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Pedro Lara V.

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Pedro Lara V.

Archivos mensuales: diciembre 2012

Enseñar Finanzas a los Niños?

21 Viernes Dic 2012

Posted by pedrolarav in Gobierno Corporativo

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educar, finanzas, niños

Muchos de nosotros aprendimos el valor del dinero cuando cumplimos la mayoría de edad y cuando este comenzó a llegar a nuestras manos no sabíamos que hacer con él, en algunas ocasiones nos sentíamos tan culpables de ganar dinero que lo entregábamos a nuestros padres para que ellos lo administraran o lo tirábamos a manos llenas en todo cuanto se cruzaba por nuestros ojos.

Hoy con el paso de los años, muchos hemos aprendido con dolor a conocer el verdadero valor del dinero, a valorar cada centavo que llega a nosotros, a invertirlo adecuadamente y a reconocer de una manera asertiva lo que es una inversión y lo que es un gasto.

 Algunos aún continúan sin poder aprender la lección y viven envueltos en un huracán de deudas, malas inversiones, pérdidas y hasta problemas que pueden haber involucrado la seguridad.

 Muchas de las experiencias que hoy vivimos con el dinero fueron adquiridas como hábitos durante nuestra niñez, algunos padres pagan todos los gastos de sus hijos, entregan dinero sin ganarlo o no permiten que sean ellos mismo quienes paguen sus antojos.

 Voy a comentarte hoy algunas actividades que puedes realizar con tus hijos para que les enseñes desde ahora el verdadero valor del dinero y aprendan a manejarlo, pero sobre todo a invertirlo y hacerlo crecer.



1. Determina una cantidad razonable cada semana para los gastos básicos de alimentación en su escuela.

 Si eres de los papás que aún le envían lonchera a sus hijos, agrega un poco de dinero semanal para que él utilice en comprar un dulce o algo que quiera durante el descanso en la escuela, es bueno que comiencen a conocer los costos de los alimentos y comiencen a pagar un precio por sus antojos. Entrega cada semana una cantidad limitada, no la amplíes o le repongas el dinero si lo gastó todo el primer día, déjalo que aprenda a guardar para los días venideros, eso le enseña que hay que reservar algo para mañana.

2. Proponle ganar dinero realizando actividades extra, como lavar tu auto, lavar los vidrios de las ventanas de la casa, u otra actividad que sabes puede realizar y que normalmente pagas por ella.

 Eso sí, debes pagarle el valor que pagarías a una persona extraña por hacerlo, no engañes a tu propio hijo por ahorrarte unos centavos, esto hace mucho mal a tu pequeño pues se acostumbra a pensar que su trabajo no tiene valor y crecerá con esta mentalidad.



3. Involúcralo en las compras del mercado

. Una actividad que disfruto mucho con mis hijos desde que eran unas bebés era ir al mercado, allí aprendieron a identificar buenas ofertas, a hacer buenas compras y a ahorrar dinero en algunos productos para pagar antojitos que siempre nos salían al paso de camino a la caja registradora.

 Involucra a tus hijos en las compras, enséñales las diferencias entre las marcas y los precios. Permite que sean ellos quienes lleven las cuentas, antes de salir de casa acuerden el presupuesto y los productos que necesitan y realicen un concurso entre ustedes para ver quien hace mejores compras.


4. Aliéntalo para que guarde una cantidad semanal para comprarse algo que siempre haya querido tener. 

No le compres todos sus caprichos, permítele que él mismo aprenda el valor de ahorro, motívalo para que se prive de un antojo y guarde ese dinero para comprar algo más grande que ha querido por mucho tiempo, por ejemplo, un MP5, un PSP2, un nuevo juego de video, un televisor para su habitación. Verás como esto de ayuda a controlar sus gastos y a futuro sabrá ponerse metas pero sobre todo a hacer lo necesario para cumplirlas.



5. Ayúdalo a tener su primer negocio. 

Indaga sobre sus gustos o que le gustaría ofrecer a otras personas para ganar dinero, apóyalo y dale un primer empujoncito para su emprendimiento, enséñale a fijar los precios para sus productos, acompáñalo a comprar la materia prima o el producto que revenderá y enséñale a elegir buenos productos y a buen precio. Apóyalo para que haga crecer su negocio, reinvierta en él y mantenga sus ahorros.

