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La base de teoría de restricciones es que toda organización tiene restricciones que impiden que alcance un mayor nivel de desempeño. Estas restricciones deben de identificarse y manejarse de forma tal que mejore el desempeño. Por lo general, sólo existe un número limitado de restricciones, que no necesariamente son restricciones de capacidad. Cuando se ha eliminado una restricción, se identifica la siguiente restricción y la mejora, de manera que continúe el proceso de mejoramiento.

En general, las restricciones que evitan el mejoramiento del desempeño son pocas. El siguiente proceso de cinco pasos funciona para las restricciones de una en una:
1) Identifique las restricciones del sistema.
2) Describa la forma de explotar las restricciones del sistema.
3) Subordina todo lo demás a la decisión anterior.
4) Eleve las restricciones del sistema.
5) Si en los pasos anteriores se ha eliminado una restricción, regrese al paso 1.

El paso 1 es identificar las restricciones del sistema y asignarles prioridades de acuerdo con su impacto en la meta. Aunque puede haber muchas restricciones al mismo tiempo, por lo general sólo unas cuantas limitan realmente el sistema en ese punto.

El paso 2 consiste en determinar la manera de explotar esas restricciones para mejorar el desempeño. Una vez entendido que son sólo unas cuantas restricciones las que limitan el desempeño, todos los demás recursos dejan de ser restricciones.

De allí que el paso 3 se incluya para tener la seguridad de que los demás recursos se subordinen a las restricciones. No hay razón para gastar tiempo extra en manejar recursos que no son restricciones, a fin de mejorar el desempeño.

El paso 4 establece que las restricciones deben elevarse para que se tomen acciones que reduzcan el impacto y mejoren el desempeño. Cuando se logra no podemos parar, porque hay una tendencia natural a regresar a las formas anteriores. Por ello se incluye el paso 5 para tener la seguridad de que nos acercamos hacia la siguiente restricción.

Aquí hay un fuerte paralelismo con los procesos de mejora continua que se exponen siempre en los temas de administración de la calidad total. Ambos procesos sugieren que la forma de continuar con el mejoramiento no es mediante cambios mayores, sino mediante cambios pequeños, incrementales, para un conjunto limitado de problemas. Una vez resuelto un problema, se encuentra otro que debe resolverse. Ese proceso continuo de mejoramiento no debe detenerse. El efecto acumulativo de las mejoras pequeñas es una mejora mayor, que da como resultado una mayor satisfacción del cliente, menores costos y mayores utilidades.

De acuerdo con Goldratt, la meta es la obtención de utilidades. Las medidas de desempeño financiero más importantes son las utilidades netas, la rentabilidad de la inversión (ROI, por las siglas en inglés de return on investment) y el flujo de efectivo. Las medidas de operación son la producción total (T), los inventarios (I) y los gastos de operación (OE por operating expenses). La producción total se define como la tasa a la cual el sistema genera dinero por concepto de ventas (no la producción de artículos en sí). El inventario es todo el dinero que el sistema invierte en la compra de cosas que tratará de vender; no incluye la mano de obra no los costos indirectos. Los gastos de operación son todo el dinero que el sistema gasta en la conversión del inventario en producción total; incluye todos los otros gastos, incluso la mano de obra directa. Las utilidades netas son, entonces, la producción menos los gastos de operación (T-OE). La rentabilidad de la inversión es la producción total menos los gastos de operación, dividida entre el inventario: ROI = (T-OE)/I

Estas medidas se definen de esta forma para enfocar la toma de decisiones en las actividades que mejorarán la meta de obtener utilidad. Puesto que tiene el mayor impacto sobre las utilidades netas y la ROI, la producción total se considera a la medida más importante. Una vez que nos hemos enfocado en la producción total, podemos determinar las restricciones que evitan que la producción total se incremente, lo que a su vez evita que se incrementen las utilidades.

El lema de Goldratt dice: “La suma de los óptimos locales no es igual al óptimo global”. Este autor sugiere nueve reglas globales que difieren de manera significativa de la sabiduría convencional.

1) No balancee la capacidad, balancee el flujo.
2) El nivel de utilización de un no cuello de botella está determinado por alguna otra restricción.
3) No es lo mismo la utilización que la activación de un recurso.
4) Una hora perdida en un cuello de botella es una hora perdida en todo el sistema.
5) Una hora ahorrada en un no cuello de botella es una quimera.
6) Los cuellos de botella gobiernan tanto la producción total como el inventario.
7) El lote de transferencia no tiene que ser igual al lote en proceso.
8) El lote en proceso puede ser variable.
9) Se pueden establecer las prioridades sólo después de examinar las restricciones del sistema.

Estas nueve reglas forman la base de la manufactura sincronizada.

Notas de Sim Narasimhan

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