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En la medida en que las empresas alrededor del mundo se transforman para competir con base en la información, su capacidad para explotar los activos intangibles se ha vuelto más decisiva que la habilidad para invertir en activos físicos. Reconociendo este cambio, desde hace varios años se introdujo el concepto del tablero de control, que complementa a los medidores financieros tradicionales con criterios que miden el desempeño desde tres perspectivas adicionales: el cliente, los procesos internos del negocio, y el aprendizaje y crecimiento.

El tablero de control permite rastrear los resultados financieros, y al mismo tiempo, monitorear su progreso en la construcción de habilidades y en la adquisición de los activos intangibles que se necesitarán para competir. El tablero no vino a reemplazar a los medidores financieros; fue su complemento.

Recientemente, muchas empresas se han movido más allá de la visión original del tablero, al descubrir su valor como piedra angular de un sistema de dirección estratégica. Usado así, el tablero hace patente una seria deficiencia de los sistemas tradicionales: su imposibilidad para ligar las estrategias de largo plazo de las empresas con sus acciones a corto plazo.

La mayoría de los sistemas de control de las empresas, se construyen alrededor de medidores y objetivos financieros que tienen poca relación con el progreso de la empresa hacia sus objetivos estratégicos de largo plazo. El énfasis que la mayoría de las empresas pone hacia los medidores financieros de corto plazo, deja una incongruencia entre la definición de la estrategia y su implantación.

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