Archivos mensuales: abril 2013

¿Si es tan imprescindible y urgente mejorar nuestra educación, porque no lo hacemos? (Parte II de II)

30 martes Abr 2013

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Cuarto obstáculo. La nefasta interferencia político-partidaria y sindical en la formulación de las políticas educativas y particularmente en la designación/nombramiento de los profesores y directores de las facultades de educación/escuelas normales y escuelas fundamentales. Debido a los daños que producen tales interferencias, estas decisiones nunca deberían ser influenciadas por los «caciques» políticos y sindicales. Antes de asumir sus cargos los directores de las mencionadas facultades y escuelas fundamentales, deberían recibir una capacitación práctica de pre-servicio y hacer una pasantía en alguna escuela reconocida por la excelencia de su administración y de los resultados educativos obtenidos. Esta pasantía les permitiría aprender qué y cómo deberán hacer para mejorar el rendimiento educativo de la escuela que tendrán la responsabilidad de dirigir. En la educación, que es el más importante y estratégico sector para el desarrollo de cualquier país, el imperio de la “meritocracia” debería ser un valor innegociable. Una institución y una función tan noble como es la educación necesita ser «blindada» contra estas interferencias perniciosas.

Quinto obstáculo. La inexistencia de estímulos salariales a los mejores profesores. Lo docentes deberían ser regularmente supervisados y evaluados, dentro de las salas de aula. Las eventuales fallas y debilidades deberían ser inmediatamente corregidas por los evaluados bajo la orientación de los evaluadores. En el futuro las instituciones educativas deberían tener flexibilidad para pagar sueldos diferenciados en función de los resultados de las supervisiones y evaluaciones recién mencionadas. Pagar el mismo sueldo al mejor y al peor profesor significa castigar a los más eficientes/competentes y premiar a los más ineficientes/incompetentes; y con tal “democracia” abrir el camino para que en las escuelas se instale y perpetúe la apatía, la desmotivación y la mediocridad.

Sexto obstáculo. Todas las escuelas deberían tener un currículo con contenidos mínimos, con objetivos de aprendizaje claros y precisos, con exigencias rígidas para su cumplimento. También deberían contar con libros de apoyo didáctico; estos deberían ser elaborados por educadores experimentados y pragmáticos, para que sepan distinguir lo que es esencial y lo que es secundario para ser incluido en los referidos libros. Es necesario que cada profesor reciba una clara orientación superior sobre qué y cómo deberá enseñar, para evitar que tales decisiones sean basadas apenas en su criterio personal.

Séptimo obstáculo. La evidente inadecuación de los contenidos curriculares. Los currículos de las facultades de educación/escuelas normales y de las escuelas fundamentales incluyen muchos contenidos irrelevantes y o desactualizados que deberán ser reemplazados por otros que sean de real necesidad, importancia y aplicabilidad para: las etapas posteriores de estudios, para la vida y el trabajo de la mayoría de los alumnos.

Octavo obstáculo. La excesiva generosidad en la formulación y especialmente en el cumplimiento del calendario escolar. Si existe consenso de que en la era del conocimiento todos los ciudadanos necesitan aprender más y mejor, el primero y más importante requisito es que en el sistema de educación los profesores enseñen más y mejor y los alumnos aprendan más y mejor. Esta premisa nos lleva a la siguiente reflexión: ¿si la gran mayoría de los ciudadanos tiene que trabajar 11 meses al año y 8 horas al día, por qué en las escuelas tenemos, en promedio, apenas 8 meses de aulas al año y 4 horas al día; especialmente si consideramos que en esos 8 meses tenemos frecuente ausentismo de profesores, feriados, pre-feriados, pos-feriados y paros de docentes, funcionarios o estudiantes? Con esta permisividad, los teóricos 180 días del calendario escolar en muchos casos acaban por transformarse en 140. Mientras que un país como Corea del Sur, que enfrentó con seriedad y objetividad el desafío de mejorar su educación, exige 220 días lectivos y con jornadas diarias de estudios, dentro y fuera de las salas de aula, que llegan a 12 horas al día.

Noveno obstáculo. Los profesores eficientes no son valorados por su desempeño y resultados educativos. Es recomendable establecer estímulos/premios, monetarios o de reconocimientos públicos, para estimular a todos los profesores de cada país a actuar como protagonistas/sujetos de las innovaciones y mejoramientos en la educación. Es necesario adoptar medidas y estímulos que contribuyan a reemplazar la «victimización», la omisión y las protestas de los profesores, no apenas por propuestas, pero especialmente por su efectivo compromiso y protagonismo en la introducción de medidas “eficientizadoras” concretas dentro de las salas de aula y de sus propias escuelas. Actualmente los esfuerzos y conquistas personales de los mejores profesores no son reconocidos ni premiados; en términos salariales, da lo mismo ser óptimo o ser pésimo como profesor. Con este propósito de valorización, en vez de seguir premiando a los seudo-ídolos del fútbol, de las telenovelas, de los desfiles de modas, del Big Brother y de los nuevos ricos que aparecen en la Revista “Caras” y otras similares, deberíamos premiar y reconocer a los verdaderos ídolos y héroes del mundo moderno, que son aquellos competentes, dedicados y anónimos profesores que existen en todos los países de América Latina.

Décimo obstáculo. Inexistencia de medidas de valoración de la profesión docente. Tal valoración debería empezar atrayendo para ingresar a las facultades de educación/pedagogía a los mejores egresados de la educación secundaria y estableciendo criterios muy rigurosos para seleccionar los candidatos con mayores potencialidades para el magisterio (con énfasis en el dominio del idioma, matemática, comunicación fluente y inteligible, deseo e interés de seguir estudiando y perfeccionándose, y especialmente, vocación y voluntad de ser docente). En Corea del Sur solo pueden postularse a las escuelas formadoras de profesores los 5% mejores alumnos de la secundaria, en Finlandia los 10% y en Singapur los 30%. En América Latina ocurre exactamente lo contrario, pues ingresan a las carreras docentes los que obtuvieran los últimos lugares en la enseñanza media o preparatoria. La estrategia más eficaz para valorar la profesión docente y pagarles sueldos justos y estimulantes consiste en seleccionar los mejores talentos a las facultades de educación/pedagogía y en estas ofrecerles una excelente formación. Un salario digno, antigua y legítima reivindicación de los profesores, cuya solución deberá ser consecuencia de su excelente desempeño profesional.