6. Si le prestas dinero, recuérdale que debe pagártelo. Y si él te presta dinero págaselo en el tiempo que pactaron. 

Aunque seas su padre debes enseñarle que las deudas deben ser cubiertas en su totalidad, aunque sea la cantidad más mínima y a ti no te haga falta o después le entregues de vuelta ese dinero que te pagó, enséñale a pagar todas sus deudas. Este es uno de los peores hábitos que nos enseñaron nuestros padres, cuando teníamos una deuda ellos se hacían cargo y nosotros ni nos enterábamos, con el tiempo crecimos pensando que adquieres deudas y otro las paga por ti, pero la vida no funciona de esa manera y en esta época si no pagas…



7. Enséñalo a multiplicar su dinero. 

Cuando mi hija tenía 4 años un día me prestó $500 y me dijo que debía devolverle $100 más, yo me reí y acepté, a los dos días le devolví $600. Ella estaba comprendiendo la forma de hacer que el dinero trabajara para ella, y desde ese tiempo ha ido perfeccionando su técnica (y lógicamente aprendiendo a no ser usurera), todo el dinero que presta debe regresar a ella con un porcentaje de ganancia de acuerdo con los días que permanece por fuera de su alcancía. Hoy en algunos momentos ella tiene más dinero en su billetera que yo en la mía (y solo tiene 13 años).

 Enséñale a tu hijo a que ayude a otras personas pero también a poner a trabajar el dinero para él, el dinero es nuestro esclavo y nosotros, por no saberlo manejar nos hemos convertido en el suyo, somos los esclavos de un esclavo!.

Notas de Lorena Penasso

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Las Finanzas personales en el Fin de Año.

20 Jueves Dic 2012

Posted by pedrolarav in Dirección Empresarial

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ahorro, finanzas, finanzas personales, gastos, ley federal del trabajo

En México hemos iniciado el tan conocido “Maratón Guadalupe-Reyes” (del 12 de diciembre al 6 de enero), el más peligroso para sus finanzas personales. Caracterizado por los compromisos sociales, pero sobre todo por los gastos que se realizan aprovechando el periodo vacacional de fin de año: obsequios navideños, posadas, intercambios, llegada de Santa, Niño Dios o Reyes Magos, además de la gran cena familiar.

En esta euforia de gastos, muchas veces olvidamos la planificación de nuestra economía y el óptimo aprovechamiento del anhelado aguinaldo, para el que se trabajó duro durante 12 meses.

Aguinaldo significa regalo de Navidad, en ocasión de reyes magos o por alguna celebración que se recibe de la empresa o patrón y que se contempla además en el artículo 87 de la Ley Federal del Trabajo (LFT) desde el año 1970, que debe pagarse antes del 20 de diciembre y es equivalente a 15 días de salario por lo menos en su equivalente para quienes laboran menos del año.

A continuación le comparto algunas ideas para que esta temporada no le cause un desequilibrio en sus finanzas y que le ayude a administrar mejor su aguinaldo:
• La famosa cena de navidad y de año nuevo: En su origen el aguinaldo tenía como objetivo ayudar al trabajador a solventar sus gastos de esta temporada, planee el gasto de una rica cena que le ayude a mejorar la convivencia familiar. No se convierta en el Grinch más grande de la familia, en esta época refuerce lazos de amistad. La cena de Navidad no depende del costo de los insumos utilizados como el piñón o bacalao, cuyo precio se eleva aún más en esta temporada, sino del ambiente alrededor de la mesa, una mesa bien puesta y la armonía entre los comensales con el propósito de pasarla bien son una garantía de Noche Buena.
• Planee sus compras: Haga una lista de sus compromisos sociales y los regalos que son realmente indispensables. Vale la pena invertir tiempo para esta reflexión. Una opción será gastar, comprar y endeudarse. Otra, menos divertida, por cierto, es reducir deudas, ahorrar. Haga un plan formal de lo que ingresará y lo que gastará, no sobrepase los límites del plan, no está obligado a dar regalos a todos los compañeros de la oficina, amigos, ni a ir a todas las fiestas que lo inviten.
• Visite las tiendas con un plan de compra establecido y evite salirse del plan. Evite ir a las tiendas cansado, con hambre o con poco tiempo, pues generalmente termina gastando de más y eligiendo lo que primero encuentra. Compare precios y asegúrese de que está pagando un valor justo por cada bien.
• Dosifique el uso de la Tarjeta de Crédito, utilice puntos, certificados de regalo, y todo aquello que le amplíe su presupuesto.
• Si es posible deje algunas compras y presupuesto para después de diciembre, la mayoría de los comercios hacen rebajas importantes para reducir inventarios y liquidar artículos de temporada.
• Reduzca deudas. Las deudas aumentan el estrés. Liquide aquellas que le cobran más tasa. Pague saldos de sus tarjetas de crédito, abone al crédito de su auto, póngase al corriente con las colegiaturas vencidas. Una deuda que causa interés moratorio, comisiones, gastos de cobranza, puede duplicarse en unos cuantos meses.
• Adelante flujo de gastos que vencen en el corto plazo: en muchos servicios existe ahorro extraordinario si paga por adelantado, tal es el caso de predial, agua, mantenimiento del coto, etc. Invierta parte de sus ingresos: Si el aguinaldo es suficiente, ahorre, prevea el pago de algún plan de seguro (educativo, vida, salud, etc.).
• Invierta en su cuenta de ahorro voluntario del plan de pensiones, afore o bien en su fondo de ahorro de la empresa, no existen montos mínimos, puede invertir lo que usted quiera. Revise las reglas que existen para cada alternativa.
• No adquiera deudas adicionales: No gaste más de lo que recibe en su aguinaldo, evite las compras a meses sin intereses si no ha planeado adecuadamente.
• Evalúe los bienes que compra, gran cantidad de productos terminan en la basura al iniciar el año siguiente. Si no tuvo cuidado y conciencia de los gastos realizados, el próximo enero será una cuesta difícil de escalar (“Cuesta de enero”).

