Archivos mensuales: febrero 2013

La Mejora Continua de los Procesos

28 jueves Feb 2013

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La calidad es una cuestión determinante para la salud y el éxito de toda organización.

Las fuerzas actuales del mercado, tales como el aumento de precios de materiales, mayores gastos de mano de obra y la competencia global, han llevado a las empresas a concentrarse en la calidad y la productividad. La mejora continua de la productividad es un requerimiento clave para las empresas desde los años 90’s. Un elemento importante de cualquier iniciativa de mejora de calidad es la mejora continua de los procesos. Ya sea que se trate de los procesos de negocios a lo largo de toda la organización o de un proceso de una función de trabajo, los procesos existentes no tienen que ser la manera más efectiva de lograr los requerimientos de calidad actuales y futuros.

Según varios analistas de empresas e investigadores, la mala calidad puede costar a las organizaciones entre el 20 y el 25 por ciento de sus ingresos brutos. Este margen de pérdida puede ser devastador para las empresas que operan en el entorno actual altamente competitivo. Mediante el desarrollo de una cultura enfocada a la mejora continua de los procesos, las empresas pueden crear oportunidades para que sus trabajadores laboren juntos y ayuden a mejorar la forma en que se hacen las cosas. Esta cultura también minimiza las consecuencias de una mala calidad.

La mejora continua de los procesos es un tratamiento sistemático que se puede usar para mejoras “incrementales” y “radicales” en proceso, que producen bienes y servicios para los clientes. Dentro de cada empresa, se realizan cientos y miles de procesos. Prácticamente todo trabajo es parte de un tipo de proceso.

Las siguientes definiciones pueden ayudar a comprender mejor esta metodología:

➢ Proceso: cualquier secuencia de tareas de valor agregado que están ligadas para crear un producto o servicio específico de salida.
➢ Tareas de valor agregado: esfuerzo o trabajo que contribuye productivamente a producir una salida específica.
➢ Mejora continua de los procesos: la aplicación de una metodología específica para mejorar la capacidad de un proceso de producir un bien o servicio. El bien o servicio debe satisfacer los requerimientos del cliente que se han acordado previamente.
➢ Propietario del proceso: La persona o las personas que son responsables del aseguramiento de que un proceso específico funcione eficiente y efectivamente para producir el bien o servicio requerido.

LAS PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DE UN PROGRAMA DE MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS

Muchas empresas han iniciado programas formales de mejoramiento de calidad. La mejora continua de los procesos constituye el núcleo de cualquier iniciativa. Para que un programa de mejora continua tenga éxito, se necesita que tenga las características siguientes:
• Requerimientos impulsados por el cliente. Los requerimientos del cliente, ya sea para los clientes internos o externos, constituyen siempre la fuerza primaria que impulsa hacia la mejora en cualquier proceso.
• Análisis del proceso. Para desarrollar un plan sistemático de mejora de calidad de un producto o servicio, se necesita una comprensión completa de como funciona el proceso. El análisis del proceso a menudo lleva al descubrimiento de oportunidades de mejora potenciales.
• Retroalimentación y medición. Se debe de implantar retroalimentación continua entre el cliente y el productor; y entre el productor y los proveedores; además de mediciones en varias etapas del proceso. El éxito se mide en las mejoras de la satisfacción del cliente.
• Manejo de proveedores. El desempeño de los proveedores se debe de evaluar de modo permanente, puesto que los inputs apropiados tanto de proveedores internos como externos, son un requisito para producir un bien o servicio de calidad consistente.
• Involucramiento total. La mejora continua de un proceso depende del involucramiento del personal en todos los niveles de la organización. Ya sea individualmente o como integrantes de un equipo, se debe animar a los empleados a desafiar y a cambiar la manera en que se producen los bienes y servicios.

Nuevos modelos de Empresa

27 miércoles Feb 2013

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Las concepciones de empresa y mundo, predominantes, desde la segunda mitad del siglo pasado hasta la primera del presente, se basaron en el modelo científico. El método científico consiste en analizar la realidad descomponiéndola en sus partes integrantes, conociéndola al disertarla y clasificarla. Por este método, la física descompone a los cuerpos en las partículas de su materia y en la fuerza de su energía, mientras que la biología divide a los seres en reinos, especies y clases, según sus elementos constituyentes y sus características morfológicas. Pero el modelo científico parte de una premisa: el todo se divide, por vía analítica, en partes, y las partes se sintetizan en el todo. Esto es, el todo es la suma de las partes. Los casos en los que la premisa no se cumplía eran considerados producto del desconocimiento, errores de medición, o descartados como excepciones sin valor. Por ejemplo, las leyes de Newton explicaban casi perfectamente los movimientos de los planetas en el sistema solar, pero existían ciertas anomalías que se corrigieron al descubrir satélites y planetas desconocidos, o se entendieron con el desarrollo de la Teoría de la Relatividad de Einstein.

El método científico es suficientemente bueno para enfrentarse a la complejidad de variables, a lo predecible, pero malo para enfrentarse a lo impredecible, lo no lineal, lo emergente.

La empresa, en su forma moderna, es un producto clave de nuestra civilización científica. En ella, la principal manifestación del método científico se dio en el Taylorismo. Con el enfoque taylorista, la productividad de la mano de obra se multiplicó por cincuenta en los últimos sesenta años.

