europa, la competencia de la cadena de electrodomésticos Best Buy, los cambios en la demanda de ciertas categorías de producto y el aumento de productos de marca blanca.

El caso «Media Markt: ¿un modelo de éxito para el siglo XXI?», del profesor del IESE Marc Sachon y Eric Laux, repasa las implicaciones estratégicas y operativas de la incursión en el e-commerce.

Una compañía singular

Media Markt está integrada, junto con Saturn y ahora también Redcoon, en Media-Saturn Holding, un conglomerado empresarial controlado por el grupo alemán Metro.

A pesar de estar bajo un mismo paraguas, las tres marcas se gestionan de forma totalmente independiente. De hecho, compiten entre sí, y la mayoría de los consumidores desconocen que forman parte de un mismo grupo.

En el caso de Media Markt, esa independencia para gestionar de forma autónoma el negocio no solo se aplica respecto a la matriz, sino también entre la propia red de establecimientos.

Cada tienda se constituye como una sociedad de responsabilidad limitada y a sus responsables se les ofrece una participación del 10% de la misma.

No son meros directores de tienda, sino más bien socios gestores y emprendedores. Y mientras cumplan con una serie de indicadores clave de rendimiento, perfectamente definidos con anterioridad, tienen libertad para tomar decisiones acerca de productos, precios, compras, marketing y contrataciones.

En consecuencia, la oferta no es homogénea, sino que cada tienda tiene un surtido de productos y precios adaptado a las particularidades de la zona, el establecimiento y su clientela habitual.

Primera experiencia

La primera tentativa de desembarco de Media Markt en el negocio online se produjo en el año 2000, con la puesta en marcha de un portal autónomo para la venta a través de Internet.

La experiencia no fue del todo bien. Entre otras razones, por la estructura descentralizada del negocio. Cada tienda ajustaba su publicidad y su forma de operar a las necesidades de los clientes en cada región. Y la aparición del portal online, con una oferta visible para todos, puso de manifiesto la heterogeneidad del surtido y de los precios.

De pronto, las tiendas físicas de Media Markt tuvieron que hacer frente a unos precios online establecidos en el ámbito nacional. Con el agravante de que muchos de los clientes que habían comprado productos en Internet acudían a las tiendas físicas en busca de servicios de posventa, lo que incrementaba sus costes pero no sus ingresos.

La apertura del canal online supuso un conflicto entre canales, que repercutió negativamente en las ventas y en los beneficios de las tiendas convencionales y de sus gerentes accionistas, lo que acabó derivando en tensiones internas.

En busca de una estrategia multicanal
Aunque la aventura se dio por terminada en 2007, la compañía era consciente de que renunciar a las ventas a través de Internet no era una opción: es imposible ir contra la tendencia y, además, distintos estudios han demostrado que la venta online está ganando cada vez más cuota de mercado, mientras la venta tradicional se está estancando (en el mejor de los casos).

Media Markt tenía que buscar una fórmula mejorada que resolviera el conflicto entre canales.

En 2011 aparece la oportunidad de comprar Redcoon, un «pure player» de Internet especializado en la venta de electrónica con grandes descuentos. Y la empresa aprovecha esta operación para volver a poner en funcionamiento las propias plataformas de venta online de Media Markt y Saturn.

Para llevar a cabo la estrategia multicanal, los directivos de la empresa determinaron cinco pilares fundamentales: usar el modelo online plenamente integrado con las tiendas; utilizar la misma marca Media Markt, o Saturn, dentro y fuera de Internet; fijar en Internet precios competitivos y transparentes vigentes en todo el país; contar con una amplia gama de productos en Internet mientras las tiendas continúan con una selección descentralizada; y organizar la logística basándose en un almacén central combinado con la externalización de ciertos módulos, la cooperación con los mejores proveedores y la completa integración con las tiendas.

La experiencia les ha servido para abordar algunos aspectos que se identificaron como problemas críticos en el primer intento.

Pero los directivos siguen teniendo sobre la mesa aspectos estratégicos que resolver: ¿cómo mantener los incentivos adecuados para los responsables de las tiendas, evitando el conflicto de canales? ¿Cómo definir los precios online de ámbito nacional, conservando la capacidad de los directores de las tiendas para decidir sus catálogos de productos y los precios de su región? ¿Cómo competir con Amazon, la empresa online más grande del mundo?