El año 2013 será un año complejo desde el punto de vista de planeación, debido a la cantidad importante de reformas que se están dando en las empresas, en México y a nivel mundial. La mejor forma de prepararnos es cerrar bien el 2012 y con finanzas equilibradas y así estaremos listos a lo que venga.

Siguiendo estas sencillas recomendaciones, con una gran fuerza de voluntad, seguramente tendrá unas felices fiestas y un buen 2013.

Notas de: Alejandro Rodríguez Magaña.

¿Por qué es importante contratar a los Mejores?

19 Miércoles Dic 2012

Posted by pedrolarav in Dirección Empresarial

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contratar, ejecutivos, Empresario, experiencias, personal

A la hora de contratar personal para que forme parte de un gran equipo de trabajo, los mejores candidatos suelen ser aquellos que se sienten mayormente motivados para ser los mejores en su oficio o profesión….

El éxito de una compañía comienza por el principio, y precisamente la selección y la contratación del personal serán la base del éxito de su negocio, de su emprendimiento o de su compañía, si Usted como empresario o emprendedor no contrata o no se asocia con los mejores, le aseguro que tendrá muchísimos problemas y no durante meses sino mas bien durante años.

Cuando se contrata a personas que no cumplen con los estándares o están por debajo de ellos, se crean muchos problemas a la hora del desempeño y se pierde muchísimo tiempo tratando de sacar a las empresas de esos problemas, tiempo que puede dedicarse a innovar, a encontrar áreas de oportunidad, crear nuevos productos, organizar, etc., además el tiempo de las demás personas que si son los mejores, será absorbido ya que se les involucrara en los conflictos que causan los demás.

A la hora de contratar o asociarse con alguien, tenemos que ser muy observadores en los motivadores de dicha persona, esto marcara la diferencia, algunos aspectos a observar son los siguientes:

➢ El candidato deberá estar motivado a desarrollar su profesión y adquirir nuevas experiencias.
➢ El candidato esta motivado a concentrarse en aquello para lo que es mejor en su vida cotidiana y en el trabajo, además deberá tener un alto grado de conciencia de si mismo.
➢ El candidato esta motivado solo para trabajar con los mejores patrones o socios de negocio.
➢ El candidato esta motivado a demostrar sus capacidades y cualidades y a demostrar que esta altamente preparado.
➢ El candidato esta motivado a trabajar duro para alcanzar sus metas y las del grupo.
➢ El candidato esta motivado a ser positivo, útil y un gran miembro de equipos de trabajo.
➢ El candidato esta motivado a desempeñarse de una forma proactiva y a encontrar formas creativas de resolver problemas en su trabajo, esto es una buena Actitud.
➢ El candidato esta motivado a trabajar bien con los demás.
➢ El candidato es ambicioso y esta motivado a hacer su trabajo mejor que en el pasado.
➢ El candidato aspira y esta acostumbrado a recibir una buena paga y siempre esta enfocado a obtener buenos resultados.

Estos factores a observar son aplicables a cualquier nivel, ya sea un gran ejecutivo o un chofer o asistente de limpieza, un socio para un gran proyecto empresarial o un socio para lanzar alguna pequeña empresa, por ejemplo siempre será mejor contratar a un diseñador de paginas Web que esta motivado a crear y diseñar las paginas mas innovadoras y mejor diseñadas, modernas etc. Que contratar a un diseñador que solo quiere recibir una paga y pasar de una empresa a otra sin justificar o tener un motivante que lo haga cambiar de una compañía a otra.

Cuidado con la trampa del mercado, frecuentemente es difícil encontrar a los mejores, podemos observar que en el mercado laboral escasean los grandes candidatos, pero eso no justifica contratar o asociarse con el segundo o el tercer mejor candidato, una practica poco común pero que la llevan a cabo los grandes visionarios y las empresas de alto nivel, es contratar a gente brillante aun cuando no exista una vacante para determinado puesto, ellos toman el riesgo y aprovechan las oportunidades, así es que cuando Usted encuentre a los mejores, contrátelos de inmediato.