Notas de: Polan Lacki y Juan Manuel Zepeda del Valle

¿Si es tan imprescindible y urgente mejorar nuestra educación, porque no lo hacemos? (Parte I de II)

29 lunes Abr 2013

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Entre otros, por los siguientes obstáculos, aparentemente inofensivos, pero que tienen una altísima incidencia en la baja calidad de nuestra educación. Varios de ellos podrían ser evitados y/o eliminados por los propios profesores y directores de las unidades escolares:

Primer obstáculo. Las actitudes de los líderes sindicales de los profesores que suelen confundir las autoridades, los medios de comunicación y la opinión pública, al presentar ruidosas reivindicaciones de sus intereses corporativos (decisiones políticas más generosas en términos de salarios, calendario escolar, jornadas de trabajo, estabilidad en el empleo, jubilaciones precoces, tolerancia con el elevado ausentismo de los docentes, etc.). Presentan tales reivindicaciones de interés corporativo, como si fuesen requisitos imprescindibles para que los profesores corrijan sus ineficiencias y mejoren su desempeño docente. Con tal procedimiento, durante décadas y más décadas, los sindicalistas se han mantenido en una muy cómoda postura de “condicionar” el mejoramiento del desempeño docente a que los gobiernos satisfagan sus reivindicaciones recién mencionadas. Los líderes sindicales subestiman y deprecian a sus representados al no reconocer que en muchos casos, los propios profesores y directores de las escuelas podrían corregir sus principales y más frecuentes debilidades e ineficiencias; inclusive practicando el auto-estudio a través de las extraordinarias facilidades y oportunidades actualmente proporcionadas por la Internet, ya disponibles en una creciente cantidad de escuelas. Porque las medidas correctivas más urgentes para mejorar la pésima calidad de nuestra educación, no necesariamente requieren de altas decisiones gubernamentales ni de una elevada asignación de recursos adicionales a los que ya están disponibles en muchas instituciones educativas; aunque tales apoyos externos sean siempre deseados y bienvenidos.

Segundo obstáculo. La pésima formación que las facultades de educación/pedagogía o escuelas normales están proporcionando a los futuros profesores (disfuncional, descontextualizada, excesivamente teórica y abstracta, politizada e «ideologizada”). En muchas de ellas se insiste en repetir el slogan de que su principal función es formar profesores conscientes y críticos (pero esto en la práctica ha sido sinónimo de criticar los propios gobiernos, los países ricos y desarrollados, la globalización y el neoliberalismo, el FMI y el Banco Mundial; siempre atribuyendo a los demás, y nunca a nuestra pésima educación, la culpa por nuestro subdesarrollo). En vez de asumir la responsabilidad de mejorar nuestra educación formando profesores competentes que, en la era del conocimiento, puedan actuar como los más eficaces agentes de desarrollo de cada país. Evidentemente que es necesario que las facultades de educación/pedagogía y escuelas normales formen profesores conscientes y críticos de las injusticias y desigualdades sociales imperantes en nuestros países. Sin embargo, mucho más prioritario y constructivo será formar futuros profesores autocríticos que analicen las profundas disfuncionalidades e ineficiencias de nuestro sistema educativo; y que durante su período de formación universitaria adquieran la capacidad, la motivación y el compromiso de corregir, ellos mismos, aquellas debilidades de las instituciones educativas que pueden y deben ser corregidas por los propios profesores. Porque gran parte de estas desigualdades e injusticias sociales, coincidentemente, tiene su origen en la disfuncional y inadecuada formación que los profesores recibieran en las escuelas que frecuentaran. Adicionalmente estas facultades de educación/pedagogía y escuelas normales mantienen a los alumnos durante 4 o 5 años encerrados en las salas de aula; con mínimo o nulo contacto/consulta con los clientes/usuarios/beneficiarios de su futuro ejercicio profesional como docentes. Con tal aislamiento, los profesores de estas facultades y escuelas normales están formando los futuros educadores a través de excesivas y tediosas sesiones discursivas en las aulas. En vez de llevarlos a conocer la dura realidad cotidiana en la cual viven los pobres (en los hospitales públicos, en las colas de desempleados, en las colas de los servicios de salud pública y seguridad social, en los servicios de recuperación de drogadictos, etc.) para que constaten que, en gran parte, tal realidad podría y debería ser evitada o disminuida a través de una educación de buena calidad. En muchas facultades de educación/pedagogía y escuelas normales se ocupa demasiado tiempo en teorizar elucubraciones y abstracciones (sobre los aspectos filosóficos, sociológicos, históricos y antropológicos de la educación, las teorías de Jean Piaget, Liev Vigotski y Paulo Freire, etc.); en vez de enseñarles aquello que es verdaderamente medular y prioritario: cómo otorgar a los futuros profesores una formación más utilitaria, eclética, funcional, práctica y pragmática de modo que, inmediatamente después de egresados, sepan en la teoría y especialmente en la práctica:

– en primerísimo lugar, enseñar a los niños y jóvenes las actitudes, comportamientos, principios y valores para que tengan una convivencia de disciplina, cordialidad, respeto y solidaridad/cooperación en la escuela, en el hogar, en la comunidad y en el futuro en el trabajo;
– cómo levantar el ego, la auto-estima y la autoconfianza de los niños y jóvenes para que adquieran la voluntad de progresar en la vida a través de su propio y eficiente esfuerzo;
– cómo enseñar a sus futuros alumnos a través de prácticas docentes más eficientes para obtener mejores rendimientos educativos;
– cómo preparar y presentar clases estimulantes y productivas que despierten la atención, la curiosidad y la creatividad de sus futuros alumnos; como estimular el hábito de la lectura y del auto-estudio;
– cómo estimular en los alumnos la adopción de «buenas prácticas» de comportamientos para mantener la disciplina en las salas de aula;
– cómo preparar y evaluar deberes de casa, que estimulen y fortalezcan la dedicación a los estudios;
– cómo establecer una relación de cooperación con los padres y madres de los alumnos y con sus comunidades;
– cómo mejorar las actitudes y procedimientos cotidianos de los profesores, funcionarios y alumnos de cada escuela, con el objetivo de que sus buenos comportamientos actúen como una especie de currículo oculto o invisible y sirvan como ejemplos a ser internalizados y adoptados por los futuros profesores.

