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Como cualquier otro concepto de difícil comprensión, la facilitación trae a la mente de algunas personas imágenes de grupos de apoyo, sesiones de grupos “anímicos-sensibles” y una metodología de liberación de frustraciones. Se describen a continuación algunos de los mitos de la facilitación, junto con las realidades de cómo opera.

“La facilitación es un método gerencial poco estructurado que invita al desorden y el caos”. Por el contrario, un grupo con buena facilitación tiene fronteras muy bien definidas y reglas básicas. Sin embargo, al operar dentro de dichas fronteras, no hay límite para la creatividad y flexibilidad. Los líderes facilitadores utilizan una buena parte de su tiempo en planear cómo trabajar con su grupo, cómo deben operar las reuniones y cómo se deben comunicar y resolver los problemas. Cuando invitan a la participación, lo hacen con una estructura que garantiza la productividad. De hecho, los buenos facilitadores tienen una idea muy clara del valor de la estructura y la creatividad.

“Un líder facilitador simplemente concuerda con todo lo que el grupo propone; los líderes verdaderamente fuertes y poderosos no quieren parecer débiles ante su grupo y, por tanto, no se atreven a pedir ayuda y apoyo”. Por el contrario, las características esenciales de un líder facilitador son fortaleza de carácter y una gran personalidad. Se precisan valentía y sabiduría para permitir que los demás tomen las decisiones y para apoyarlas. Se requiere un carácter fuerte para fijar fronteras definidas sin destruir la motivación del grupo. Se necesita mucha sagacidad para determinar correctamente cuáles son las decisiones que el grupo podrá tomar con ventaja y cuáles deben reservarse a la gerencia. Se requiere un individuo de fuerte personalidad para buscar los consejos y las ideas de los demás y poder llegar a la mejor decisión.

“Los líderes facilitadores renuncian al poder y el control”. En realidad, tienen acceso a un mayor poder, pues potencializan a los demás a actuar; su poder se deriva de las personas lidereadas. El liderazgo facilitador aumenta el poder del grupo como unidad y ensancha su esfera de influencias. Los facilitadores no renuncian al poder; de hecho, controlan eventos (tal como las reuniones) de tal manera que los demás produzcan resultados óptimos.

“No funciona en esta cultura”. Muchas culturas empresariales son poco receptivas a la participación e involucramiento de todos sus empleados. No obstante, los líderes altamente determinados a lograrlo, pueden introducir la participación e involucramiento gradual y sutilmente. En las reuniones bilaterales, el líder- facilitador puede demostrar su voluntad de escuchar y analizar el mérito de una idea antes de juzgarla. A las decisiones emanadas de las reuniones grupales se les puede considerar como “decisiones de grupo”.

“La facilitación consume mucho tiempo. Todo quedará inconcluso”. Algunas personas temen que el sistema de grupos requiere demasiadas reuniones en las que se consume mucho tiempo escuchando todas las opiniones y discutiendo todos los aspectos. La facilitación alienta la expresión individual, las discusiones e incluso las desavenencias. Sin embargo, dentro de la estructura planeada para una reunión, la participación puede ser -y debe ser- altamente productiva. Inicialmente, un consenso requiere más tiempo que una directiva, pero al final, un consenso implica más apoyo y compromiso por parte de los que quieren que las cosas sucedan.

“La facilitación propicia la anarquía”. Nuevamente, con una buena guía y la estructura suministradas por el facilitador, las personas pueden concentrarse en el tema y lidiar con él con gran autoridad. Por otra parte, para que la facilitación funcione, sigue habiendo algunas decisiones que deberán filtrarse desde la gerencia hasta los trabajadores. Esto no es anarquía; es una toma de decisiones participativa.

“La democracia de la facilitación diluye la calidad de las decisiones”. Esto no ha sucedido en Japón. El proceso ascendente de toma de decisiones por consenso garantiza que las decisiones de los empresarios japoneses están bien pensadas, son realistas y resultan motivadoras para los empleados. Una vez que los miembros de un grupo deciden actuar, el apoyo ya se ha logrado. Las compañías japonesas no sufren el problema del tiempo perdido entre las decisiones de la gerencia y la implementación entre los empleados, tal como sucede con mucha frecuencia en las empresas norteamericanas. Este lapso de tiempo se utiliza en primera instancia para lograr el apoyo y el consenso de toda la organización.

“Una vez que se aplica el método de la facilitación, todo tendrá que hacerse de esa manera”. Por el contrario, algunas decisiones pueden reservarse para ciertos niveles o funciones. De hecho, los líderes facilitadores deben ser muy definidos en cuanto a las situaciones que requieren participación y las que no la necesitan. Sin embargo, la mayor parte de las empresas cometen errores de tipo opuesto: no permiten que los empleados participen en suficientes decisiones. Cuando el enfoque facilitador funciona bien, lo más probable es que la gente quiera usarlo con frecuencia. Los líderes tendrán que determinar los casos en los que la facilitación es apropiada.

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