La empresa está atravesada por flujos de materias que se adquieren, se transforman y se condicionan para el mercado a lo largo de un proceso comercial, industrial y logístico. Paralelamente se producen flujos contables y sobre todo una tupidísima red de flujos de información (ascendente) y de órdenes (descendente). Es el ya viejo esquema de Forrester en su Industrial Dynamics1.

La regulación de los tipos de movimiento de esos flujos es una operación extremadamente complicada. En primer lugar por el número de elementos, y también por el impacto del tiempo, ya que las actividades han de ser programadas a la escala del minuto, teniendo en cuenta otras restricciones como las capacidades de hombres, máquinas y almacenamiento.

En los años sesenta y setenta se llegó a pensar que un día llegaría a realizarse el sueño de Max Weber2: gobernar la empresa entera desde una sala de control. Ese momento coincidiría con el ocaso de los dioses de la empresa, entiéndase, el ocaso de los directores.

No se preocupe. Para estos momentos ya está claro, que la profecía de Weber no se cumplirá, aunque la función del director sí se modificará. Cuando la empresa tuvo que enfrentarse al cambio continuo y a la imposibilidad de mantener un objetivo estático, se encontró con que el modelo que se había venido empleando no era suficiente. Esta nueva complejidad requería nuevos modelos.
Muchos nuevos modelos se postulan en estos momentos para las nuevas organizaciones.

Notas de Don Pedro Suárez

La Organización Trébol

26 martes Feb 2013

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En los últimos años la mayoría de las empresas han pasado por un proceso, generalmente doloroso, designado con diferentes nombres: Reingeniería, adelgazamiento, organización plana… En muchos casos estos nombres han significado poco más que deshacerse de una buena parte de la plantilla de personal, con consecuencias frecuentemente negativas.

En los casos en que este tipo de procesos se ha llevado adecuadamente, el proceso ha ido mucho más allá de adelgazar las estructuras a golpe de machete, y ha representado un cambio radical en la forma de estructurar, y no sólo en el número de personas que la integran. Muchas empresas han ido adoptando una estructura que se ha dado en llamar Organización Trébol.

La primer hoja de trébol representa el alma de la empresa: los empleados que trabajan en régimen de la dedicación exclusiva. Debe ser lo más reducida posible, y pone en marcha los proyectos y estimula a las otras dos para asegurar el crecimiento o la producción.

La segunda hoja está formada por personas y empresas a las que la empresa principal subcontrata una parte de sus actividades y recurre a ellas siempre que lo necesita. Generalmente se trata de personas de la empresa “trébol” y que han querido convertirse en sus propios jefes.

Tendrá que cambiarse hasta el concepto mismo de oficina. En vez de alquilar o comprar a precios de oro oficinas, la mayor parte del tiempo desocupadas, tendrá que ofrecer a su personal lugares de reunión y de intercambio de ideas. Por lo pronto, Rank Xerox, Inglaterra, ha estimulado a unos sesenta ejecutivos especializados en comercialización, finanzas, recursos humanos y administración, a abandonar el núcleo rector de la empresa y a establecerse por su cuenta sin dejar de prestar sus servicios a ésta.

La tercera hoja del trébol agrupa a la mano de obra a la que la empresa “trébol” recurre de modo temporal. No se trata de hombres y mujeres que aceptan un trabajo precario en espera de un empleo fijo. Muchas personas que no quieran un trabajo de dedicación exclusiva, podrán trabajar sin tener que dejar la educación de sus hijos o el cultivo de sus aficiones.

La corporación, que es ahora la más grande fuente de empleos del sector privado en EUA, no tiene chimeneas, bandas o camiones. No existe ruido de metal contra metal, plástico o acero. En un sentido, no hace nada. Pero está en el negocio de hacer casi todo. Manpower, Inc., con 560,000 trabajadores, es la empresa de empleados eventuales más grande del mundo. Cada mañana, su gente acude a las oficinas y fábricas en todo el mundo, buscando un empleo de un día con un salario por un día.

La cuarta hoja del trébol: la que da sus oportunidades a la empresa; ¡los clientes!

En la fabrica Mercedes Benz de Sindelfingen, en Alemania, los propios clientes van a recoger su Mercedes nuevo. Cerca de 700 compradores llegan diariamente en compañía de su esposa e hijos y se toman un día de vacaciones para asistir a la salida de su coche de la cadena de montaje. Y no falta nada para hacer de esta visita una auténtica fiesta. La entrada del pabellón de ventas se parece al vestíbulo de un hotel de lujo: edecanes, mostrador de recepción, bar, restaurante, sala de estar y hasta una guardería. Después de llegar el comprador deberá esperar una hora y media tiempo en el que está prevista una visita a la fábrica y la proyección de una película sobre los secretos de la eficacia Mercedes. En la actualidad, uno de cada dos clientes alemanes decide desplazarse a Sindelfingen.

Otras empresas involucran al cliente de forma menos festiva, poniéndolo a trabajar. Servicios bancarios por teléfono o incluso bancos completos por teléfono, como es el caso reciente en México de Banca-Ixe, no quitan por ello la prioridad en el cliente. “El servicio al cliente es la máxima prioridad. A partir de ahora, el cliente ya no tendrá que concertar una cita para hablar con el director del banco”, dice Mike Harris de First Direct, filial telefónica del grupo británico Midland. Los supermercados ponen al cliente a guardar en bolsas sus verduras y los McDonald’s han conseguido que el cliente disciplinadamente tire a los basureros los desperdicios antes de marcharse.