Tercer obstáculo. Sin embargo, no podemos esperar hasta que las facultades de educación/pedagogía y escuelas normales formen esta nueva generación de docentes; porque nuestro sistema de educación está semi-destruido, realidad que recomienda medidas tal vez menos perfectas, pero que produzcan resultados más inmediatos. En las propias escuelas fundamentales los profesores deberían tener reales oportunidades de capacitación y auto-capacitación (de corta duración, eminentemente prácticos y participativos); de modo que, después de capacitados, los propios profesores de las escuelas fundamentales/primarias puedan ser los protagonistas de la corrección o eliminación de las ineficiencias que actualmente cometen con mayor frecuencia. En América Latina todavía tenemos un elevado porcentaje de alumnos que, luego de concluir los primeros 4 años de la educación fundamental, ni siquiera saben leer y escribir, y cuando aparentemente leen no consiguen interpretar lo que están leyendo; tampoco consiguen efectuar correctamente las 4 operaciones aritméticas y mucho menos cuando estas incluyen cálculos con fracciones ordinarias. Ese bajísimo aprovechamiento educativo demuestra que muchos profesores de las escuelas fundamentales/primarias aún poseen debilidades primarias y elementales en su desempeño docente; las cuales, consecuentemente requieren correcciones igualmente primarias y elementales que no justifican largos, teóricos y caros cursos convencionales de postgrado. La adopción de estas medidas pragmáticas de capacitación y/o auto-capacitación permitiría un inmediato mejoramiento en el desempeño de los profesores en las salas de aula, sin necesidad de apartarlos de sus puestos de trabajo por largos períodos.

Notas de: Polan Lacki y Juan Manuel Zepeda del Valle

El dilema de la educación en América Latina

25 jueves Abr 2013

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En los países de América Latina existe un creciente consenso de que la baja calidad de la educación es la principal causa de nuestros problemas y fracasos personales, familiares, laborales, empresariales, gubernamentales, etc. Directa o indirectamente, todos estamos siendo afectados por las debilidades e ineficiencias de nuestro anacrónico sistema de educación. Y, tal como suele ocurrir, son las grandes masas de pobres las que están pagando las consecuencias más inmediatas de la insuficiencia e inadecuación de lo que les enseñaron, o dejaron de enseñar, sus padres y/o sus profesores. Debido a esta debilidad educativa los pobres viven permanentemente amenazados y/o afectados por desgracias que están muy próximas a sus núcleos familiares: subempleo, desempleo, desnutrición, enfermedades y pésimos servicios públicos de salud, marginación y exclusión social, conflictos familiares, violencia, criminalidad, alcoholismo, consumo y tráfico de drogas, etc. Los gobiernos intentan, pero no logran eliminar ni reducir estos sufrimientos humanos porque cometen el grave error de hacerlo a través de efímeras y excluyentes medidas paternalismo-demagógicas; en vez de eliminar la causa más profunda que origina y alimenta nuestro subdesarrollo: la insuficiencia y/o inadecuación de conocimientos, de habilidades/aptitudes, actitudes, valores y principios éticos que, en el momento oportuno, las instituciones educativas no les proporcionaron.

Necesitamos de una nueva educación que “desenseñe” lo inadecuado y enseñe lo necesario

Nuestro sistema de educación aún no está cumpliendo su principal función que consiste en desarrollar las potencialidades latentes de los niños y jóvenes para que ellos sean menos vulnerables a los sufrimientos recién mencionados y más auto-dependientes en la solución de sus principales problemas cotidianos. Desarrollar dichas potencialidades es una tarea que la educación escolarizada sencillamente no tiene a quien delegar y, consecuentemente, debe asumirla inmediatamente, pues si ella no lo hace nadie lo hará. Entre otras, por la elemental razón de que la gran mayoría de los padres y madres de familia, desafortunadamente, no está en condiciones de enseñar a sus hijos aquello que a esos mismos padres nadie les enseñó. Es por este importante motivo que el sistema escolar, además de mejorar la enseñanza de los contenidos del currículo convencional, debe asumir dos nuevas atribuciones: a) “des-enseñar”/corregir las enseñanzas equivocadas que, desde la más temprana edad, los niños aprendieron con sus padres, con sus vecinos y a través de los perniciosos e destructivos programas de televisión; y b) reforzar el componente de actitudes, principios y valores que la mayoría de los padres no tuvo condiciones de proporcionar a sus hijos.

La mayoría de los padres de familia, conscientes de que, en la era del conocimiento, es necesario estudiar cada vez más, hacen un gran esfuerzo para que sus hijos concluyan la educación fundamental o primaria y, si es posible, la de nivel medio. Sin embargo, cuando los jóvenes alcanzan tal escolaridad y, llenos de esperanzas, buscan su primer empleo surge la gran decepción. Los conocimientos (insuficientes, disfuncionales, descontextualizados, fragmentados, teóricos y abstractos) que la escuela les proporcionó, no son aquellos que los potenciales empleadores necesitan encontrar en un buen funcionario o empleado. El mercado de trabajo los rechaza porque las escuelas no les proporcionaron los conocimientos, tampoco las aptitudes y mucho menos las actitudes, los valores y los principios éticos que son necesarios para tener un desempeño más responsable, eficiente y productivo en el trabajo. Ante esta realidad cabe preguntar: ¿de qué sirvió aumentar los gastos y los esfuerzos, de los gobiernos y de los padres de familia, para que los alumnos pudieran frecuentar la escuela durante 9 o 12 años? Definitivamente, no podemos seguir ilusionándonos de que estamos educando a los alumnos para los desafíos del presente y del futuro; por esta razón y sin perder más tiempo, necesitamos hacer algo radicalmente diferente de lo que hemos hecho hasta ahora.

¿Por dónde empezar: por la reforma ideal o por la reforma posible?

Una reforma educativa factible y eficaz, no necesariamente deberá empezar en los gabinetes de los ministros de economía y de educación, a quienes siempre estamos reivindicando altas decisiones políticas y recursos adicionales para el sistema educativo. Ella deberá empezar en las dos fuentes que están originando la baja calidad de nuestra educación y, como consecuencia, impidiendo el florecimiento de las potencialidades de desarrollo existentes en los niños y jóvenes de nuestros países. La primera fuente está instalada en las facultades de educación y/o pedagogía y en las escuelas normales que forman los futuros profesores; la segunda, que es consecuencia directa de la primera, está alojada en las escuelas fundamentales o primarias. En estas dos instituciones, de extraordinaria importancia estratégica para el desarrollo de cada nación, paradójicamente, está funcionando el generador inicial de las gravísimas debilidades y distorsiones del nuestro sistema educativo; y, consecuentemente, en ellas deberá empezar la gradual, pero inmediata, reconstrucción de nuestra semi-destruida educación. Los mejoramientos en la educación secundaria e terciaria vendrán, en buena medida, como consecuencia del efecto irradiador, de las dos reformas prioritarias recién propuestas.

Notas de: Polan Lacki y Juan Manuel Zepeda del Valle

La motivación no se compra con dinero

24 miércoles Abr 2013

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Los sistemas de retribución variable, aunque cada vez más extendidos, no siempre consiguen su principal cometido: motivar a las personas.

