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EL CLIENTE MANDA

El servicio tiene como objetivo satisfacer al cliente siempre, y cuando esto se logra a pesar de las quejas que se atienden con gusto y rapidez, puede esperarse una respuesta de calidad. Porque sólo el cliente satisfecho puede definirla, y no los ingenieros. No siempre lo que es correcto desde los procesos es lo que el cliente percibe como agradable.

Las encuestas pueden ayudar a diseñar los procesos, pero el cliente siempre tiene la última palabra. Por eso debe preocuparnos entender claramente al cliente. La gente que lo atiende debe tener respaldo para comprender y favorecer su punto de vista. Las decisiones se toman cerca del cliente, y no desde un escritorio perdido en las oficinas.

Esto quiere decir que por el cliente se llega hasta los extremos. Cuando no se le puede atender debidamente, hay que servirle bien, no hacerle perder el tiempo. Por eso conviene revisar la cartera de clientes y la publicidad para no comer más de lo que se puede masticar, es decir, para que los clientes que tenemos reciban un excelente servicio. Tal vez requiere encontrar o desarrollar otras compañías que atiendan aquellas peticiones indeseadas por nosotros. En definitiva, el planteamiento es: adecuar los servicios y procesos al cliente o seleccionarlo según la capacidad de la empresa.

Puede parecer riesgoso, pero trae consigo una capacidad de producción más holgada, sin obsesión por la operación saturada. Cuando queremos que mande la productividad, se desploma el servicio o los inventarios se transforman en excedentes.

Al pensar en servicio y calidad como dos aspectos de un solo proceso, el cliente manda, y la productividad abarca a todo el capital de trabajo, con base en una holgada capacidad de producción, para responder a las exigencias del servicio.

La correcta apreciación de lo que dice y espera el cliente le da importancia y libertad a cada puesto de trabajo. Hasta los estudios de mercado se alejan del staff para validarse -o descartarse- por la intuición de la línea.

RELACIONES NO DE PODER, SÍ DE SERVICIO

Cuando el cliente se aproxima a la empresa, su relación con ella no se limita al producto, sino que compra una función que involucra a la empresa entera. Y por eso la misma organización interna debe reflejar esta idea: Todo en la empresa es producto, todos son clientes, todos son base de calidad y servicio. Las relaciones internas ya no son de poder, sino de servicio.

Estos cambios afectan, desde luego, a la manera de ver el organigrama. Las decisiones se toman en los puntos de contacto, y el papel de cada director en su nivel es favorecer la iniciativa de sus subordinados, hasta llegar al contacto con el cliente exterior.

El personal de la “trinchera” cobra mayor importancia, como punto focal del servicio, donde hay gente capaz y dinámica, que no se siente “menos” ni está “allá abajo”. Las relaciones internas se hacen transparentes: Desaparecen los feudos porque todos participan en todo, como clientes y proveedores unos de otros.

Hacer calidad desde la percepción supone que la factura esté lista cuando llega el cliente a la agencia automotriz, aunque no sea “cómodo” para los procesos, para que el cliente no espere sin necesidad, además de que no se sienta olvidado “porque hay que esperar”.

CRECER, ¿HASTA DÓNDE?

La importancia del cliente (interno y externo) como único mentor de la calidad hace que la preocupación por dar servicio 100 x 100 sea fundamental para la dirección por servicio.

Analizar la situación de la cartera de clientes es clave para esto; la acumulación de experiencias satisfactorias no es cuestión de acopio de clientes. Por esta razón hemos dicho que la estadística no debe ser la base de toda planeación.

El cambio a servicio significa no un mayor número de clientes, sino un servicio 100 x 100 a todos los clientes. Supone mayor riesgo tener una cartera de 2000 clientes insatisfechos que una de 1500 con servicio garantizado. Aquí importan los clientes adictos al servicio, asegurados por el servicio.

Por eso el límite de expansión de una empresa no es su capacidad de producción, sino su capacidad de dar servicio cien por ciento. Todas las demás limitantes son secundarias. Esto implica estar consciente de que la mejor inversión es la que conserva al cliente, y de que perder un cliente y reemplazarlo cuesta mucho más que mantenerlo.

Lo cierto es que sólo con base a servicio se puede uno liberar de la angustia que da la amenaza de quedarse sin clientes. Y el número de clientes seguros coincide exactamente con el número al que soy capaz de dar ese servicio, y con la calidad del servicio que ofrezco.

UN NUEVO LENGUAJE

El proceso de calidad total implica derribar muros: un cambio de mentalidad desde la dirección hasta los contactos con el cliente.

La importancia de conservar un lenguaje de servicio desde la formación del personal hasta lograr que se convierta en lenguaje habitual es clara y fundamental para un resultado final satisfactorio. Hay que escuchar con amplitud primero a los clientes externos, mediante “auditorías” que, sin tener el carácter de una encuesta formal, pongan en claro lo que el cliente espera y por lo que está dispuesto pagar.

Así se irán generando los cambios en los procesos. Podrán hacerse incluso modificaciones de diseño del producto si es necesario, ofreciendo una flexibilidad (o una mayor gama de productos) que debe alcanzar a todos los procesos.

Todos en la empresa influyen, gracias al esquema de servicio, en la apreciación final del cliente externo: cuando vemos por dónde nos gustaría que empezara un proveedor nuestro proceso de cambio a servicio, vemos que no es válido un proceso que no empieza precisamente por las necesidades del cliente, y tampoco vale un cambio a calidad total que dependa de objetivos temporales.

El cambio a calidad/servicio debe ser un esfuerzo sostenido y permanente que empieza siempre “pegándose al cliente”. En cada contacto -a cualquier nivel- con la empresa, el cliente aumenta o disminuye su percepción de calidad.

TODOS TRAS EL BALÓN

El fútbol holandés, el fútbol total, tiene mucho que ver con nuestro modelo de cambio a servicio.

Ya nos hemos referido a este cambio y a su exigencia con expresiones como “derribar los muros” y “romper feudos” para que se vea todo lo que está ocurriendo. Hemos hablado también de que el nuevo modo de dirigir supone que todos son clientes y proveedores (“todos atacan y todos se defienden”), y que el organigrama se voltea para orientarse a la gente que está en la trinchera (al “hombre gol”) para que este tenga capacidad resolutiva; a la vez que todo esto (exige un enorme esfuerzo de capacitación (“condición atlética”) en un marco de orden y sincronización.

Esto nos lleva a atender de una nueva manera a los procesos de dirección porque se advierte que la calidad total sólo se puede referir a la percepción del cliente, con sus elementos tangibles e intangibles, convertido en acumulaciones de experiencias satisfactorias a las que se orientan todos los procesos, y en razón de lo cual se establece el autocontrol de éstos, cimentado en la actitud de cliente/proveedor.

Es todo un nuevo modo, ruptural, de dirigir. Es el modo de dirigir que reclama la década recién iniciada, un nuevo modo que condiciona cualquier desarrollo a esta decidida pretensión: sólo atender a aquellos clientes a quienes puedo dar servicio 100 x 100.

Notas de Joan Ginebra y Rafael Arana.

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