Concluyendo, por cada acción en el sistema de reclutamiento, selección y contratación, cada decisión hay que calificarla con el concepto de “Contratar al Mejor”, la mejor publicidad, los mejores métodos de selección, los mejores entrevistadores, los mejores candidatos, los mejores socios de negocio.

Su Empresa, negocio o emprendimiento pueden ser tan buenos, como la gente que contrata o como las personas con las que usted se asocia.

Notas de: Juan Antonio Ávila Sáenz

Construyendo el Futuro en el Presente

18 Martes Dic 2012

Posted by pedrolarav in Dirección Empresarial

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construir, futuro, presente

Sólo sabemos dos cosas con respecto al futuro: 1) No puede ser conocido y, 2) Será diferente de los que conocemos ahora y de los que esperamos ahora. Estas afirmaciones no son demasiado nuevas ni sorprendentes; no obstante su alcance es largo.

1.- Todo intento de basar las acciones y propósitos del presente sobre predicciones de eventos futuros es inútil. Lo máximo que se puede lograr es anticipar los efectos futuros de eventos que ya han tenido lugar en forma irrevocable.

2.- Debido a que el futuro siempre es diferente y no se puede pronosticar, es posible lograr que suceda lo inesperado e imprevisible. Intentar que el futuro suceda es riesgoso; pero es una actividad racional. Es menos riesgoso que dejarse llevar por la confortable suposición de que nada habrá de cambiar, y menos riesgoso que guiarse por una predicción de los que “debe” suceder o de lo que es “más probable”.

En los últimos años las empresas han aceptado la necesidad de trabajar sistemáticamente en la construcción del futuro. Los planes a largo plazo no pueden estar destinados a eliminar los riesgos y la incertidumbre. El propósito del trabajo de construir el futuro no está en decidir lo que se debe hacer mañana, sino en decidir lo que se debe hacer hoy para tener un mañana.

La entrega deliberada de los recursos presentes a un futuro imprevisible es la función específica del empresario. Respecto al significado original del término, J.B. Say, el gran economista francés que acuñó la palabra hacia el año 1800, solía usarlo para describir al hombre que atrae al capital encerrado en el pasado improductivo (por ejemplo, en tierras marginales) y lo asigna al riesgo de construir un futuro diferente. Los economistas ingleses, como Adam Smith, concentrados en el comerciante, consideraban que la función económica central era la eficiencia. Say, empero, destacó la creación del riesgo y la explotación de la discontinuidad entre el presente y el futuro como actividades económicas productoras de riquezas.

Actualmente estamos aprendiendo , con lentitud, la manera de realizar este trabajo en forma sistemática, con dirección y control. El punto de partida es la comprensión de que existen dos enfoques diferentes, aunque complementarios:

1)   La búsqueda y la explotación del lapso existente entre la aparición de la discontinuidad en la economía y la sociedad y su impacto; esto se podría denominar anticipación de un futuro que ya ha tenido lugar.

2)    La imposición sobre un futuro todavía inexistente de una idea que trata de dirigir y dar forma al o que vendrá: esto podía denominarse lograr que el futuro suceda.

Notas del libro: La Gerencia Efectiva de Peter Druker.

Idea del Hombre y Ética (Parte II)

17 Lunes Dic 2012

Posted by pedrolarav in Ética Empresarial

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Hombre, ideologías, Persona individual

Con razón decía Karl Jaspers, existencialista alemán, doctor en medicina y autor de profundos estudios de antropología filosófica (Philosophie,1932), que en el caso del enfermo cuenta más la relación de confianza –incluso de amistad- con su médico, que la comprensión científica de las prescripciones médicas y farmacéuticas para combatir su enfermedad.

Tanto en el caso de un motor de explosión, como en el de un recorrido vehicular, como en el de un tratamiento médico, se necesita un factor de difucialidad en quien tiene conocimiento de causa (del motor, del mapa, de la medicina). En el caso del hombre, de manera análoga, esta fe o confianza se hace más necesaria, por la profundidad del asunto de que se trata. De ahí deriva el error de suspender el comportamiento ético hasta tener una comprensión racional de su fundamento. Sería equivalente a suspender un viaje aéreo mientras no se conozcan las normas de vuelo sabidas por el piloto.

