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IMPLANTACION DE LA ESTRATEGIA.

La formulación de la estrategia no puede estar separada de su implantación. Para Quinn (1980)6, su hipótesis central, es que los directores siguen un proceso lógico para construir sus estrategias, de tal manera que: a) La formulación de la estrategia y su implantación no estén separadas, sino que son un único proceso con diferentes pasos; b) El modelo en el cual la estructura debe seguir a la estrategia, no es satisfactorio para explicar la necesaria cohesión de las personas, para la implantación de la misma; c) Toda la organización es partícipe de la formulación e implantación, porque un solo hombre no es capaz de tener todas las variables relevantes para definir el rumbo deseado por todos.

El éxito, es decir, que se cumplan los objetivos estratégicos, es la resultante de una compleja interacción entre la estrategia y todos estos elementos. La diferencia entre la formulación y la implantación radica en que, en la primera, se dice el dónde y, en la segunda, el cómo llevar la compañía desde donde hoy está, hasta donde debería estar mañana. Cada uno de los elementos mencionados, pueden servir como armas estratégicas, en el establecimiento de barreras de entrada o para introducir ventajas competitivas en nuevos mercados o negocios. Algunas veces convendrá hacer énfasis en alguno de ellos conservando el equilibrio por los efectos secundarios o la interrelación que existe entre ellos.
En la figura 5 se encuentra el modelo general para la implantación de la estrategia.

Auditoria de la Organización.

La auditoria tiene como objetivo profundizar en la relación existente entre la estrategia y la organización. Diagnostica el grado en que la empresa está en condiciones de implantar una estrategia.

Una manera práctica para hacerlo, es mediante un esquema conceptual de identificación de dos tipos de objetivos: primero, los de soporte, que son los destinados a conseguir la autonomía, la integración, y los sistemas de dirección, adecuados para los objetivos de rentabilidad de la estrategia. Segundo, los de estructura, orientados a conseguir que las personas y las responsabilidades que les asignan, estén de acuerdo con las necesidades de la estrategia. De esta manera, se puede comprobar que objetivos ha de plantearse la empresa si quiere lograr una implantación exitosa de la estrategia, que puntos de la estrategia no se podrán hacer realidad por falta de soporte y estructura.

Estructura de Responsabilidades.

El siguiente paso a una buena formulación de la estrategia, como ya se ha visto en la estrategia corporativa, es la configuración de la organización; o lo que significa estructura de responsabilidades. Esta consiste en el desarrollo de tres variables: 1) Segmentación, 2) Autonomía, e 3) Integración.

En el primer punto, se deben identificar los elementos para segmentar las responsabilidades (entendiendo por segmentar: identificar, distinguir, separar y agrupar responsabilidades hasta crear unidades de estructura) a desempeñar para la consecución de la estrategia, así como las diferentes formas de hacerlo (en razón de la similitud de actividades, su sinergia, economías de escala, etc.). En la segmentación se debe enfatizar en hacer realidad las ventajas competitivas y lograr el desarrollo de las capacidades directivas de las personas.

Una vez identificada la segmentación, aunque en la práctica se deba hacer como una actividad simultánea, es necesario otorgarle a las personas que dirigen las unidades de estructura, trabajar con distintos niveles de autonomía en cada uno de los aspectos que conforman su responsabilidad. El incremento de la autonomía es un modo habitualmente adecuado para la rápida y acertada implantación de la estrategia, obviamente con personas capacitadas y sistemas de dirección, coherentes. Esta autonomía no significa que las unidades actúen con total independencia en la consecución de la estrategia; la estrategia es común y su implantación hace necesaria distintos modos de integrar. La integración se puede hacer de múltiples modos (a través de departamentos, comités de dirección) y con distintos instrumentos (presupuestos, planeación). La segmentación, autonomía e integración están estrechamente relacionadas entre sí, de manera que la forma de diseñar una de ellas influye en el diseño de las otras, por eso deben ser absolutamente coherentes para un correcto camino a la implantación de la estrategia.

En la implantación de la estrategia los sistemas de dirección tienen una doble finalidad: reforzar las capacidades de los miembros de la estructura de responsabilidades, para que se esfuercen ordenadamente en la consecución de la estrategia; y generar y desarrollar capacidades directivas. Los sistemas de dirección comprenden cuatro tipos de sistemas: sistemas de remuneración, de rendición de cuentas, sistemas de evaluación, y comunicación.

Debido a la amplitud de estos temas, se hará una breve incursión en ellos de la siguiente manera: sistemas de remuneración y desempeño; y segundo, sistemas de control.

Sistemas de Remuneración y Desempeño.

Uno de los temas que ha dado lugar a una mayor discusión en los últimos años es el que se refiere al de la remuneración de los directivos dentro de las empresas. Numerosos estudios teóricos y empíricos han sido realizados estudiando el tema desde distintos puntos de vista tales como sociológico, contable, económico, financiero, y desde “management”.

Según Gómez & Mejía7, la remuneración de directivos resulta ser un tema de importancia primordial dentro de las organizaciones debido principalmente a tres aspectos: 1) Su efecto dentro de las elecciones estratégicas por parte de la empresa. El director general, es el mayor estratega dentro de la organización, por lo cual su sistema de compensación tiene un efecto directo sobre el futuro de la empresa, a través de una serie de decisiones claves influenciadas por el mismo. Dentro de ellas podemos encontrar: la valoración de la rentabilidad; la posición frente al riesgo; la estrategia de crecimiento; Tácticas de defensa. 2) Sus implicaciones dentro de la percepción de la justicia. 3) El efecto “cascada” que produce la compensación de los altos directivos dentro de la estructura de compensación de toda la empresa. Generalmente altas compensaciones en los altos niveles de la organización pueden ser asociadas con altos ingresos en los niveles directivos más bajos.

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