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En 1970, Alemania se proclamó campeón mundial frente a Holanda. Era el equipo del kaiser Franz Beckenbauer, un conjunto con fuerza, vigoroso. Sus merecimientos para el triunfo nadie los discute. Pero también son muchos los que piensan que Holanda no corrió con suerte y que, en el terreno de las aportaciones a la historia mundial de este deporte, aquel grupo de Holanda, dirigido por Rínus Mitchel y capitaneado por Johann Cruyff, merece mucha más atención como el creador de lo que se dio en llamar el fútbol total.

A los no expertos nos cayó bien esa atención que aquel fútbol mereció a los técnicos, porque nos parecía muy identificado con el que practicábamos de pequeños en el barrio o la escuela, cuando todos corríamos detrás de la pelota… porque eso hacía Holanda. Todos atacaban y todos defendían, pero eso sí, con más orden que nosotros y con una extraordinaria condición atlética.

Esa referencia al fútbol total, nos parece rica en resonancias prácticas para aludir al cambio a servicio de las empresas de negocios. Y por eso la hemos adoptado.

CALIDAD Y SERVICIO: DOS CARAS DE LA MISMA MONEDA

¿Calidad? ¿Servicio? la misma y única cosa. La calidad es la acumulación de actos de servicio; se define formalmente como la acumulación de experiencias satisfactorias repetidas. Con todo lo pantanoso que es determinar por qué una experiencia resulta satisfactoria y otra no. Pero no hay otro camino correcto para enfrentar la cuestión.

Los trabajos sobre calidad total se han cimentado en actitudes precisas -la calidad “se hace”, “no se controla”, y está “en todo” (diseño, insumos, procesos…)- y se han apoyado en una serie de herramientas estadísticas que hace años formaban parte de la cultura general de un ingeniero. Aunque todos estos gurús hablan de “clientes” al referirse a “calidad”, se trata siempre de “requisitos” que se traducen en “especificaciones de producto” o “normas” de proceso.

Estas especificaciones ingenieriles pueden producir, en los inicios, avances más o menos importantes de una gestión directiva, pero más pronto o más tarde se producen bloqueos.
Al colaborar en empresas de diversos ramos preocupadas por la calidad y el servicio, y como profesores de una escuela de negocios de orientación estratégica, siempre nos ha parecido que esa visión con tintes de ingeniería era parroquialista.

Sin negar las peculiaridades que cada sector de negocios presenta, pensamos que conviene primero y fundamentalmente investigar los factores que afectan, en general, los procesos de dirección. Sólo después, como actividades de segundo piso, puede pensarse en cursos para empresas de servicio, agroindustriales, del sector metal- mecánico, etcétera.

Sólo desde el servicio se define la calidad y de hacia atrás se genera la revisión de los procesos y su autocontrol. Pensar en calidad total sin partir del servicio es un sin sentido.
Integrar ambos enfoques -con la adecuada preparación en experiencias y conocimientos- provocará una auténtica revolución en la captación de los procesos directivos.

CLIENTE SATISFECHO, NEGOCIO BIEN HECHO

El objetivo del negocio es en su sentido primigenio, el hacer dinero. Así, sin más, puede parecer repugnante, pero no lo es. Sucede que en México, igual que en otras culturas, la expresión común es “ganar dinero”, que se asocia a la idea de perder y se ve implícita una “apropiación” indebida que unos realizan a costa de otros.

Pero en culturas como la catalana o la sajona, la expresión, el uso es más bien “hacer dinero” (fer diners, en catalán o to make money, en inglés). El dinero no “se gana”, sino “se hace”. Así, ya presenta una connotación positiva, y de acuerdo a esto, el negocio, como “hacer dinero”, este bien visto: es contribuir al bien común al satisfacer las honestas apetencias del mercado. Cuando esto se logra se tiene un cliente satisfecho.

Cuando de verdad ofrecemos al comprador todo aquello que él espera encontrar; es decir, cuando llegamos a descubrir el banco (segmento) en que el pez (comprador) gusta de estar, y cuando además cuidamos el tratamiento adecuado para evitar el arrepentimiento inherente a toda compra, el comprador queda satisfecho. Y esta satisfacción induce la repetición. Y la repetición satisfactoria crea adicción: el comprador se convierte en cliente. Un cliente es un comprador con adicción.

Y es que la gente compra funciones y no productos: no un automóvil, sino las cosas que puede realizar con él; no una televisión, sino el espectáculo que esta le ofrece. Le importa ser atendido amablemente, pero sobre todo, obtener lo que él busca y lo que le prometieron.

UNA HERRAMIENTA DIFÍCIL Y ESPECTACULAR

Después de realizada la venta, el comprador “vuelve sobre sus pasos” y se arrepiente de la compra, a este fenómeno del arrepentimiento nos referimos cuando hablamos de reflujo. Se ha comprobado que el comprador de un automóvil se esfuerza, las siguientes semanas después de efectuada la compra, en no mirar más publicidad que la del modelo que compró: tiene ganas de resolver favorablemente el reflujo.

Cuando la indecisión se hace peligrosa es justamente después de comprar. El reflujo puede resolverse de tres maneras:
➢ Devolver el producto.
➢ Resignarse (“todos son igual de malos”)
➢ Dejarse manipular.

Para resolver adecuadamente este problema, se debe fomentar en el cliente la libertad de reclamar. Al mismo tiempo, al capacitar adecuadamente a la gente de ventas con quien tiene contacto, se logra manejar -con la ayuda del cliente- el inevitable reflujo; que es más grande cuando la compra es cara o poco frecuente.

Por eso es importante dedicarle al cliente tiempo humano, donde personal capaz le auxilie para comprender y resolver el reflujo. Esto obliga a una presencia constante: que el cliente no se sienta solo, cuidando de no incurrir en ninguna presencia agobiante, y además, en crear detalles inesperados. Esta es una herramienta difícil y espectacular para manejar el reflujo.

¿Por qué es importante crear este espíritu de servicio dentro de la empresa y, sobre todo, en el personal que tiene relación con el cliente? Porque la característica de los “puntos de contacto” es que siempre suceden lejos del director general. Un ejemplo de contacto resuelto satisfactoriamente lo describe Carlson en su libro Momentos de verdad: “Un hombre de negocios partía del Gran Hotel de Estocolmo para salir, vía S.A.S., a Copenhague. Al llegar al mostrador comprobó que había olvidado el boleto en la habitación del hotel. Su sorpresa fue mayúscula cuando -contra toda práctica de una línea aérea- la muchacha del mostrador le decía: “No se preocupe, aquí está su pase de abordar. Simplemente dígame el número de su cuarto en el Gran Hotel y su destino en Copenhague”. “Después de una llamada al hotel, el envío de una limusina y antes de que el vuelo saliera, una azafata se dirigió al protagonista en la sala anterior al embarque: “¡Señor aquí tiene su boleto!”.

No siempre sucede de esta manera. Hay experiencias satisfactorias y negativas. Y no quiere decir, tampoco, que lo satisfactorio se produzca sólo con un gesto de esta magnitud. La cuestión tiene mucho más que ver con el talante profesional con que se aborda la situación. Estos detalles profesionales pueden convertir una situación negativa en una experiencia satisfactoria.

Notas de Joan Ginebra y Rafael Arana.

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