Por lo general, estos sistemas son útiles para establecer y comunicar las prioridades de la empresa. Además, pueden vincular los costos laborales a los resultados, de modo que los costos retributivos solo aumenten cuando lo hagan los beneficios empresariales, ya sean económicos o de otro tipo.

Sin embargo, estos sistemas no siempre son eficaces. Entre otras razones, porque la relación entre retribución variable y motivación puede ser compleja: existen numerosos factores, no siempre controlables, que influyen en la ecuación.

¿Por qué fallan los sistemas de incentivos?
Evidentemente, la clave de un buen sistema de incentivos es su diseño e implementación. Para que sea realmente motivador, debe superar ciertos retos:

➢ Establecer y definir objetivos realistas. La naturaleza del trabajo, a menudo basado en ocupaciones difusas y dependiente de elementos ajenos al control de la propia persona, dificulta el establecimiento de indicadores objetivos, idealmente numéricos. Además, es difícil establecer unos objetivos lo suficientemente ambiciosos como para estimular al empleado y lo suficientemente realistas como para no desanimarlo de antemano.

➢ Adecuar la recompensa al esfuerzo. El sistema debe establecer una relación clara y directa entre el incremento del esfuerzo y la recompensa. El problema es que muchas veces los resultados no dependen únicamente del esfuerzo de los profesionales, sino que están condicionados por factores internos y externos que escapan a su control.

➢ Evaluar objetivamente el rendimiento. Para que la valoración se considere justa, facilita mucho las cosas que el objetivo sea fácilmente medible, aunque no siempre existen indicadores numéricos para evaluar el rendimiento. O existen, pero están «contaminados» por variables exógenas (las circunstancias del mercado, la acción de la competencia, etc.). Además, la valoración la realizan personas, que son subjetivas.

➢ Generar la percepción de justicia. La justicia que defienden los sistemas de retribución variable se basa en la idea de que «el que más aporta más gana». Pero de nuevo la subjetividad contamina todo el proceso: ¿qué significa exactamente «aportar más»?, ¿quién lo decide y por qué?, ¿cómo garantizar que el resultado es fruto del esfuerzo y no del azar? Si no existe la percepción generalizada de que el sistema retributivo es justo y equitativo, lo más probable es que conduzca a la desmotivación.

➢ Evitar comportamientos oportunistas. A menudo, los comportamientos que fomenta un sistema de retribución variable no son los esperados porque están mal diseñados o son manipulables. Un caso típico de conducta oportunista sería el del empleado que solo piensa en vender a toda costa para maximizar su comisión, sin tener en cuenta otros factores como la solvencia de los clientes o la rentabilidad de las condiciones.

➢ Limitaciones de los incentivos
Los incentivos, por sí mismos, también pueden tener efectos adversos. Uno de ellos es el «efecto bufet»: del entusiasmo inicial se pasa pronto a un cierto hartazgo, con lo que el efecto tiende a desvanecerse con el tiempo. Otras consecuencias negativas son el «efecto incremental», por el que la persona necesita cada vez mayores gratificaciones; la «limitación de esfuerzos», que consiste en trabajar solo hasta alcanzar la recompensa y no más, y el «círculo vicioso» generado al fomentar que se trabaje solo cuando existen incentivos y en las tareas «premiadas».

Cómo diseñar un sistema motivador

Vistos los retos y limitaciones que presenta la implantación de un sistema de retribución variable, se concluye con una serie de recomendaciones para evitar o minimizar sus posibles efectos adversos.

La primera sería buscar otros sistemas que prescindan de la retribución variable, pues hay formas más sencillas y menos costosas de conseguir un personal altamente motivado. Maella aporta algunas ideas en este sentido:

• Establecer una retribución fija competitiva externamente y equitativa internamente.
• Seleccionar personas capacitadas, responsables, automotivadas e interesadas por su trabajo.
• Despedir a los colaboradores que no trabajen eficazmente de forma continuada.
• Desarrollar la motivación intrínseca (desarrollo, aprendizaje, logro…).
• Facilitar la motivación trascendente, indicando la utilidad de cada puesto para la organización y la sociedad.
• Diseñar puestos de trabajo con mayor autonomía para facilitar la autorrealización.
• Establecer prioridades con claridad y recordarlas asiduamente.

Claves de la retribución variable:

Si seguimos decididos a implantar un sistema basado en la retribución variable, la siguiente recomendación sería fijar objetivos que dependan principalmente del esfuerzo de la persona, es decir, incentivar más los comportamientos que los resultados, ya que los primeros dependen más directamente de la persona que los segundos.

Además, hay que establecer incentivos que la persona valore más que el esfuerzo necesario para conseguirlos. De lo contrario, todo el sistema se vendrá abajo.

También es recomendable optar en la medida de lo posible por un sistema sencillo, fácil de entender y aplicar; dar al sistema cierto aire de provisionalidad y flexibilidad para evitar que la gente se acomode y poder revisarlo si no resulta efectivo; y aclarar las expectativas de las personas afectadas, sin ocultar las imperfecciones del sistema.

Notas de Pablo Maella.

Nunca respondas preguntas que no te hayan hecho.

22 lunes Abr 2013

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Mucha información también puede ser contraproducente. Aguántate las ganas de demostrar todo tu conocimiento y experiencia.

SITUACION:

Recuerdo que una vez un vendedor en una tienda de muebles estaba ayudando a una joven pareja que quería comprar un comedor. Después de que la pareja escogió el comedor que más les gustó y el vendedor verifico y confirmo que lo tenían en existencia, realizo la orden de compra. El vendedor entonces, decide mostrarle a la joven pareja como fácilmente los cajones de la vitrina se abrían y cerraban.

Les comento que el deslizamiento de los cajones se debía a unos balines. La esposa repentinamente perdió todo el entusiasmo por el mueble. Debido a que ella se había tragado unos balines cuando era pequeña y casi muere, le dijo a su esposo que ellos no podrían tener nada con balines en su casa. Se dio la media vuelta y se fue de la tienda. El marido se disculpó y la siguió.
¿Acaso el esposo o la esposa preguntaron porqué los cajones se abren o cierran con facilidad? ¡No! El vendedor contestó a una pregunta que ninguno de los dos compradores había hecho. Otros compradores quizá hubieran preguntado el por qué; pero estos no lo hicieron.

RESULTADO:

Orden cancelada. Frustración del vendedor. Y la lección que este vendedor debe de aprender es que no debe decir cosas que no le han preguntado. Él quedo convencido de que la venta se perdió a causa de esos balines. ¿Y qué probabilidad piensas que hay de que alguien solicite específicamente un comedor con balines? Muy, muy poca. La venta se perdió porque se dio una respuesta a una pregunta que no le fue formulada. Los balines no tienen nada que ver con la perdida de la venta.