En una empresa Trébol, la mayor parte de la empresa esta afuera de la misma. Se simplifican los elementos, pero se complican las relaciones. Parece que resulta insoslayable la ley de la Variedad requerida (Buckley, 1968): “La variedad dentro de un sistema debe ser al menos tan grande como la variedad del ambiente que intenta regular él mismo. “Dicho de manera más breve, sólo la variedad puede regular la variedad, o sólo con complejidad se enfrenta la complejidad.

Notas de Don Pedro Suárez

Complejidad y Empresa

25 lunes Feb 2013

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Resulta que Heráclito tenía razón: todo cambia, y cada vez más rápido. Una característica fundamental para la supervivencia y el éxito de la empresa, hoy en día, es la flexibilidad para adaptarse a tal cambio.

Conforme el mundo entró en competencia global, ésta inicialmente se centró en el precio-volumen, pero pronto las ventajas competitivas determinantes cambiaron a las soft: información o flexibilidad. El costo es una especie de boleto de entrada a los mercados, pero la competencia se da en muchas dimensiones. En ocasiones, el precio sigue siendo el factor determinante, pero cada vez más las empresas compiten buscando fórmulas para generar un valor para el cliente que sea mayor que el costo incurrido, en las que el volumen no es la variante principal.

Este cambio en la forma de competir ha sido acompañado de uno equivalente en la forma de trabajar. En los últimos cincuenta años, el porcentaje de la fuerza de trabajo dedicada a hacer o mover cosas ha declinado del 25% al 16% del total. Esos trabajos han sido en muchas ocasiones sustituidos por máquinas, o al menos su productividad ha sido incrementada con ayuda de éstas. Los trabajadores del saber, en cambio, cuyo trabajo se basa en el conocimiento, del mismo modo que el trabajo de los primeros se basa en la energía, han pasado en el mismo período del 33% al 75%. Este segundo tipo de trabajo también se ve ayudado por máquinas -fundamentalmente computadoras- pero ni ha sido ni será sustituido por ellas.

Una clave de importancia para comprender lo anterior es la complejidad. El mundo y la empresa se han ido complicando, y nuevos esquemas son necesarios para enfrentar esta mayor complejidad; a lo largo de dos líneas muy distintas, que corresponden a dos tipos de complejidad.

La primera es la complejidad de variables. Ésta se deriva de algo que tiene muchos elementos. Un reloj antiguo es un buen ejemplo de este tipo de complejidad: sus múltiples piezas se engranaban entre sí con la mayor precisión, y el producto de tal mecanismo transmite un movimiento a las manecillas en perfecta sincronía con el paso del tiempo. Es complicado, pero perfectamente predecible. Las empresas que compiten por volumen, costo y precio tienen que enfrentarse sobre todo a la complejidad de variables. La ingeniería ha hecho grandes progresos para permitir que se haga cierta cosa, múltiples veces, de la mejor manera posible.

El segundo tipo de complejidad no es predecible ni dócil. No es lineal, sino dinámica. Las variables se retroalimentan entre sí y toman valores en función de valores anteriores de las mismas variables o de otras. Es la complejidad dinámica, derivada de las relaciones, de las interacciones entre los elementos. Es el tipo de complejidad que se encuentra en un organismo biológico o en un sistema social.

Las nuevas formas de competencia exigen ineludiblemente enfrentar la complejidad dinámica. Si quiero atender a un mercado, servir a un cliente, y adaptarme al entorno y competencia, las variables son múltiples, complejas y dinámicas. La ingeniería no es suficiente. Para enfrentar la complejidad dinámica, se requiere tanto de experiencia como inteligencia, y las empresas están teniendo que adoptar nuevos modelos para afrontar ese reto.

Notas de Don Pedro Suárez F.

Saber vivir es no estar solos.

24 domingo Feb 2013

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Hace muchísimos años, un joven recién casado estaba sentado en un sofá en un día caluroso y húmedo, bebiendo jugo helado durante una visita a su padre. Mientras conversaba sobre la vida, el matrimonio, las responsabilidades y las obligaciones de las personas adultas, el padre revolvía pensativamente los cubos de hielo de su vaso y lanzó una mirada clara y sobria hacia su hijo.

«Nunca olvides a tus amigos», le aconsejó, «serán más importantes en la medida en que vayas envejeciendo». «Independientemente de cuanto ames a tu familia y los hijos que por ventura vayas a tener, tu siempre necesitarás de amigos. Recuerda ocasionalmente salir con ellos, realiza actividades con ellos, telefonéalos…»

«¡Que extraño consejo!», pensó el joven. «Acabo de ingresar al mundo de los casados, soy adulto y con seguridad mi esposa y la familia que iniciaremos serán todo lo que necesito para dar sentido a mi vida».

Con todo, él obedeció a su papá; mantuvo contacto con sus amigos y anualmente aumentaba el número de ellos. Con el pasar de los años, él fue comprendiendo que su padre sabía de lo que hablaba.

En la medida en que el tiempo y la naturaleza realizan sus designios y misterios en un hombre, los amigos resultaron baluartes de su vida.