Si bien la ética se refiere, primera y principalmente, a la persona individual, por ser potenciadora de sus capacidades personales, hasta el logro de su completo –aunque siempre perfeccionable- desarrollo, debe entenderse también como potenciadora del hombre en cuanto integrante de la sociedad en la que vive. En efecto, el hombre no se desarrolla más que siguiendo una línea referencial, es decir, la relación con otras personas humanas. La existencia de un ser aislado es para Aristóteles (Ética a Nicómaco) propia del dios o de la bestia. Al mismo tiempo, y reversiblemente, el desarrollo de la sociedad sólo es posible mediante el desarrollo de los individuos que la integran. A diferencia de las ideologías socialistas modernas (hoy ya prácticamente extinguidas), no es la sociedad la que perfecciona al individuo, sino éste quien posibilita la perfección de aquélla. Pero, a su vez, la sociedad constituye un ámbito propicio o perjudicial para el desarrollo de cada persona, desencadenándose un círculo virtuoso de desarrollo, o vicioso de deterioro.

Partiendo del concepto de naturaleza humana definida, la ética juzga sobre lo bueno y lo malo en referencia con la naturaleza: es bueno todo aquello que expansiona las posibilidades propiamente humanas, y malo lo que las encoge o imposibilita.
Las divisiones que se hacen sobre ética individual y ética social son artificiales. No hay ninguna cualidad humana positiva, llamada virtud, que no repercuta socialmente de manera beneficiosa. Si no se diese tal repercusión podríamos dudar de la existencia de tal virtud. Al mismo tiempo, no hay ninguna cualidad positiva en ninguna sociedad que no tenga su punto de arranque o fundamento en las cualidades individuales de sus integrantes. La mencionada división entre ética social y ética individual es preferida, aunque por razones distintas, tanto por los socialistas como por los liberales. Para los socialistas las convicciones éticas del individuo carecen de valor social. En la sociedad, más que prevalecer determinados valores o cualidades positivas, se establecen procedimientos para determinar mayoritariamente lo que debe considerarse como bueno. Aquí se encuentra ausente, según se ve, el concepto de naturaleza humana: así, será bueno lo que se determine socialmente que lo sea: esta es la hoy llamada ética procedimental, que sería presumiblemente la única ética social que no conculcase la libertad de los individuos. La libertad individual – con sus debidos límites establecidos por los procedimientos. Será la única cualidad ética admisible. Lo único que fundamentaría la norma ética es el procedimiento mediante el cual la propia sociedad determinara a qué normas morales quiere sujetarse. El establecimiento de códigos éticos en la empresa tienen frecuentemente por base una mera ética de procedimientos, en donde se da la espalda a lo objetivamente bueno y a lo objetivamente malo.

Para los liberales, en cambio, la ética sólo tiene un carácter individual. Expresar y difundir las convicciones éticas individuales resultaría atentatorio a la intimidad de los demás, que tendrían a su vez el derecho a sostener, en el ámbito privado de su existencia, sus propias convicciones éticas. La ética que en cada sociedad debiera sustentarse se inspiraría bien en la fusión del crisol (un sincretismo resultante de la mezcla de todas las convicciones éticas individuales), bien en la yuxtaposición del mosaico (una convivencia armónica de las distintas concepciones morales que coexisten en su diversidad ofreciendo un paisaje ético multiforme pero armónico o equilibrado).

Como acabamos de sostener, la frontera entre la ética individual y la ética social es artificial y arbitraria, propiciatoria de dificultades a la postre insalvables. La ética individual tiene su expresión y su explicación naturales en la sociedad a la que el individuo pertenece; y la ética que se vive en una sociedad guarda siempre referencia a la ética individual implícita y muchas veces inadvertida.

Notas del libro: Dilemas éticos de la empresa contemporánea de Carlos Llano

Idea del Hombre y Ética (Parte I)

14 Viernes Dic 2012

Posted by pedrolarav in Ética Empresarial

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Ética, Hombre, Idea, Moral

Para comprender los problemas éticos que afronta la empresa de nuestros días es preciso clarificar cuestiones que en el momento actual están profundamente desdibujadas. Uno de los problemas éticos en las organizaciones es el desconocimiento acerca de los que debemos entender por ética y los alcances que ésta posee para la vida del hombre en la organización.

Hay un claro nexo entre las normas éticas y el concepto del hombre. Las primeras se deducen rigurosamente del segundo. La filosofía clásica (Platón, Aristóteles, Agustín de Hipona, Tomás de Aquino) ha definido la ética como el saber que contiene las disposiciones necesarias para que el hombre se desarrolle a plenitud y alcance una vida lograda. Los imperativos éticos son, pues, indicaciones que señalan el camino que conduce al desarrollo del hombre.

Ya se ve que esta consideración ética, como expansiva de la realidad del hombre, se contraviene con la usual de nuestro tiempo, según la cual la ética implicaría un conjunto de reglas restrictivas –no expansivas- del desarrollo humano.