DISCUSIÓN:

Contestar preguntas que no te han hecho es una característica que algunos vendedores toman para lograr que un prospecto compre. Saber todo acerca de tu producto o servicio y querer decírselo a cualquiera que lo escuche es lo que te conduce a la necesidad de contestar preguntas que no te han hecho. Desafortunadamente algunos vendedores se emocionan dando respuestas que hacen que el prospecto se cuestione si está haciendo lo correcto o no al considerar su producto o servicio. Involuntariamente le estás dando al prospecto mayor información para poner objeciones. ¿Porqué darle al prospecto mayor información para poner objeciones? Esto hace el cierre mucho más difícil.

La mayoría de las respuestas a las preguntas que no te han hecho ocurren cuando hay un silencio en la conversación. El vendedor decide llenar ese espacio dando más explicaciones, esperando que una parte de lo que dice lo “conecte” con el prospecto. Esto es una forma de decir “Lancemos spaghetti a la pared y haber cuantos pegan”. Y si el prospecto no muestra una señal de “conexión” con lo que se ha lanzado a la pared, la respuesta del vendedor común es aventar más y más spaghetti.

MANEJO:

Deja de contestar preguntas que no te han hecho. Cuando el silencio ocurra, y sucederá con cada prospecto, hazle una pregunta. ¡NO DIGAS NADA! Y una vez que hiciste la pregunta espera la repuesta.

El conocimiento del producto o servicio es esencial para determinar si el prospecto es el indicado para comprar lo que estás vendiendo. Este conocimiento NO debe ser utilizado para abrumar al prospecto con hechos e ideas esperando que alguna de estas lo convenza de hacer la compra.

Darle al prospecto mucha información te puede llevar a perder la venta. Esto solo convence al vendedor de que necesita dar una mayor explicación acerca del producto o servicio.

APRENDIZAJE:

No le des al prospecto razones para poner objeciones al contestar preguntas que no te han hecho. Tu trabajo es preguntar y después evaluar cual de las respuestas que el prospecto da, lo califican para adquirir tu producto o servicio.

Quiero volver a confiar…

19 viernes Abr 2013

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Fui criado con principios morales comunes. Cuando era niño, las madres, padres, profesores, abuelos, tíos y vecinos eran las autoridades dignas de respeto y consideración. Cuanto más próximos o más viejos, les teníamos más afecto.

Inimaginable responder maleducadamente a los más ancianos, ni a maestros o autoridades… confiábamos en los adultos porque todos eran padres, madres o familiares de todos los chicos de la cuadra, del barrio, de la ciudad… teníamos miedo apenas de lo oscuro, de los sapos, de las películas de terror.

Hoy tengo una tristeza infinita por todo lo que hemos perdido. Por todo lo que mis nietos un día temerán. Por el miedo en la mirada de los niños, jóvenes, viejos y adultos. Derechos humanos para criminales, deberes ilimitados para ciudadanos honestos. Pagar las deudas es ser tonto… amnistía para los estafadores y asesinos… no tomar ventaja es ser necio.

¿Qué paso con nosotros? Profesores maltratados en las aulas, comerciantes amenazados por traficantes, rejas en nuestras ventanas y puertas. ¿Qué valores son estos? Autos que valen más que los abrazos, hijos queriendo regalos por pasar de curso, celulares en las mochilas de los recién salidos de los pañales.

¿Qué vas a querer a cambio de un abrazo? Más vale un abrigo Armani que un diploma. Más vale una pantalla gigante que una conversación. Más vale un caro maquillaje que un helado. Más vale parecer que ser…

¿Cuándo fué que todo desapareció o se hizo ridículo? ¡Quiero quitar las rejas de mi ventana para tocar las flores!. Quiero sentarme en la vereda y tener la puerta abierta en las noches de verano. Quiero la honestidad como motivo de orgullo. Quiero la rectitud de carácter, la cara limpia y la mirada a los ojos. Quiero la vergüenza y la solidaridad. Quiero la esperanza, la alegría, la confianza, la Fé…

¡Vivir el retorno de la verdadera vida, simple como la lluvia, limpia como un cielo de abril, leve como la brisa de la mañana!.
¡Deshazte del “TENER”, vive el “SER”! Adoro mi mundo simple y común. Tener el amor, la caridad, la solidaridad como base. La indignación delante de la falta de ética, de moral, de respeto…

¿Cómo vamos a volver a se “gente”? Adquiriendo y desarrollando actitudes más positivas para construir un mundo mejor, más justo, donde las personas respetemos a las personas.

¿Utopía? NO ¿…o sí?, ¿Quién sabe?… Nada perdemos con hacer el intento… Lo triste del asunto es que si seguimos actuando igual como hasta ahora, tendremos que asumir las consecuencias de una sociedad con pérdidas de valores.

Hagámoslo por nuestros hijos, no tanto por nosotros. No te preocupes en ver qué tipo de mundo le dejamos a nuestros hijos, mejor preocúpate en ver qué tipo de hijos le dejas a este mundo.

Notas del Lic. Mayoral Casillas.

Estrategia Corporativa (Parte V de V)

18 jueves Abr 2013

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Sistemas de Control

El estudio de los sistemas de control tradicionalmente ha estado orientado desde el punto de vista de los sistemas formales. Dentro de estas herramientas formales, una sobre la que se ha puesto más énfasis tanto dentro de la literatura académica como de la práctica es la utilización del sistema presupuestario, utilizando a la información contable como fuente fundamental del mismo.

Los sistemas presupuestarios, apuntan a orientar, evaluar y corregir las acciones de los miembros de la organización, tomando como parámetro una serie de acciones y/o resultados definidos previamente como deseables por quienes dirigen la organización (Estrategia). Los objetivos del sistema presupuestario, son: la predicción de los resultados; orientar al conocimiento de las relaciones causa- efecto entre las distintas acciones y los resultados deseados; ser herramienta para la evaluación del desempeño de los miembros de la organización.

Cierre

Hoy en día se está dejando paulatinamente la estrategia funcional para dar paso a nuevas estructuras como las matriciales o en red. Estas estructuras han permitido que las decisiones se tomen en el punto más cercano al cliente cambiando sustancialmente la forma de pensar sobre la importancia del conocimiento de las personas.

