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II. ESTRATEGIA DE NEGOCIO.

El nivel de negocio es el adecuado para la formulación de la estrategia competitiva. La esencia de la estrategia de negocio es el desarrollo de un posicionamiento estratégico que permita a la empresa obtener una rentabilidad superior en dicho negocio, a la vez que se desarrollan y consolidan un conjunto de ventajas competitivas que le permita sostener esa situación a futuro. Se compone fundamentalmente de cuatro elementos interrelacionados (Grant (1995): a) Dominio: es el campo de actuación o misión del negocio; b) Competencias distintivas: conjunto de características especificas que dicho negocio ha desarrollado o aprovecha otros negocios y sobre los que basa su modo de competir dentro del dominio escogido; c) Cambios estratégicos: aquellos que se han escogido para consolidar o mejorar su posición en el dominio apalancándose en sus competencias distintivas; d) Objetivos concretos: cuantitativos coherentes con los corporativos.

Para llevar a cabo la formulación de la estrategia es necesario estudiar el entorno competitivo que se tiene, es necesario entender la estructura del sector sobre el que actúa, los competidores que participan o podrían hacerlo potencialmente y los factores económicos subyacentes en el mercado de los productos de la empresa, así como aquellos aspectos macroeconómicos fundamentales para el futuro y supervivencia de la empresa. El análisis externo, permite identificar la estrategia ideal, para identificar la posible, haciendo el correspondiente análisis interno de los aspectos que caracterizan al negocio respecto a los competidores.

Análisis Sectorial

La esencia de la formulación de las estrategias competitivas consiste en relacionar una empresa con su entorno. Aunque el entorno puede ser un concepto muy amplio abarcando fuerzas sociales, como económicas, el aspecto clave de éste lo constituye la industria o industrias en las que compite. La estructura de la industria tiene una fuerte influencia en la definición de las reglas competitivas del juego, así como de las estrategias que pueden estar disponibles en potencia para la empresa. La identificación de las características estructurales clave identifican la fuerza de los factores competitivos en las industrias determinando la rentabilidad de la industria. Las cinco fuerzas de Porter (1980)3 incluyen tres horizontales: rivalidad, productos sustitutos, y la clase de competencia de posibles entrantes; y dos fuentes de competencia vertical: el poder de negociación de los proveedores y el de los compradores.

Una vez que han sido diagnosticadas las fuerzas que afectan a una industria (es el grupo de empresas que producen productos que son sustitutivos próximos entre sí) y sus causas básicas, la empresa está en situación de identificar sus debilidades y fortalezas relativas a la industria. ¿Dónde está la empresa con relación a los competidores?, ¿Contra las fuerzas de las barreras de entrada?, etc. La estrategia competitiva consiste en adoptar una acción ofensiva con el fin de crear una posición defensiva contra las cinco fuerzas, esto incluye: posicionar la empresa de forma que sus capacidades proporcionen la mejor defensa contra el despliegue existente de fuerzas competitivas, influir en el equilibrio de fuerzas a través de movimientos estratégicos, anticipar los cambios en los factores básicos eligiendo una estrategia apropiada al nuevo equilibrio competitivo.

Determinado el dominio y donde se desea competir, el proceso de formulación de la estrategia necesita que la firma o unidad de negocio se pregunte su potencial para la creación de ventajas competitivas, determinando que competencias son esenciales para la creación de valor y, estableciendo los cambios que pueden realizarse en la dirección apropiada en el horizonte de la planificación. Este análisis interno debe hacerse mediante la cadena de valor de Porter (1985)4, que es un instrumento adecuado para identificar las habilidades críticas y sirve de guía para reflexionar sobre todas y cada una de las actividades y procesos que se realizan en el seno de la unidad de negocio.

La cadena de valor desagrega todas las actividades y tareas en nueve categorías: las primarias que son las actividades donde tiene lugar el proceso productivo, y se pueden encontrar en departamentos concretos: a) logística, b) operaciones, c) distribución, d) comercialización y ventas, e) servicio. Las actividades de apoyo, que se difunden a lo largo de la organización son: a) infraestructura, b) dirección de recursos humanos, c) desarrollo de tecnología, d) compras. De la forma como se realice cada actividad afectará positiva o negativamente al margen. Para una visión dinámica de la estrategia, Porter (1991)5, establece que es necesario unir el análisis de las cinco fuerzas, con la cadena de valor y la ventaja competitiva de las naciones, para identificar las ventajas locales (diamante), que le otorgarán a la firma una posición competitiva.

III. ESTRATEGIA FUNCIONAL.

Las áreas funcionales son las fuentes fundamentales de creación de ventajas competitivas que apoyan a los distintos negocios de la empresa. Se debe recordar que cuando dos firmas compiten, una firma posee una ventaja competitiva frente a la otra, cuando esta gana mayores tasas de retorno o tiene el potencial de ganar mayores tasas. Por lo tanto, la ventaja competitiva es la capacidad de sobrepasar a sus rivales. Los tipos de ventaja competitiva son: en costos (economías de escala, economías de aprendizaje, técnicas de producción, diseño de producto, localización, capacidad de utilización, eficiencia organizativa) y en diferenciación (marketing, distribución, etc.).

La alta interdependencia entre negocios, junto a la alta diversidad de los mismos, genera la necesidad de nuevos instrumentos integradores. Las distintas funciones deben desarrollar estrategias que den coherencia a sus actuaciones en apoyo de los distintos negocios. Adicionalmente deben ser eje central sobre la explotación de sinergias. Si bien, el contenido de la estrategia funcional depende de cada una de ellas, cualquiera se debe basar en un análisis riguroso del entorno (en los aspectos relevantes de su función) y en un análisis interno (de sus puntos fuertes y débiles relativos a los competidores más relevantes).

Se deben utilizar las mismas nociones de capacidades centrales que se utilizaron en la estrategia de negocio para alcanzar la ventaja competitiva. La segmentación funcional (Hax y Majluf, 1984) consiste en determinar para cada unidad estratégica de negocio las actividades principales para alcanzar dichas ventajas competitivas que, según la cadena de valor (Porter, 1985), son: estrategia financiera, estrategia de recursos humanos, estrategia tecnológica y estrategia de infraestructura. Las anteriores se pueden considerar como de soporte a las estrategias operativas que son: estrategia de compras, producción, distribución, marketing y servicio. Se debe recordar que deben ser coherentes primero con la estrategia corporativa, después con la estrategia de negocio seleccionada. Una vez identificadas las unidades estratégicas de negocio y segmentadas sus funciones, es necesario el establecimiento de presupuestos y el control de los mismos.

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