Pasados los 50 años de vida, he aquí lo que aprendió:
➢ El tiempo pasa.
➢ La vida continúa.
➢ La distancia separa.
➢ Los niños crecen.
➢ Los hijos dejan de ser niños y se independizan. Y a los padres se le parte el corazón pero los hijos se van separando de los padres.
➢ Los empleos van y vienen.
➢ El amor se debilita.
➢ Las personas no hacen lo que deberían hacer.
➢ El corazón se rompe.
➢ Los padres mueren.
➢ Los colegas olvidan los favores.
➢ Las carreras terminan.

Mas, los verdaderos amigos siempre están ahí, no importa a cuánto tiempo o a cuantos kilómetros se encuentren.

Un amigo nunca está más distante que el alcance de una necesidad, haciendo barra por ti, interviniendo a tu favor, esperándote de brazos abiertos o bendiciendo tu vida.

Cuando iniciamos esta aventura llamada VIDA, no sabíamos de las increíbles alegrías o tristezas que estaban delante. No sabíamos de cuanto necesitaríamos unos de otros. Ama a tus padres, cuida a tus hijos pero mantén un grupo de buenos amigos. Dialoga con ellos pero no impongas tus criterios.

«La vida no está envuelta con un lazo pero sigue siendo un regalo”

Enviado por Don Humberto Aliceda

La Globalización y la Mercadotecnia Parte II

23 sábado Feb 2013

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DESVENTAJAS DE LA ESTRATEGIA GLOBAL.
La globalización puede causar gastos administrativos cuantiosos por el aumento de las necesidades de coordinación, comunicación e incluso por el aumento de personal, además puede reducir la eficiencia o eficacia de la administración en cada país si la excesiva centralización perjudica la motivación local y hace bajar la moral.

También se debe tener cuidado, porque una excesiva estandarización de productos puede dar por resultado un producto que no deje clientes plenamente satisfechos en ninguna parte. También puede significar sacrificio de ingresos, de utilidades o de posición competitiva en algunos países. En ocasiones, para la globalización de la estrategia se requiere que una o más empresas individuales abandonen las estrategias, los productos, etc. acreditados durante mucho tiempo.

Cuatro factores claves, organizacionales y administrativos determinan la capacidad de una empresa para desarrollar y ejecutar una estrategia global:
1)La estructura organizacional, que comprende las relaciones de mando y dependencia en un negocio.
2)Los procesos administrativos que comprenden actividades como la planificación y la preparación de presupuestos que hacen mover el negocio.
3)El personal, es decir los recursos humanos del negocio mundial, incluyendo a los gerentes y a todos los demás empleados.
4)La cultura, que comprende los valores y las reglas no escritas por las cuales se guía la conducta de una operación.

REQUISITOS PARA DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA GLOBAL EXITOSA
Para impulsar la globalización de nuestra empresa deberemos conocer las condiciones subyacentes de la industria en diferentes países, principalmente los siguientes:

1. Mercado.
a) Los factores de mercado que impulsan la globalización dependen entre otros, del
comportamiento de clientes potenciales, de la estructura de los canales de distribución, de la cultura nacional y los gustos, la elasticidad del ingreso, así como las condiciones físicas que pueden afectar al uso del producto o servicio.
b) La comunidad de necesidades representa el grado en que los clientes en distintos países tienen necesidades semejantes en la categoría del producto o servicio que define una industria. El grado en que las necesidades de los clientes sean comunes o se asemejen en los diversos países, facilitan la implementación de una estrategia global.
c) Los clientes globales compran en forma centralizada o coordinada para uso descentralizado o por lo menos seleccionan centralmente a los vendedores. Hay dos tipos de clientes globales: – Nacionales: buscan en todo el mundo proveedores, pero el producto o servicio que compran lo usan en un solo país. – Multinacionales: también buscan proveedores en todo el mundo pero el producto o servicio que compran lo usan en muchos países. El hecho de tener clientes globales, lleva a un negocio a desarrollar productos globalmente estandarizados.
d) Para servir a sus clientes globales, el negocio tiene que estar presente en los principales mercados de dichos clientes. La existencia de clientes globales exige que la mezcla de marketing sea uniforme. Y aunque el dogma popular ha sido siempre que las tácticas deben de acomodarse a cada país, en general, un marketing global es más aceptable de lo que indica su nivel relativamente bajo de utilización.
e) El mercado internacional de suministro puede permitir centralizar las compras para obtener eficiencia global de abastecimiento. Una producción favorable entre el valor de
venta y el costo de transporte mejora la capacidad de concentración de la producción
f) Los bajos costos del transporte permiten concentrar la producción. En general, la logística es mas favorable para productos de precio alto y alta calidad dentro de cualquier categoría.

2.Localización de las actividades.
La localización global de las actividades es una de las principales ventajas desde el lado de la producción para una compañía globalizada. Ubicar las actividades de un negocio en el país más apropiado para esa actividad y cómo coordinarlas son decisiones críticas.
Para esto lo más importante es adoptar un punto de vista de «base cero» y buscar el patrón óptimo y la localización óptima de cada actividad si la compañía produjera a partir de cero.
Es preferible elegir aquellos países globalmente estratégicos para la localización de ciertas actividades como investigación y desarrollo y manufactura; también es necesario que las compañías reconozcan los riesgos estratégicos y financieros que acarrean los cambio de valores de las monedas.