No basta con que tengamos una buena estructura, ahora debemos hacer que la estructura esté motivada para cumplir con los objetivos estratégicos delineados. Los sistemas más complejos son los sistemas de remuneración y de evaluación: ¿Cómo se motiva a una persona? Cada día nos damos cuenta que los sistemas están basados en la simple eficacia sin contemplar otras variables, lo cual los está llevando al fracaso, cobrando mucha más importancia los sistemas cualitativos donde se busca identificar las capacidades y actitudes de los empleados para poder corregir desviaciones de los objetivos estratégicos.

Notas de Gonzalo Gómez Betancourt

Estrategia Corporativa (Parte IV de V)

17 miércoles Abr 2013

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IMPLANTACION DE LA ESTRATEGIA.

La formulación de la estrategia no puede estar separada de su implantación. Para Quinn (1980)6, su hipótesis central, es que los directores siguen un proceso lógico para construir sus estrategias, de tal manera que: a) La formulación de la estrategia y su implantación no estén separadas, sino que son un único proceso con diferentes pasos; b) El modelo en el cual la estructura debe seguir a la estrategia, no es satisfactorio para explicar la necesaria cohesión de las personas, para la implantación de la misma; c) Toda la organización es partícipe de la formulación e implantación, porque un solo hombre no es capaz de tener todas las variables relevantes para definir el rumbo deseado por todos.

El éxito, es decir, que se cumplan los objetivos estratégicos, es la resultante de una compleja interacción entre la estrategia y todos estos elementos. La diferencia entre la formulación y la implantación radica en que, en la primera, se dice el dónde y, en la segunda, el cómo llevar la compañía desde donde hoy está, hasta donde debería estar mañana. Cada uno de los elementos mencionados, pueden servir como armas estratégicas, en el establecimiento de barreras de entrada o para introducir ventajas competitivas en nuevos mercados o negocios. Algunas veces convendrá hacer énfasis en alguno de ellos conservando el equilibrio por los efectos secundarios o la interrelación que existe entre ellos.
En la figura 5 se encuentra el modelo general para la implantación de la estrategia.

Auditoria de la Organización.

La auditoria tiene como objetivo profundizar en la relación existente entre la estrategia y la organización. Diagnostica el grado en que la empresa está en condiciones de implantar una estrategia.

Una manera práctica para hacerlo, es mediante un esquema conceptual de identificación de dos tipos de objetivos: primero, los de soporte, que son los destinados a conseguir la autonomía, la integración, y los sistemas de dirección, adecuados para los objetivos de rentabilidad de la estrategia. Segundo, los de estructura, orientados a conseguir que las personas y las responsabilidades que les asignan, estén de acuerdo con las necesidades de la estrategia. De esta manera, se puede comprobar que objetivos ha de plantearse la empresa si quiere lograr una implantación exitosa de la estrategia, que puntos de la estrategia no se podrán hacer realidad por falta de soporte y estructura.

Estructura de Responsabilidades.

El siguiente paso a una buena formulación de la estrategia, como ya se ha visto en la estrategia corporativa, es la configuración de la organización; o lo que significa estructura de responsabilidades. Esta consiste en el desarrollo de tres variables: 1) Segmentación, 2) Autonomía, e 3) Integración.

En el primer punto, se deben identificar los elementos para segmentar las responsabilidades (entendiendo por segmentar: identificar, distinguir, separar y agrupar responsabilidades hasta crear unidades de estructura) a desempeñar para la consecución de la estrategia, así como las diferentes formas de hacerlo (en razón de la similitud de actividades, su sinergia, economías de escala, etc.). En la segmentación se debe enfatizar en hacer realidad las ventajas competitivas y lograr el desarrollo de las capacidades directivas de las personas.

Una vez identificada la segmentación, aunque en la práctica se deba hacer como una actividad simultánea, es necesario otorgarle a las personas que dirigen las unidades de estructura, trabajar con distintos niveles de autonomía en cada uno de los aspectos que conforman su responsabilidad. El incremento de la autonomía es un modo habitualmente adecuado para la rápida y acertada implantación de la estrategia, obviamente con personas capacitadas y sistemas de dirección, coherentes. Esta autonomía no significa que las unidades actúen con total independencia en la consecución de la estrategia; la estrategia es común y su implantación hace necesaria distintos modos de integrar. La integración se puede hacer de múltiples modos (a través de departamentos, comités de dirección) y con distintos instrumentos (presupuestos, planeación). La segmentación, autonomía e integración están estrechamente relacionadas entre sí, de manera que la forma de diseñar una de ellas influye en el diseño de las otras, por eso deben ser absolutamente coherentes para un correcto camino a la implantación de la estrategia.

En la implantación de la estrategia los sistemas de dirección tienen una doble finalidad: reforzar las capacidades de los miembros de la estructura de responsabilidades, para que se esfuercen ordenadamente en la consecución de la estrategia; y generar y desarrollar capacidades directivas. Los sistemas de dirección comprenden cuatro tipos de sistemas: sistemas de remuneración, de rendición de cuentas, sistemas de evaluación, y comunicación.

Debido a la amplitud de estos temas, se hará una breve incursión en ellos de la siguiente manera: sistemas de remuneración y desempeño; y segundo, sistemas de control.

Sistemas de Remuneración y Desempeño.

Uno de los temas que ha dado lugar a una mayor discusión en los últimos años es el que se refiere al de la remuneración de los directivos dentro de las empresas. Numerosos estudios teóricos y empíricos han sido realizados estudiando el tema desde distintos puntos de vista tales como sociológico, contable, económico, financiero, y desde «management».

Según Gómez & Mejía7, la remuneración de directivos resulta ser un tema de importancia primordial dentro de las organizaciones debido principalmente a tres aspectos: 1) Su efecto dentro de las elecciones estratégicas por parte de la empresa. El director general, es el mayor estratega dentro de la organización, por lo cual su sistema de compensación tiene un efecto directo sobre el futuro de la empresa, a través de una serie de decisiones claves influenciadas por el mismo. Dentro de ellas podemos encontrar: la valoración de la rentabilidad; la posición frente al riesgo; la estrategia de crecimiento; Tácticas de defensa. 2) Sus implicaciones dentro de la percepción de la justicia. 3) El efecto «cascada» que produce la compensación de los altos directivos dentro de la estructura de compensación de toda la empresa. Generalmente altas compensaciones en los altos niveles de la organización pueden ser asociadas con altos ingresos en los niveles directivos más bajos.

Estrategia Corporativa (Parte III de V)

16 martes Abr 2013

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II. ESTRATEGIA DE NEGOCIO.