Para que una regla de conducta determinada pueda considerarse como expansión o como restricción del hombre, es preciso partir de un concepto de se ser humano. En primer término, adquirir la convicción de que el hombre responde a la idea de una naturaleza determinada, y no es el producto casual de las fuerzas aleatorias de la evolución biológica. Aunque el hombre fuera el resultado de esa evolución, para ser destinatario y sujeto de normas éticas, tal evolución debería sujetarse a una orientación eidética, a un progreso con sentido y finalidad. Lo cual equivaldría a afirmar que el hombre posee una naturaleza determinada, recibida como un don del que resulta responsable, don que puede acrecentarse si se siguen las normas de su desarrollo, o disminuirse en caso contrario.

La ética ha de considerarse, pues, como potenciadora de sus capacidades personales. Para usar una metáfora moderna, constituye el instructivo que suele acompañar al uso de cualquier artefacto. Quien intenta utilizar el artefacto para el fin que originalmente fue destinado, ha de atender a las indicaciones de uso señaladas por quien lo produjo. Tales indicaciones se considerarán como restrictivas por quien pretende manejar el instrumento teniendo finalidades diversas de aquellas para las que fue precisamente diseñado. En cambio, quien se sujeta a las instrucciones, logrará que el aparato funcione adecuadamente.

Siguiendo el símil, la razón de ser el instructivo se aclarará en la medida o grado en que el usuario conozca la ley interna del aparato en cuestión, ya que todo el instructivo adquiere sentido sólo en conexión con ese artefacto. A falta, sin embargo, de conocimiento, basta la confianza en el constructor. Si nuestro bagaje intelectual no nos facilita la comprensión del funcionamiento íntimo de un motor de explosión, nuestra ignorancia puede suplirse con la confianza que depositemos en el fabricante y, por tanto, de no conocer bien cuál es la ley que vincula el funcionamiento del aparato con las instrucciones que se nos dan para su uso, será necesario, en sustitución, conocer la calidad técnica de quien montó el aparato y diseño el manual de su utilización, y confiar en aquella calidad técnica, ya que no podemos apoyarnos en nuestros propios conocimientos (y en la medida o grado en que no podamos).

Los esfuerzos racionales para intentar la vinculación de lo uno –instructivo- con lo otro –naturaleza del aparato sobre el que se nos instruye- son siempre positivos, porque el entendimiento del motivo de los señalamientos éticos es propio de la comprensión del ser humano. Son positivos, no obstante, si en el caso de la filosofía del hombre reconocemos la imposibilidad de un conocimiento cabal de su naturaleza, compleja, heterogénea e insondable: por tal imposibilidad los estudios de la antropología fisiológica – y de la ética que le es consiguiente- se diferencian del que corresponde a las ciencias naturales, sean biológicas, sean sobre todo físicas, pues el objeto de éstas reviste características diversas de las que prevalecen en el ser humano, único del universo dotado de libertad.

Ésta es la causa última por la que la ética se relaciona estrechamente con la religión, pues el saber religioso, al develar hasta donde se puede el conocimiento de Dios, creador de la naturaleza human, nos dará, de una parte, un mayor conocimiento del hombre y, de otra, una mayor confianza en las disposiciones que para el hombre ha dado quien lo creó, que compense el escaso conocimiento que tenemos de la naturaleza que ha sido creada. “Se sabe que la Ética recibe el nombre de Moral. Para unos, la Ética corresponde a la normativa de la conducta humana tal como puede obtenerse del conocimiento filosófico del hombre, mientras que el término Moral se reserva para las normas de conducta que se fundamentan en el conocimiento derivado de la religión (así, habría una moral cristiana, una judía, mahometana, sintoísta, etc.). Para otros, la Ética constituiría los fundamentos del buen comportamiento del ser humano, y, en cambio, la Moral se referiría a la aplicación de esos fundamentos a la conducta humana en forma de reglas morales (saber que otros, finalmente, llamarán Ética Especial, la aplicada a campos concretos del hacer humano, distinguiéndola de la Ética General que daría la fundamentación genérica de la Ética Especial). Nosotros usaremos indistintamente los términos Ética y Moral como sinónimos, autorizados por la identidad etimológica de Ethos (costumbre, en griego) y Mor (costumbre en latín).

Para emplear otro símil moderno, podemos considerar la función de las orientaciones éticas como análoga a las señalizaciones de las autopistas, tanto en lo que se refiere a la indicación acerca de la velocidad recomendada en cada tramo, como en lo que concierne a los obstáculos próximos previsibles –curvas cerradas, hielo en el pavimento, niebla o posibles deslaves- y sobre todo a los diferentes destinos en el caso de bifurcación. Quien conozca la orografía, por experiencia o por mapa, encuentra un atisbo de racionalidad en estas señalizaciones, racionalidad que, en caso necesario, tendrá que ser suplida por nuestra confianza en las autoridades de tráfico vehicular, al as que suponemos con suficiente conocimiento de causa para dotar a estas señales de la racionalidad que a nosotros ahora nos falta.

