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La función del nuevo líder-facilitador se puede comprender más fácilmente al considerarla como una transición continua. En uno de los extremos de esta transición está el líder autocrático y controlador; en el otro se encuentra el líder-facilitador. La posición de un líder en algún punto de esta relación de transición depende de lo mucho que comparta con sus subordinados la responsabilidad de la toma de decisiones.

Las funciones y el comportamiento del líder controlador difieren notablemente de las del líder facilitador. En el extremo controlador, el líder retiene toda la responsabilidad del trabajo y las decisiones del grupo. Del lado de la facilitación, el líder comparte la responsabilidad con los miembros del grupo. El líder controlador dice, vende, dirige, decide, delega y resuelve problemas, para después recompensar a la gente. Dicho líder trata de controlar el trabajo y los resultados del grupo. El líder facilitador escucha, otorga poder, apoya, aconseja, enseña, colabora y lucha por lograr el consenso.

El estilo controlador y coercitivo del liderazgo produce varios efectos perjudiciales. Por ejemplo, los subordinados de los líderes autoritarios no siempre están dispuestos a revelar los problemas existentes, pues están temerosos de las consecuencias poco placenteras que pudieran acarrear. Los estilos autoritarios reprimen la frecuencia de la comunicación ascendente y afectan a la precisión de lo que los empleados le transmiten a los gerentes. De hecho, los miembros del grupo envían selectivamente los mensajes que ellos creen que les traerán recompensas y les evitarán sinsabores. El principio que gobierna a su comportamiento se puede expresar como: “infórmale al jefe lo que él quiere oír”. De acuerdo con Gordon, “el poder casi siempre genera comportamientos contraproducentes cuando el estilo coercitivo del líder reduce seriamente la efectividad de un miembro del grupo…” Gordon describe también los siguientes resultados perjudiciales del enfoque autoritario:
➢ Los miembros del grupo tratan de buscar el lado bueno del líder o convertirse en “sus mascotas”.
➢ El exceso de competitividad y rivalidad entre los miembros del grupo resulta en chismes, calumnias, engaños, ocultamientos y rumores. Estas luchas por el poder provienen de la necesidad de los individuos de evitar los castigos y presentar su mejor imagen ante los líderes.
➢ Los miembros del grupo ceden ante el poder con una actitud de sumisión y conformismo y su iniciativa y creatividad se debilitan, lo cual es contraproducente para la resolución de problemas y el asumir riesgos.
➢ Los que no se someten y se conforman pueden volverse rebeldes y desafiantes, con lo cual frustran a otros miembros del grupo y debilitan el trabajo de todos.
➢ Otros pueden optar por aislarse de la relación grupal, ya sea física o anímicamente.
➢ Pueden rehusarse a hablar o a involucrarse por temor a las consecuencias punitivas.

El líder que opera en el extremo de control de este espectro toma el poder en sus propias manos y produce resultados, muchos de los cuales están basados en sus propias habilidades. El líder facilitador sitúa el poder en todos para actuar como guía y catalizador. El líder facilitador también produce resultados. ¿La diferencia? El poder del líder facilitador es compartido y resulta mucho más amplio por la sinergia del trabajo en conjunto. Por consiguiente, el líder facilitador suele producir mejores resultados. En vez de ceder el poder, el líder facilitador lo amplía y lo comparte.

El líder controlador probablemente percibe su poder con limitaciones. El líder facilitador seguramente concibe el poder como una fuerza expansiva y dinámica y probablemente infinita. Para el líder facilitador, el poder no es algo por lo que se debe luchar, sino algo que sirve para llegar a la meta.

Al actuar con un líder facilitador, los miembros del grupo están más motivados para apoyar las decisiones tomadas, pues las sienten como propias y no como algo que les es ajeno. También comparten la responsabilidad para implementar la decisión. Por tanto, el talento, la experiencia y los conocimientos de los integrantes del grupo se aprovechan más cabalmente. Los gerentes y los líderes obtienen información más relevante. Tanto la gerencia como el grupo se sienten más confiados y generan una mayor cohesión de métodos y propósitos.

En los grupos facilitados, todos tienen la oportunidad de sentirse y ser poderosos. El objetivo no es la asunción al poder sino completar las tareas asignadas al grupo. La meta no es dividir el poder en porciones definibles, sino trabajar al unísono para producir algo que los individuos no podrían obtener trabajando aisladamente.

Es la visión del poder lo que gobierna el estilo de liderazgo del líder. El líder controlador piensa en el poder como algo limitado, como una prerrogativa que sólo poseen unos cuantos. El líder facilitador concibe el poder como una fuerza expansiva y positiva que debe ser compartida para un mayor bienestar de la organización.

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