El nivel de negocio es el adecuado para la formulación de la estrategia competitiva. La esencia de la estrategia de negocio es el desarrollo de un posicionamiento estratégico que permita a la empresa obtener una rentabilidad superior en dicho negocio, a la vez que se desarrollan y consolidan un conjunto de ventajas competitivas que le permita sostener esa situación a futuro. Se compone fundamentalmente de cuatro elementos interrelacionados (Grant (1995): a) Dominio: es el campo de actuación o misión del negocio; b) Competencias distintivas: conjunto de características especificas que dicho negocio ha desarrollado o aprovecha otros negocios y sobre los que basa su modo de competir dentro del dominio escogido; c) Cambios estratégicos: aquellos que se han escogido para consolidar o mejorar su posición en el dominio apalancándose en sus competencias distintivas; d) Objetivos concretos: cuantitativos coherentes con los corporativos.

Para llevar a cabo la formulación de la estrategia es necesario estudiar el entorno competitivo que se tiene, es necesario entender la estructura del sector sobre el que actúa, los competidores que participan o podrían hacerlo potencialmente y los factores económicos subyacentes en el mercado de los productos de la empresa, así como aquellos aspectos macroeconómicos fundamentales para el futuro y supervivencia de la empresa. El análisis externo, permite identificar la estrategia ideal, para identificar la posible, haciendo el correspondiente análisis interno de los aspectos que caracterizan al negocio respecto a los competidores.

Análisis Sectorial

La esencia de la formulación de las estrategias competitivas consiste en relacionar una empresa con su entorno. Aunque el entorno puede ser un concepto muy amplio abarcando fuerzas sociales, como económicas, el aspecto clave de éste lo constituye la industria o industrias en las que compite. La estructura de la industria tiene una fuerte influencia en la definición de las reglas competitivas del juego, así como de las estrategias que pueden estar disponibles en potencia para la empresa. La identificación de las características estructurales clave identifican la fuerza de los factores competitivos en las industrias determinando la rentabilidad de la industria. Las cinco fuerzas de Porter (1980)3 incluyen tres horizontales: rivalidad, productos sustitutos, y la clase de competencia de posibles entrantes; y dos fuentes de competencia vertical: el poder de negociación de los proveedores y el de los compradores.

Una vez que han sido diagnosticadas las fuerzas que afectan a una industria (es el grupo de empresas que producen productos que son sustitutivos próximos entre sí) y sus causas básicas, la empresa está en situación de identificar sus debilidades y fortalezas relativas a la industria. ¿Dónde está la empresa con relación a los competidores?, ¿Contra las fuerzas de las barreras de entrada?, etc. La estrategia competitiva consiste en adoptar una acción ofensiva con el fin de crear una posición defensiva contra las cinco fuerzas, esto incluye: posicionar la empresa de forma que sus capacidades proporcionen la mejor defensa contra el despliegue existente de fuerzas competitivas, influir en el equilibrio de fuerzas a través de movimientos estratégicos, anticipar los cambios en los factores básicos eligiendo una estrategia apropiada al nuevo equilibrio competitivo.

Determinado el dominio y donde se desea competir, el proceso de formulación de la estrategia necesita que la firma o unidad de negocio se pregunte su potencial para la creación de ventajas competitivas, determinando que competencias son esenciales para la creación de valor y, estableciendo los cambios que pueden realizarse en la dirección apropiada en el horizonte de la planificación. Este análisis interno debe hacerse mediante la cadena de valor de Porter (1985)4, que es un instrumento adecuado para identificar las habilidades críticas y sirve de guía para reflexionar sobre todas y cada una de las actividades y procesos que se realizan en el seno de la unidad de negocio.

La cadena de valor desagrega todas las actividades y tareas en nueve categorías: las primarias que son las actividades donde tiene lugar el proceso productivo, y se pueden encontrar en departamentos concretos: a) logística, b) operaciones, c) distribución, d) comercialización y ventas, e) servicio. Las actividades de apoyo, que se difunden a lo largo de la organización son: a) infraestructura, b) dirección de recursos humanos, c) desarrollo de tecnología, d) compras. De la forma como se realice cada actividad afectará positiva o negativamente al margen. Para una visión dinámica de la estrategia, Porter (1991)5, establece que es necesario unir el análisis de las cinco fuerzas, con la cadena de valor y la ventaja competitiva de las naciones, para identificar las ventajas locales (diamante), que le otorgarán a la firma una posición competitiva.

III. ESTRATEGIA FUNCIONAL.

Las áreas funcionales son las fuentes fundamentales de creación de ventajas competitivas que apoyan a los distintos negocios de la empresa. Se debe recordar que cuando dos firmas compiten, una firma posee una ventaja competitiva frente a la otra, cuando esta gana mayores tasas de retorno o tiene el potencial de ganar mayores tasas. Por lo tanto, la ventaja competitiva es la capacidad de sobrepasar a sus rivales. Los tipos de ventaja competitiva son: en costos (economías de escala, economías de aprendizaje, técnicas de producción, diseño de producto, localización, capacidad de utilización, eficiencia organizativa) y en diferenciación (marketing, distribución, etc.).

La alta interdependencia entre negocios, junto a la alta diversidad de los mismos, genera la necesidad de nuevos instrumentos integradores. Las distintas funciones deben desarrollar estrategias que den coherencia a sus actuaciones en apoyo de los distintos negocios. Adicionalmente deben ser eje central sobre la explotación de sinergias. Si bien, el contenido de la estrategia funcional depende de cada una de ellas, cualquiera se debe basar en un análisis riguroso del entorno (en los aspectos relevantes de su función) y en un análisis interno (de sus puntos fuertes y débiles relativos a los competidores más relevantes).

Se deben utilizar las mismas nociones de capacidades centrales que se utilizaron en la estrategia de negocio para alcanzar la ventaja competitiva. La segmentación funcional (Hax y Majluf, 1984) consiste en determinar para cada unidad estratégica de negocio las actividades principales para alcanzar dichas ventajas competitivas que, según la cadena de valor (Porter, 1985), son: estrategia financiera, estrategia de recursos humanos, estrategia tecnológica y estrategia de infraestructura. Las anteriores se pueden considerar como de soporte a las estrategias operativas que son: estrategia de compras, producción, distribución, marketing y servicio. Se debe recordar que deben ser coherentes primero con la estrategia corporativa, después con la estrategia de negocio seleccionada. Una vez identificadas las unidades estratégicas de negocio y segmentadas sus funciones, es necesario el establecimiento de presupuestos y el control de los mismos.

Estrategia Corporativa (Parte II de V)

15 lunes Abr 2013

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Formación de Joint Ventures y Alianzas (Estrategias cooperativas).

Debido a la importancia actual de los temas de Alianzas y Joint Ventures, por sus implicaciones sobre el rumbo de la organización, es posible ubicarlo como un tema corporativo. Sin embargo, dependiendo del tipo de organización es también útil para la estrategia de negocio.