Notas del libro: Dilemas éticos de la empresa contemporánea de Carlos Llano

Control vs. Facilitación

13 Jueves Dic 2012

Posted by pedrolarav in Gobierno Corporativo

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Control, Estilo, Facilitación

La función del nuevo líder-facilitador se puede comprender más fácilmente al considerarla como una transición continua. En uno de los extremos de esta transición está el líder autocrático y controlador; en el otro se encuentra el líder-facilitador. La posición de un líder en algún punto de esta relación de transición depende de lo mucho que comparta con sus subordinados la responsabilidad de la toma de decisiones.

Las funciones y el comportamiento del líder controlador difieren notablemente de las del líder facilitador. En el extremo controlador, el líder retiene toda la responsabilidad del trabajo y las decisiones del grupo. Del lado de la facilitación, el líder comparte la responsabilidad con los miembros del grupo. El líder controlador dice, vende, dirige, decide, delega y resuelve problemas, para después recompensar a la gente. Dicho líder trata de controlar el trabajo y los resultados del grupo. El líder facilitador escucha, otorga poder, apoya, aconseja, enseña, colabora y lucha por lograr el consenso.

El estilo controlador y coercitivo del liderazgo produce varios efectos perjudiciales. Por ejemplo, los subordinados de los líderes autoritarios no siempre están dispuestos a revelar los problemas existentes, pues están temerosos de las consecuencias poco placenteras que pudieran acarrear. Los estilos autoritarios reprimen la frecuencia de la comunicación ascendente y afectan a la precisión de lo que los empleados le transmiten a los gerentes. De hecho, los miembros del grupo envían selectivamente los mensajes que ellos creen que les traerán recompensas y les evitarán sinsabores. El principio que gobierna a su comportamiento se puede expresar como: “infórmale al jefe lo que él quiere oír”. De acuerdo con Gordon, “el poder casi siempre genera comportamientos contraproducentes cuando el estilo coercitivo del líder reduce seriamente la efectividad de un miembro del grupo…” Gordon describe también los siguientes resultados perjudiciales del enfoque autoritario:
➢ Los miembros del grupo tratan de buscar el lado bueno del líder o convertirse en “sus mascotas”.
➢ El exceso de competitividad y rivalidad entre los miembros del grupo resulta en chismes, calumnias, engaños, ocultamientos y rumores. Estas luchas por el poder provienen de la necesidad de los individuos de evitar los castigos y presentar su mejor imagen ante los líderes.
➢ Los miembros del grupo ceden ante el poder con una actitud de sumisión y conformismo y su iniciativa y creatividad se debilitan, lo cual es contraproducente para la resolución de problemas y el asumir riesgos.
➢ Los que no se someten y se conforman pueden volverse rebeldes y desafiantes, con lo cual frustran a otros miembros del grupo y debilitan el trabajo de todos.
➢ Otros pueden optar por aislarse de la relación grupal, ya sea física o anímicamente.
➢ Pueden rehusarse a hablar o a involucrarse por temor a las consecuencias punitivas.

El líder que opera en el extremo de control de este espectro toma el poder en sus propias manos y produce resultados, muchos de los cuales están basados en sus propias habilidades. El líder facilitador sitúa el poder en todos para actuar como guía y catalizador. El líder facilitador también produce resultados. ¿La diferencia? El poder del líder facilitador es compartido y resulta mucho más amplio por la sinergia del trabajo en conjunto. Por consiguiente, el líder facilitador suele producir mejores resultados. En vez de ceder el poder, el líder facilitador lo amplía y lo comparte.

El líder controlador probablemente percibe su poder con limitaciones. El líder facilitador seguramente concibe el poder como una fuerza expansiva y dinámica y probablemente infinita. Para el líder facilitador, el poder no es algo por lo que se debe luchar, sino algo que sirve para llegar a la meta.

Al actuar con un líder facilitador, los miembros del grupo están más motivados para apoyar las decisiones tomadas, pues las sienten como propias y no como algo que les es ajeno. También comparten la responsabilidad para implementar la decisión. Por tanto, el talento, la experiencia y los conocimientos de los integrantes del grupo se aprovechan más cabalmente. Los gerentes y los líderes obtienen información más relevante. Tanto la gerencia como el grupo se sienten más confiados y generan una mayor cohesión de métodos y propósitos.

En los grupos facilitados, todos tienen la oportunidad de sentirse y ser poderosos. El objetivo no es la asunción al poder sino completar las tareas asignadas al grupo. La meta no es dividir el poder en porciones definibles, sino trabajar al unísono para producir algo que los individuos no podrían obtener trabajando aisladamente.