Notas de: Sachon, Marc; Laux, Eric

El Proceso Creativo

14 martes May 2013

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La creatividad fluye por etapas, y cada etapa es necesaria. Acelerar el proceso no funciona. Cuando su equipo se enfrente a un problema que debe ser resuelto, una decisión que debe tomarse o un nuevo proceso que debe ser diseñado, debe tratar de trabajar dentro del proceso natural de la creatividad. El proceso creativo contiene etapas bien definidas:

Concepción. Esta es una idea general de cuál es el resultado final que desea el equipo. ¿Qué es exactamente lo que el equipo quiere crear? ¿Qué desea traer al mundo que no existe todavía? (Si lo que ocurre es que el equipo se enfrenta a un problema, no debe concentrarse en él. Hay que concentrarse en lo que será la situación una vez que el problema ya no esté ahí). El equipo debe saber hacia dónde desea dirigirse.

Fundamentos. Los miembros del equipo deben prepararse para el trabajo. Reunir datos, hacer investigaciones, emitir ideas, seguir corazonadas. Observe la realidad de la situación actual en relación con los resultados que desea el equipo. ¿Cuál es el hueco ahí?

Acción y aplicación. Los miembros del equipo deben aplicarse a la creación. Ponga en claro qué es lo que el equipo está creando y concéntrese en ello. Lleve a cabo acciones con las cuales dicha creación vea la luz. Haga elecciones y experimente para acercarse cada vez más al resultado final deseado por el equipo. Hay que concentrarse totalmente en inventar una solución.

Incubación. Tome algún tiempo libre. En la mayoría de las búsquedas creativas es necesario alejarse durante algún tiempo del problema para que la solución se presente por sí misma. Que su equipo busque distracciones del trabajo. Trabajen en otras cosas. Durante algún tiempo no vuelvan a tocar el trabajo creativo. El equipo regresará al problema con nuevos bríos.

Solución. Después de la incubación, la solución se presenta a menudo sin esfuerzos. Repentinamente el equipo podría dar con la solución debido a su anterior diligencia y concentración en los resultados. Algunas de las mejores ideas parecen surgir cuando no se les está buscando (por ejemplo, mientras uno va conduciendo el auto, o está duchándose, durante un sueño, mientras se observa una película no relacionada con el tema, platicando con un amigo). Los equipos también experimentarán este fenómeno de la creatividad, el momento del “¡Ajá!” cuando llega la inspiración.

Puesta en práctica. El esfuerzo creativo no termina sino hasta que la idea se ha puesto en práctica con éxito, hasta que la idea ha probado su utilidad. Se requiere de disciplina y acción para llevar a cabo la idea, para hacer de ella la nueva realidad. Esta etapa necesita pulirse, añadir los toques finales y por último llevar el proceso creativo a su término: es decir, declararlo completo. A veces una parte del proceso creativo estimula otras creaciones. Es importante saber cuando el trabajo está completo, declarar realizado el trabajo y entonces, si se desea, dirigirse hacia una nueva creación.

Cuando los equipos conocen el proceso de la creatividad, entienden mejor las razones por las cuales ciertos procedimientos de equipos realmente funcionan: están modelados según el proceso creativo.

¿Emprendedor o Empresario?

13 lunes May 2013

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Más allá de las definiciones formales que pudiesen existir, hoy muchos se preguntan —o nos preguntamos— cuál es la diferencia entre estas dos palabras tan en boga, sobre todo la primera. Y de las varias opiniones que he leído y escuchado, sin duda me quedo con la siguiente: el empresario es aquella persona que busca tener un autoempleo y al mismo tiempo un negocio rentable que genere empleos. Sin duda muy loable.

Pero el emprendedor es aquella persona que desde su propio campo de acción intenta “cambiar el mundo” o, al menos, cambiar la manera de hacer las cosas. Cierto, suena demasiado ambicioso cambiar el mundo; sin embargo, todas las misiones deben ser así, ambiciosas y, hasta cierto punto, soñadoras. ¿Acaso alguien piensa que intentar transportarse volando sonaba totalmente realista cuando lo propusieron los hermanos Wright? No basta con soñar; ellos tenían conocimientos que les permitían fundamentar sus sueños, y hoy cuando vemos volar el Airbus A-380, el gigante de las aeronaves comerciales para 800 pasajeros, sabemos que la información sumada a la intuición de los Wright conducían al camino correcto.

Comenzamos a emprender cuando cruzan por nuestra mente ideas como cambiar las cosas, romper el paradigma, aportar ideas propias, competir contra los mejores del mundo: simple y sencillamente mejorar algo por lo cual sintamos pasión.

En México, como en la mayoría de los denominados países emergentes, hay enormes oportunidades para emprender, para cambiar; son demasiadas las cosas que necesitamos modificar si queremos verdaderamente ser protagonistas de la historia, si queremos lograr el desarrollo sostenido.