Como ya lo comentamos, una estrategia global para la localización de actividades puede proporcionar beneficios como reducción de costos, mejora de la calidad, mayor preferencia de los clientes y mayor eficacia competitiva; pero también puede traer desventajas como menor sensibilidad a las necesidades del cliente, aumento de riesgos por fluctuación de divisas, aumento de riesgos de crear competitividad, entre otros.

BENEFICIOS DEL MARKETING GLOBAL.
Las necesidades comunes de los clientes, los canales globales y el marketing transferible, son sumamente importantes, cuanto más costoso sea desarrollar y producir la estrategia comercial, tanto mayor será el incentivo para emplear el marketing global, así serán también los apoyos gubernamentales y la aparición de la competencia. Para emplear un marketing global se sugiere:

1)Posicionar, diseñar el producto de la compañía y su mezcla de marketing para que ocupen una posición determinada en la mente del cliente. Un posicionamiento global común fortalece la eficacia de los programas de marketing y aumenta la eficacia competitiva.

2) Usar globalmente una marca de fábrica es la manera más fácil de crear reconocimiento global. Por otra parte, la posibilidad de emplear empaque global depende varios factores como: a. cantidad de información b. diferenciación de los competidores locales c. aceptación de etiquetas multilingües, entre otras.

3)Los precios globales aumentan la coherencia para con los clientes globales y los canales de distribución.

4) La publicidad global se puede utilizar en tres niveles : estrategia de texto igual, el mismo guión y la misma publicidad.

5) Globalizar la promoción anima a otros países a adoptar una campaña que ha tenido buen éxito en otra parte. La venta global puede comprender un enfoque uniforme de ventas, una gerencia de cuentas globales o una fuerza vendedora centralizada.

Para finalizar, es necesario tener cuidado y no subestimar ni sobrestimar las reacciones de los actores nacionales cuando iniciamos la introducción de nuestros productos y servicios en otros países. Las reglas internas no escritas pueden ser importantes.

Notas del Francisco Zavala V.

La Globalización y la Mercadotecnia Parte I

22 viernes Feb 2013

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A pesar de los innumerables trabajos dirigidos al estudio y análisis del fenómeno de la globalización no es fácil encontrar una definición que vaya más allá del nivel descriptivo. En términos generales, por globalización se entiende el movimiento acelerado de bienes económicos a través de las barreras regionales y nacionales. Este intercambio incluye personas, productos y por sobre todo, las formas tangibles e intangibles de capital. El efecto inmediato de la globalización es la reducción de la «distancia económica» entre países y regiones, así como entre los actores económicos mismos, incrementando, de este modo, las dimensiones de los mercados y la interdependencia económica.

Por otra parte, la globalización también ha provocado el derrumbe de muchos de los paradigmas que guiaron gran parte de la actividad en la época moderna, pues ellos no facilitaron una compresión ni mucho menos la previsión de la dinámica y magnitud de las actuales transformaciones. Por esto, se pierden valores, ideologías y doctrinas políticas, sociales y económicas que dieron sentido a los proyectos individuales y colectivos de una parte importante de la humanidad. Para ajustarse a estos cambios en el entorno internacional y local, las empresas tienen que modificar sus estrategias que habían seguido a lo largo de muchos años y que posiblemente fueron la causa de su desarrollo y presencia en el mercado local, para transformarlas en Estrategias Globales.

¿QUÉ ES UNA ESTRATEGIA GLOBAL?
Convertir una colección de negocios nacionales en un solo negocio mundial con una estrategia global integrada es uno de los retos más serios para los empresarios de hoy.
Una empresa es global en el grado en que existan relaciones comerciales abiertas entre los países que dan cabida a las filiales que la componen. Una Estrategia es Global en el grado en que está integrada entre las empresas que forman parte de esa sociedad o grupo de empresas del mismo propietario o propietarios y que están situadas en diversos países.

CLAVES DE UNA ACERTADA ESTRATEGIA GLOBAL:
Ésta consta de 3 componentes distintos: 1) Desarrollo de la estrategia básica, que es la base para una ventaja estratégica sostenible. 2) Extensión a nivel Internacional de la estrategia básica, mediante la expansión internacional de actividades y adaptación de dicha estrategia. 3) Globalización de la estrategia internacional integrando la estrategia para todos los países.

El paso más importante del desarrollo de la estrategia global es elegir los mercados geográficos en los cuales competir. Tomando en cuenta factores como el tamaño del mercado potencial, similitudes entre los mercados meta, ventajas fiscales o de bajos costos, así como la facilidad para su abastecimiento, barreras legales1 y/o hábitos, costumbres, y el grado de educación y/o capacitación de su población.

INDICADORES DE LA ESTRATEGIA GLOBAL
Para conocer si nuestro negocio está siguiendo o no una estrategia global, podemos analizar los siguientes indicadores, ya que éstos nos determinan si la estrategia seguida se inclina hacia el extremo multi-local, lo que sería una empresa multinacional tradicional, o hacia el extremo global. Dichas dimensiones son cinco: 1)Grado de participación en el mercado internacional, 2)Estandarización de productos y servicios ofrecidos a mercados de diferentes países, 3)Estrategia seguida para la “Localización de las actividades” entendiendo éstas como la asignación de actividades en diferentes países para aprovechar ventajas competitivas, 4)Desarrollo de la mezcla de marketing global (consolidación de las funciones de marketing), y 5)Medidas Competitivas. Desarrollando unos pocos productos globales o regionales en lugar de muchos productos nacionales.

