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Formación de Joint Ventures y Alianzas (Estrategias cooperativas).

Debido a la importancia actual de los temas de Alianzas y Joint Ventures, por sus implicaciones sobre el rumbo de la organización, es posible ubicarlo como un tema corporativo. Sin embargo, dependiendo del tipo de organización es también útil para la estrategia de negocio.

Harrigan (1988), elabora un marco conceptual para la formación de los “Joint Ventures” (JV) y otro tipo de estrategias cooperativas. Los JV, son acuerdos entre firmas mediante los cuáles dos o más organizaciones crean una separada identidad. Los acuerdos cooperativos (alianzas, contratos, licencias, etc.), son actividades de unión:) que no involucran una identidad separada. El marco conceptual sugerido por este autor establece el tipo de acuerdo que es más probable que prospere. Los factores a tener en cuenta para el éxito del acuerdo son: su forma, foco, duración y autonomía, los efectos de la demanda y los tratos de los competidores. Para entender las estrategias cooperativas, se debe tener en cuenta el tipo de acuerdo a realizar según sean: el crecimiento de la demanda, cuando los mercados se encogen o amplían, cuando las industrias se globalizan, cuando la tecnología se acelera a velocidades donde las firmas individuales no se pueden recuperar sus inversiones iniciales. La incertidumbre es un factor fundamental en la toma de la decisión sobre la forma de los acuerdos, pero en este caso, ésta tiene que ver con el crecimiento o decrecimiento de la demanda. Un ejemplo, del tipo de acuerdo podría ser, que cuando los productos en una industria son altamente diferenciados, y la demanda está creciendo rápidamente, se deberían hacer acuerdos más flexibles (Alianzas), debido a que a mayor frecuencia con que los atributos del producto cambian, menos estable será un JV. Sin embargo, existe la posibilidad de hacerlos pero con base en la tecnología y/o canales de distribución.

Decisiones de inversión, integración vertical y diversificación

Como se observó en la definición de la estrategia, se ha de definir muy bien en qué tipo de negocios se está y/o se quiere estar. Esta idea es concerniente a temas como la diversificación, adquisición, y el reparto de los recursos entre diferentes áreas de negocios. Estas actividades forman parte de las decisiones de la estrategia corporativa.
Portafolio de Negocios

La formulación de la estrategia corporativa está principalmente reflejada en decisiones concernientes a la composición y balance del portafolio corporativo. Las dificultades asociadas con la dirección de grandes corporaciones diversificadas, han estimulado el desarrollo de técnicas diseñadas para facilitar el proceso de dirección corporativa. Los análisis de portafolio (Porter (1980), Hax y Majluf (1984), Grant (1995) son los más conocidos; la idea básica es representar los negocios de una compañía diversificada, en un simple marco conceptual que puede ayudar para la formulación de la estrategia en cuatro aspectos, así: l) Distribución de recursos, 2) Formular estrategia de negocio, 3) Colocar metas de desempeño, y 4) Analizar el balance del portafolio (flujo de dinero, continuidad, riesgo).

Las siguientes son algunas de esas herramientas de análisis:

Matriz de McKinsey: consiste en un gráfico cuyas coordenadas representan dos fuentes principales para un desempeño superior: la atractividad de la industria (tamaño de mercado, crecimiento del mismo, rentabilidad de la industria, ciclicidad, recuperación a la inflación, importancia de los mercados internacionales) y la posición de la firma (participación de mercado, posición competitiva, rentabilidad relativa). Las recomendaciones para cada unidad de negocio se establecen así: las unidades que están en un alto nivel en ambas coordenadas, tienen excelentes posibilidades de obtener beneficios y crecer. Aquellas que se han clasificado como bajas en ambas dimensiones tienen pocas probabilidades de cosechar, las que se encuentran en medio son candidatas para continuar la estrategia.

Matriz del Boston Consulting Group: combina atractividad con competitividad, comparando en sus coordenadas crecimiento del mercado, y participación del mercado. Esta matriz es más simple que la anterior y puede dar una primera instancia. Se divide en cuatro segmentos, según sean su crecimiento de mercado, y participación: 1) Estrella (alto, alta): ganancias estables, flujo de caja neutral, la estrategia que debe seguir es invertir para crecer. 2) Vaca (bajo, alta): ganancia estable, flujo muy estable, estrategia descremar. 3) Perro (bajo, baja): ganancia baja e inestable, flujo neutral o negativo, estrategia de desinversión. 4) Interrogante (alto, baja): ganancias bajas, inestables, en crecimiento. Flujos negativos de caja; análisis para determinar si se convierte en estrella o se degenera en perro.

Diversificación

El proceso de decisión de la diversificación consiste en preguntarse ¿Ofrece la industria a la cual se va a ingresar, oportunidades más atractivas para obtener beneficios que aquellas en las cuales se encuentra? y ¿Puede la firma establecer una ventaja competitiva sobre las firmas que actualmente participan en esa industria?

Integración Vertical

Como se observó en la definición de estrategia corporativa, esta debe definir el ámbito de una firma bajo el rango de integración vertical, ámbito geográfico y tipos de mercados en donde se desea estar, contrario a la estrategia de negocio que es como compite una firma en una determinada industria. Es decir la primera indica dónde y la segunda cómo. La integración vertical lleva a decidir el ámbito óptimo y en particular el rol de los costos de transacción para crear los límites y sus relaciones con las demás firmas.

Por integración vertical, Jarillo (1992)2 entiende, la agrupación en la misma empresa o grupo de empresas, de varios procesos consecutivos, pero separables, necesarios para la producción de un bien o servicio. La decisión de a que segmento o segmentos dentro de toda la cadena productiva de un producto o servicio se dedica, es absolutamente crucial para la vida de la empresa. La importancia principal radica, en que distintos tramos de la fabricación y comercialización de un producto constituyen, con frecuencia, negocios muy distintos, aunque parezcan similares. Existen dos tipos de integración vertical (Grant 1995): la primera hacia delante: cuando la firma toma control de sus propios clientes. La segunda, integración hacia atrás, cuando la firma toma control de sus propias materias primas.

Las razones fundamentales para integrarse verticalmente son: a) Que haya fallo del mercado, b) Que las empresas de las etapas contiguas de la cadena industrial tengan más poder que el de la etapa en que opera la empresa en cuestión, c) Que la integración suponga la creación o el aprovechamiento potencial del mercado, al edificar barreras de entrada o permitir la discriminación, vía precios, en los distintos segmentos de mercado, d) Que se trate de un mercado joven y la empresa se vea en la necesidad de desarrollarlo o porque sea un mercado en declive y las empresas se estén saliendo.

No es aconsejable la integración a menos que sea absolutamente necesario, se trata de una estrategia demasiado cara, arriesgada y de poca flexibilidad. El error más común es la excesiva integración, que se produce porque la decisión se basa en argumentos falsos y porque no se toman las estrategias de “cuasi integración” (estrategias de cooperación) que pueden ser más aconsejables.

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