Y estoy convencido de que, para lograr grandes cosas, debemos empezar por lo más sencillo: por un lado, generar cambios culturales, y, por el otro, aprovechar lo que podríamos denominar el momento de la verdad que estamos viviendo. Es el mejor y más apasionante de los retos, y es nuestro, es de esta generación.

El cambio cultural

Siempre hemos escuchado, leído y, además, confirmado que lo más complicado es el cambio. Hay una resistencia natural a él, una aversión a poner en riesgo nuestra manera segura de permanecer en el mundo. Sin embargo, también es cierto que la única constante es el cambio. Simple y sencillamente es la ley de la evolución.

Y de todos los cambios que podemos pensar, el más difícil de lograr es el cambio cultural, porque está metido hasta nuestras raíces y cuestiona nuestro interior, los paradigmas, los hábitos. En pocas palabras, nuestros aparentes límites.

Antes que pensar en complicados modelos de innovación, los mexicanos debemos entender que mientras no adoptemos mejores hábitos culturales cotidianos, no habrá metodología que nos permita avanzar con pasos sólidos hacia el desarrollo. No podemos, ni debemos, simplemente seguir copiando modelos.

Michael Fairbanks, profesor de Asuntos Internaciones de la Universidad de Harvard, habla de siete formas de capital que puede tener una sociedad. A continuación las enlisto de menos importante a más importante:

1) Factores básicos, tales como agua, tierra, sol. 2) Recursos naturales; 3) Capital financiero; 4) Mano de obra; 5) Instituciones, el imperio de la ley; 6) Conocimiento, propiedad intelectual; Capital humano, con todas sus implicaciones y resultados infinitos; 7) Capital cultural, lo que le da significado a nuestras vidas.

Las tres primeras se consideran inferiores, mientras las cuatro últimas son superiores, y de todas, la máxima es el capital cultural; de ahí que los cambios culturales no sean precisamente algo sencillo.

¿Y podríamos adivinar cuál es la demostración por excelencia del capital cultural? Es la puntualidad, que es una manifestación de valores, como respeto por uno mismo y por los demás, compromiso, disciplina, organización, responsabilidad. Lo denominan un proxy de valores por el poder que representa. En términos del desarrollo de una sociedad, la puntualidad es más importante que el imperio de la ley, que el conocimiento, incluso que la democracia. Vamos, casi podemos afirmar que la puntualidad implica todas ellas. Las sociedades que son puntuales apuntan a ser sociedades superiores, y, más relevante aún, sociedades justas.

Y en este sentido, a los emprendedores mexicanos nos urge mejorar, nos urge entender que el tiempo es solo uno y que cada retraso en las labores cotidianas retrasa nuestro objetivo superior de largo plazo, el que se alinea a nuestra misión. Tenemos todo: los recursos, el ingenio, incluso el timing; sin embargo, nos cuesta trabajo ir construyendo sobre estas formas de capital superior: respetar la ley, empezando por las re glas de civilidad básicas, sin importar que “nadie más lo haga”; tener la curiosidad objetiva para dedicar horas de estudio a nuestra pasión, comenzando por la lectura de algún diario simplemente para saber qué pasa un poco más allá de nuestro entorno; respetar e invertir en las personas sin pretextos; y, finalmente, ser puntuales con todo lo que la palabra superior implica.

El momento de la verdad
En el ambiente comercial, esta frase es muy conocida y aplicada para la ejecución de los servicios; es algo así como que solo hay un momento de la verdad para dejar al cliente totalmente satisfecho. Yo me quiero referir a ese mismo momento de la verdad, pero desde una perspectiva mucho más amplia y, si lo queremos ver así, hasta filosófica.

Los emprendedores de esta nueva era estamos obligados a saber que la responsabilidad social se inicia con la comprensión total del impacto de nuestros actos. Comienza con la sencilla idea de la decencia hacia nuestros empleados, y con el respeto absoluto hacia nuestros consumidores, clientes o usuarios. Es el simple entendimiento de que una empresa debe buscar la justicia hacia dentro y hacia fuera de ella para asegurar una permanencia en el largo plazo con personas fieles tanto a la organización como a sus productos.

Aspiremos a ser grandes empresarios, de esos que generan miles y miles de empleos, pero mantengamos la candidez del corazón del emprendedor que sueña con mejorar las cosas, que está convencido de que todos los días hay una señal que permite mantener el rumbo claro hacia el objetivo sin alejarse de los valores esenciales de la vida. Ahí está no solo el largo plazo, sino el valor incalculable de la tranquilidad.

Mantengámonos ingenuos, mantengámonos emprendedores. Ah, y muy importante: empecemos por la puntualidad.

Notas de Julián Cuevas Cervantes