BENEFICIOS DE LA ESTRATEGIA GLOBAL
Con una estrategia global se pueden lograr uno o más de los siguientes beneficios:
A. Reducción de costos i.) Economías de Escala: se pueden realizar reuniendo la producción u otras actividades para dos o más países. ii.) Costos más bajo de diversos insumos factores: se puede lograr llevando la manufactura u otras actividades a países de bajo costo para esos insumos. iii.)Producción concentrada: significa reducir el número de productos que se fabrican, de muchos modelos locales a unos pocos globales. iv.)Flexibilidad: es aquella en que se puede explotar pasando la producción de un sito a otro en breve plazo, a fin de aprovechar el costo más bajo en un momento dado. v.)Aumento del poder negociador: con una estrategia que permita trasladar la producción entre múltiples sitios de manufactura en diferentes países.

B. Calidad mejorada de productos y servicios. i.) Los productos globalmente estandarizados o «productos globales son tal vez la característica que más comúnmente se identifica con una estrategia global. Estandarización quiere decir desarrollar, modificar partiendo de diseños básicos, hacer pequeñas adaptaciones. Esto ayudaría a poder ofrecer en cada país un modelo distinto. ii.)Se puede estandarizar una combinación mundial de productos o el contenido de un producto. Una combinación mundialmente estandarizada significa que el negocio vende la misma variedad o lista de modelos en todo el mundo. iii.)La reducción del número de productos permite concentrar recursos financieros y administrativos en unos pocos productos.

C. Mayor preferencia de los clientes i.) Cuando ofrecemos productos y servicios para su consumo o utilización tanto en el exterior, como en el país de origen, refuerza la preferencia de nuestros clientes. Porque entre otras razones, hay familiaridad. ii.)La estandarización global también fortalece la preferencia del consumidor cuando el hecho de ser global es parte esencial del atractivo de la categoría o la marca. Por ejemplo el atractivo de la ropa Gap parte de la idea de que usarla contribuye de alguna manera a la unidad mundial.

D. Mayor eficacia competitiva i.) Las firmas con productos estandarizados generalmente son más productivas. ii.) Mediante la concentración de los recursos en un número menor de proyectos o productos y servicios. iii.) Una de las normas técnicas compatibles es el diseño de productos globales para todos los mercados, pero con ligeras modificaciones en programación para países individuales. Para desarrollar los productos y servicios globales es necesario pensar en el mercado global, luego adaptarlos según las causas de las variantes locales.

¿Realmente desea o tiene Usted una estrategia Global?

Notas del Francisco Zavala V.

Cómo fomentar la Creatividad e Innovación?

21 jueves Feb 2013

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Hoy en día, en las más variadas organizaciones, se habla mucho de creatividad e innovación, siendo conceptos en boga que parecen solucionar cualquier problema. Las empresas creen que, sin ellos, no sabrán salir adelante en el cada vez más globalizado y complejo mundo en el que se mueven. De hecho, los últimos estudios caminan en esa dirección. La creatividad y la innovación suponen el factor de diferenciación que lleva a la auténtica ventaja competitiva a largo plazo, como demuestran 3M, lntel o Microsoftl. Sin embargo, existe una gran confusión relativa a qué se alude exactamente con tales términos y, sobre todo, a cómo lograr su vigencia efectiva en las organizaciones.

Vamos a tratar de definir con cierta precisión ambos conceptos. La creatividad es la capacidad de introducir por vez primera algo. La innovación es la creación o modificación de un producto y su introducción en un mercado2. Ambas definiciones se interrelacionan. La creatividad es un concepto más general, mientras que la innovación hace referencia a un producto concreto.
La creatividad abre el camino a la innovación. Si bien la creatividad en sentido estricto sólo existe cuando se crea algo de la nada, en un sentido más laxo cualquier modificación de algo existente supone creatividad. En el momento en que esa creación o modificación hacen referencia a un producto que se introduce en un mercado, estamos hablando de innovación.

Cuando una organización intenta promover la creatividad y la innovación no suele esperar que uno de sus empleados pinte como Miguel Ángel o revolucione la ciencia como Einstein. Una empresa necesita creatividad porque busca innovar en diferentes ámbitos de su funcionamiento cotidiano: en los procesos, en las relaciones humanas, en las decisiones, en las soluciones; en producción, logística, marketing y posventa. Necesita reinventar sus objetivos, adelantarse a las nuevas oportunidades y necesidades de los clientes.

Actualmente no es suficiente para las empresas invertir en el departamento de I+D, sino que se debe fomentar la creatividad en todos los niveles y departamentos. Las empresas no pueden ser innovadoras de por sí, como entes abstractos, sino que necesitan que las personas que forman parte de ellas sean creativas, tengan talento creativo. Para una empresa es importante tanto la innovación en los procesos y la organización como la creatividad entendida como competencia personal a desarrollar. La innovación en procesos y organización se encuentra muy desarrollada en multitud de manuales.

En esta nota queremos centrarnos en la creatividad como competencia personal. Ahora bien, el talento creativo, ¿es sólo propiedad de unos pocos privilegiados, o cualquier ser humano puede desarrollarlo? Quizá deberíamos empezar por desmontar algunos mitos sobre la creatividad.