Harrigan (1988), elabora un marco conceptual para la formación de los “Joint Ventures” (JV) y otro tipo de estrategias cooperativas. Los JV, son acuerdos entre firmas mediante los cuáles dos o más organizaciones crean una separada identidad. Los acuerdos cooperativos (alianzas, contratos, licencias, etc.), son actividades de unión:) que no involucran una identidad separada. El marco conceptual sugerido por este autor establece el tipo de acuerdo que es más probable que prospere. Los factores a tener en cuenta para el éxito del acuerdo son: su forma, foco, duración y autonomía, los efectos de la demanda y los tratos de los competidores. Para entender las estrategias cooperativas, se debe tener en cuenta el tipo de acuerdo a realizar según sean: el crecimiento de la demanda, cuando los mercados se encogen o amplían, cuando las industrias se globalizan, cuando la tecnología se acelera a velocidades donde las firmas individuales no se pueden recuperar sus inversiones iniciales. La incertidumbre es un factor fundamental en la toma de la decisión sobre la forma de los acuerdos, pero en este caso, ésta tiene que ver con el crecimiento o decrecimiento de la demanda. Un ejemplo, del tipo de acuerdo podría ser, que cuando los productos en una industria son altamente diferenciados, y la demanda está creciendo rápidamente, se deberían hacer acuerdos más flexibles (Alianzas), debido a que a mayor frecuencia con que los atributos del producto cambian, menos estable será un JV. Sin embargo, existe la posibilidad de hacerlos pero con base en la tecnología y/o canales de distribución.

Decisiones de inversión, integración vertical y diversificación

Como se observó en la definición de la estrategia, se ha de definir muy bien en qué tipo de negocios se está y/o se quiere estar. Esta idea es concerniente a temas como la diversificación, adquisición, y el reparto de los recursos entre diferentes áreas de negocios. Estas actividades forman parte de las decisiones de la estrategia corporativa.
Portafolio de Negocios

La formulación de la estrategia corporativa está principalmente reflejada en decisiones concernientes a la composición y balance del portafolio corporativo. Las dificultades asociadas con la dirección de grandes corporaciones diversificadas, han estimulado el desarrollo de técnicas diseñadas para facilitar el proceso de dirección corporativa. Los análisis de portafolio (Porter (1980), Hax y Majluf (1984), Grant (1995) son los más conocidos; la idea básica es representar los negocios de una compañía diversificada, en un simple marco conceptual que puede ayudar para la formulación de la estrategia en cuatro aspectos, así: l) Distribución de recursos, 2) Formular estrategia de negocio, 3) Colocar metas de desempeño, y 4) Analizar el balance del portafolio (flujo de dinero, continuidad, riesgo).

Las siguientes son algunas de esas herramientas de análisis:

Matriz de McKinsey: consiste en un gráfico cuyas coordenadas representan dos fuentes principales para un desempeño superior: la atractividad de la industria (tamaño de mercado, crecimiento del mismo, rentabilidad de la industria, ciclicidad, recuperación a la inflación, importancia de los mercados internacionales) y la posición de la firma (participación de mercado, posición competitiva, rentabilidad relativa). Las recomendaciones para cada unidad de negocio se establecen así: las unidades que están en un alto nivel en ambas coordenadas, tienen excelentes posibilidades de obtener beneficios y crecer. Aquellas que se han clasificado como bajas en ambas dimensiones tienen pocas probabilidades de cosechar, las que se encuentran en medio son candidatas para continuar la estrategia.

Matriz del Boston Consulting Group: combina atractividad con competitividad, comparando en sus coordenadas crecimiento del mercado, y participación del mercado. Esta matriz es más simple que la anterior y puede dar una primera instancia. Se divide en cuatro segmentos, según sean su crecimiento de mercado, y participación: 1) Estrella (alto, alta): ganancias estables, flujo de caja neutral, la estrategia que debe seguir es invertir para crecer. 2) Vaca (bajo, alta): ganancia estable, flujo muy estable, estrategia descremar. 3) Perro (bajo, baja): ganancia baja e inestable, flujo neutral o negativo, estrategia de desinversión. 4) Interrogante (alto, baja): ganancias bajas, inestables, en crecimiento. Flujos negativos de caja; análisis para determinar si se convierte en estrella o se degenera en perro.

Diversificación

El proceso de decisión de la diversificación consiste en preguntarse ¿Ofrece la industria a la cual se va a ingresar, oportunidades más atractivas para obtener beneficios que aquellas en las cuales se encuentra? y ¿Puede la firma establecer una ventaja competitiva sobre las firmas que actualmente participan en esa industria?

Integración Vertical

Como se observó en la definición de estrategia corporativa, esta debe definir el ámbito de una firma bajo el rango de integración vertical, ámbito geográfico y tipos de mercados en donde se desea estar, contrario a la estrategia de negocio que es como compite una firma en una determinada industria. Es decir la primera indica dónde y la segunda cómo. La integración vertical lleva a decidir el ámbito óptimo y en particular el rol de los costos de transacción para crear los límites y sus relaciones con las demás firmas.

Por integración vertical, Jarillo (1992)2 entiende, la agrupación en la misma empresa o grupo de empresas, de varios procesos consecutivos, pero separables, necesarios para la producción de un bien o servicio. La decisión de a que segmento o segmentos dentro de toda la cadena productiva de un producto o servicio se dedica, es absolutamente crucial para la vida de la empresa. La importancia principal radica, en que distintos tramos de la fabricación y comercialización de un producto constituyen, con frecuencia, negocios muy distintos, aunque parezcan similares. Existen dos tipos de integración vertical (Grant 1995): la primera hacia delante: cuando la firma toma control de sus propios clientes. La segunda, integración hacia atrás, cuando la firma toma control de sus propias materias primas.

Las razones fundamentales para integrarse verticalmente son: a) Que haya fallo del mercado, b) Que las empresas de las etapas contiguas de la cadena industrial tengan más poder que el de la etapa en que opera la empresa en cuestión, c) Que la integración suponga la creación o el aprovechamiento potencial del mercado, al edificar barreras de entrada o permitir la discriminación, vía precios, en los distintos segmentos de mercado, d) Que se trate de un mercado joven y la empresa se vea en la necesidad de desarrollarlo o porque sea un mercado en declive y las empresas se estén saliendo.

No es aconsejable la integración a menos que sea absolutamente necesario, se trata de una estrategia demasiado cara, arriesgada y de poca flexibilidad. El error más común es la excesiva integración, que se produce porque la decisión se basa en argumentos falsos y porque no se toman las estrategias de «cuasi integración» (estrategias de cooperación) que pueden ser más aconsejables.