En la sociedad se dan determinados mitos o falsas creencias sobre la creatividad: que depende de la personalidad, la inteligencia, el carácter, la edad o la experiencia, o del puesto de trabajo, o de la suerte, o que es propia de personas especialmente arriesgadas. Nada de ello parece ser cierto, según demuestran diversos estudios. Curiosamente, y en contra de la opinión mayoritariamente extendida, la creatividad no es propia de personas a quienes les gustan los riesgos, sino que, en muchas ocasiones, las mejores ideas provienen de personas conservadoras. Por lo visto, tampoco las personas especialmente inteligentes son más creativas que aquellas otras con un coeficiente intelectual medio (aparte de que los habituales tests de inteligencia son cada vez más cuestionados, en tanto en cuanto es extraordinariamente difícil medir la inteligencia o tratar de reducirla al resultado de unas pruebas contempladas en un test). La juventud tampoco es indicativa de creatividad. Por el contrario, los conocimientos y experiencia adquiridos ayudan a la aparición de la chispa creativa.
¿Cómo se puede, entonces, promover el talento creativo? Como en toda competencia personal, para desarrollar el talento creativo hemos de promover tanto la actitud como la aptitud, es decir, la capacidad y la predisposición.

Si no se tiene ni capacidad ni predisposición, no se sale de la propia zona de rutina y confort y no se generan ideas. Por otro lado, si no se tiene capacidad pero sí predisposición, se es original, pero en la empresa la originalidad no es suficiente; las ideas han de ser útiles y prácticas para ser efectivas. Finalmente, si se tiene capacidad pero se carece de predisposición, se adopta una actitud crítica. Los comentarios incisivos pueden dar en el clavo, pero no solucionan nada, no generan alternativas, no construyen en positivo. Solamente cuando se unen capacidad y predisposición, las personas son capaces de generar ideas creativas. Algunas de estas ideas tendrán éxito en su aplicación práctica, y otras no, pero así sucede siempre con la creatividad: es casi imposible predecir qué ideas creativas tendrán éxito, por lo que hay que aceptar el fracaso como parte del camino.

Estos parámetros de actitud/aptitud no son algo fijo y estático, sino que los seres humanos podemos desarrollarlos. Así, la cuestión crítica seria la siguiente: ¿Cómo desarrollar la actitud y aptitud creativas?

Notas de Helen Wilkinson

Estrategia: Factor Competitivo

20 miércoles Feb 2013

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«Estrategia es la creación de una única y valorable posición, que envuelve diferentes actividades, creando espacios (Trade – Offs) en la competencia y a la vez encajando (fit) todas las actividades de la organización.»
Michael Porter

Toda empresa necesita y debe tener una estrategia. Aquellas que siguen una estrategia, pueden valorar el efecto de cualquier circunstancia sobre sus planes de avanzar en la dirección prevista, pueden analizar la conveniencia o no de modificar sus objetivos o su curso de acción. Pueden preparar actuaciones contingentes frente a situaciones de incertidumbre. Las empresas sin estrategia, avanzan sin rumbo fijo. La estrategia es la forma de establecerlo y de coordinar los esfuerzos de todos los partícipes en la organización para moverse en la dirección y el modo elegidos. Un gran número de empresas tienden a imitar estrategias de competidores que han tenido éxito; por otra parte, algunas empresas tienden a perpetuar las estrategias que les llevaron al éxito en el pasado. Sin embargo, «ni las estrategias de imitación, ni las de continuidad son en si mismas, garantías de éxito»; al contrario, estos tipos de estrategia tienden a repercutir negativamente en las empresas que las siguen, si no son coherentes con la situación particular tanto interna como externa de la misma firma. Grant (1995), afirma que para que una estrategia sea exitosa, ésta debe ser consistente con los valores y las metas de la firma, con los recursos y capacidades de la misma, con su entorno, con su estructura y sistemas organizativos.

Para que el concepto de estrategia sea una herramienta útil para alcanzar objetivos de la empresa, es preciso convertir la noción agregada de estrategia en decisiones concretas para todos los niveles en que opera la misma, para lo cual es útil identificar tres niveles de estrategia: estrategia corporativa, estrategia de negocio y estrategia funcional.

IMPLANTACION DE LA ESTRATEGIA.

La formulación de la estrategia no puede estar separada de su implantación. Para Quinn (1980), su hipótesis central, es que los directores siguen un proceso lógico para construir sus estrategias, de tal manera que: a) La formulación de la estrategia y su implantación no estén separadas, sino que son un único proceso con diferentes pasos; b) El modelo en el cual la estructura debe seguir a la estrategia, no es satisfactorio para explicar la necesaria cohesión de las personas, para la implantación de la misma; c) Toda la organización es partícipe de la formulación e implantación, porque un solo hombre no es capaz de tener todas las variables relevantes para definir el rumbo deseado por todos.

El éxito, es decir, que se cumplan los objetivos estratégicos, es la resultante de una compleja interacción entre la estrategia y todos estos elementos. La diferencia entre la formulación y la implantación radica en que, en la primera, se dice el dónde y, en la segunda, el cómo llevar la compañía desde donde hoy está, hasta donde debería estar mañana. Cada uno de los elementos mencionados, pueden servir como armas estratégicas, en el establecimiento de barreras de entrada o para introducir ventajas competitivas en nuevos mercados o negocios. Algunas veces convendrá hacer énfasis en alguno de ellos conservando el equilibrio por los efectos secundarios o la interrelación que existe entre ellos.

Notas de Gonzalo Gómez Betancourt (INALDE)

Innovar= Verdad+Belleza+Bondad

19 martes Feb 2013

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La innovación es, una forma de conocimiento. La elaboración de conocimiento es un proceso fundamental para cualquier organización (institución o empresa). Hace ya unos años que se puso de moda el término «learning organization» (organización que aprende) para caracterizar a las empresas o instituciones capaces de mejorar gracias al aprendizaje y, por lo tanto, mantener o incrementar su competitividad.

Cuando nos referimos a la innovación, encontramos empresas que simplemente copian, otras que son capaces de mejorar gradualmente sus productos y la gama de éstos, y otras que son capaces de lanzar productos radicalmente nuevos, rupturistas. Copiar, a veces, tiene su mérito y, probablemente, una buena parte de los productos nuevos que lanzan muchas empresas son versiones más o menos parecidas a productos de su competencia. Mejorar la gama o los productos requiere ya una cierta capacidad de aprendizaje y las empresas deben ser capaces de poner en marcha los mecanismos que hagan posible dicho aprendizaje: conexiones con el exterior, seguimiento de competidores, estudios del mercado, equipos de trabajo, grupos de mejora, círculos de calidad, análisis de valor, etc.

Japón ha aportado una buena dosis de técnicas y enfoques para la mejora continua y su principal pensador en este campo, Ikujiro Nonaka, ha descrito cómo las empresas japonesas son capaces de formalizar un proceso en el que las personas aprenden de forma continua.

Las personas incorporan un determinado conjunto de conocimientos (técnicos, científicos, artesanales, estéticos, etc.). A esto lo llamamos conocimiento tácito. Con estos conocimientos acuden a su trabajo. Mediante una organización adecuada del trabajo (equipos, círculos de calidad, comités de producto), es posible intercambiar conocimientos tácitos y aprender. A esta fase la llamaremos socialización. Una cosa muy difícil es saber presentar el nuevo conocimiento adquirido en la fase de socialización en un formato que permita su difusión a terceros (gráficos, planos, esquemas, programas de software). Al conocimiento descrito en un soporte lo llamaremos explícito y a esta fase la llamaremos de externalización. Si somos capaces de externalizar el aprendizaje, entonces podemos enseñar a muchas personas los logros conseguidos, pero también podemos combinarlos con otros conocimientos existentes. A esta nueva fase la llamaremos de combinación. Finalmente, el conjunto de conocimientos combinados son adquiridos por una persona en la fase de internalización.

La persona enriquece así su nivel de conocimiento tácito. La repetición del ciclo una y otra vez, cambiando las personas que integran los grupos de trabajo (o de
I+D, o de diseño), lleva a un proceso de aprendizaje continuo.

Una moderna máquina fotocopiadora Canon de oficina no es muy diferente en su apariencia y en su concepto de una máquina fotocopiadora Xerox de los años 70’s, cuando esta última empresa tenía un dominio casi absoluto del mercado. Sin embargo, la máquina Canon incorpora miles de pequeñas mejoras que le han permitido a la empresa ir ganando una sólida participación en las ventas de estos equipos.

Pero hay otro proceso de adquirir conocimiento que ya fue descrito por Platón. El conocimiento en general y, por supuesto, el conocimiento relacionado con la innovación surge de la búsqueda de tres objetivos: la verdad, la belleza y la bondad. La búsqueda de la verdad es el esfuerzo científico que pretende encontrar nuevos principios que hagan posible solucionar problemas no resueltos: un vehículo eléctrico, un nuevo material plástico, un nuevo producto farmacéutico, etc. La búsqueda de la belleza persigue satisfacer el sentido estético, atraer por la forma. La estética del tren AVE o del Concorde, las formas de los años 50 que reproducen los vehículos de los últimos 90 (el nuevo escarabajo, por ejemplo). La búsqueda de la bondad persigue mejorar la eficiencia y la eficacia de las cosas. Conseguir un producto que ofrezca las mismas prestaciones pero más económicamente. Conseguir un vehículo con más aceleración, menos consumo, menos contaminación.

Apoyarse en este trípode (Verdad-Belleza-Bondad) puede permitir saltos radicales, productos rupturistas. Un horno microondas fue una ruptura en el concepto de horno, como lo sería una lavadora por ultrasonidos. Lo mismo ocurre con la fotografía electrónica o el reloj Swatch.
¿Dónde está la realidad? Seguramente, como siempre, en algún punto
intermedio entre ambos modelos.

La naturaleza de la innovación rupturista la posiciona un tanto separada de las fases productiva y comercial y ahí está su punto débil. Hay que integrarla. De lo contrario se corre el riesgo de generar conceptos brillantes de productos que nunca llegan al mercado, o llegan tarde, o llegan mal. Este problema lo sufren muchas empresas.

La innovación gradual o incremental, fruto de la mejora continua, por su naturaleza, nace integrada en los procesos. De ahí que a veces las empresas japonesas hayan sabido llevar a la práctica de una forma más efectiva que sus competidores europeos o americanos, conceptos que no innovaron.

Notas del libro: Compitiendo en el Siglo XXI de Pedro Nueno