Es la visión del poder lo que gobierna el estilo de liderazgo del líder. El líder controlador piensa en el poder como algo limitado, como una prerrogativa que sólo poseen unos cuantos. El líder facilitador concibe el poder como una fuerza expansiva y positiva que debe ser compartida para un mayor bienestar de la organización.

Los mitos de la Facilitación

12 Miércoles Dic 2012

Posted by pedrolarav in Gobierno Corporativo

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Facilitación, líder, mitos

Como cualquier otro concepto de difícil comprensión, la facilitación trae a la mente de algunas personas imágenes de grupos de apoyo, sesiones de grupos “anímicos-sensibles” y una metodología de liberación de frustraciones. Se describen a continuación algunos de los mitos de la facilitación, junto con las realidades de cómo opera.

“La facilitación es un método gerencial poco estructurado que invita al desorden y el caos”. Por el contrario, un grupo con buena facilitación tiene fronteras muy bien definidas y reglas básicas. Sin embargo, al operar dentro de dichas fronteras, no hay límite para la creatividad y flexibilidad. Los líderes facilitadores utilizan una buena parte de su tiempo en planear cómo trabajar con su grupo, cómo deben operar las reuniones y cómo se deben comunicar y resolver los problemas. Cuando invitan a la participación, lo hacen con una estructura que garantiza la productividad. De hecho, los buenos facilitadores tienen una idea muy clara del valor de la estructura y la creatividad.

“Un líder facilitador simplemente concuerda con todo lo que el grupo propone; los líderes verdaderamente fuertes y poderosos no quieren parecer débiles ante su grupo y, por tanto, no se atreven a pedir ayuda y apoyo”. Por el contrario, las características esenciales de un líder facilitador son fortaleza de carácter y una gran personalidad. Se precisan valentía y sabiduría para permitir que los demás tomen las decisiones y para apoyarlas. Se requiere un carácter fuerte para fijar fronteras definidas sin destruir la motivación del grupo. Se necesita mucha sagacidad para determinar correctamente cuáles son las decisiones que el grupo podrá tomar con ventaja y cuáles deben reservarse a la gerencia. Se requiere un individuo de fuerte personalidad para buscar los consejos y las ideas de los demás y poder llegar a la mejor decisión.

“Los líderes facilitadores renuncian al poder y el control”. En realidad, tienen acceso a un mayor poder, pues potencializan a los demás a actuar; su poder se deriva de las personas lidereadas. El liderazgo facilitador aumenta el poder del grupo como unidad y ensancha su esfera de influencias. Los facilitadores no renuncian al poder; de hecho, controlan eventos (tal como las reuniones) de tal manera que los demás produzcan resultados óptimos.

“No funciona en esta cultura”. Muchas culturas empresariales son poco receptivas a la participación e involucramiento de todos sus empleados. No obstante, los líderes altamente determinados a lograrlo, pueden introducir la participación e involucramiento gradual y sutilmente. En las reuniones bilaterales, el líder- facilitador puede demostrar su voluntad de escuchar y analizar el mérito de una idea antes de juzgarla. A las decisiones emanadas de las reuniones grupales se les puede considerar como “decisiones de grupo”.

“La facilitación consume mucho tiempo. Todo quedará inconcluso”. Algunas personas temen que el sistema de grupos requiere demasiadas reuniones en las que se consume mucho tiempo escuchando todas las opiniones y discutiendo todos los aspectos. La facilitación alienta la expresión individual, las discusiones e incluso las desavenencias. Sin embargo, dentro de la estructura planeada para una reunión, la participación puede ser -y debe ser- altamente productiva. Inicialmente, un consenso requiere más tiempo que una directiva, pero al final, un consenso implica más apoyo y compromiso por parte de los que quieren que las cosas sucedan.

“La facilitación propicia la anarquía”. Nuevamente, con una buena guía y la estructura suministradas por el facilitador, las personas pueden concentrarse en el tema y lidiar con él con gran autoridad. Por otra parte, para que la facilitación funcione, sigue habiendo algunas decisiones que deberán filtrarse desde la gerencia hasta los trabajadores. Esto no es anarquía; es una toma de decisiones participativa.

“La democracia de la facilitación diluye la calidad de las decisiones”. Esto no ha sucedido en Japón. El proceso ascendente de toma de decisiones por consenso garantiza que las decisiones de los empresarios japoneses están bien pensadas, son realistas y resultan motivadoras para los empleados. Una vez que los miembros de un grupo deciden actuar, el apoyo ya se ha logrado. Las compañías japonesas no sufren el problema del tiempo perdido entre las decisiones de la gerencia y la implementación entre los empleados, tal como sucede con mucha frecuencia en las empresas norteamericanas. Este lapso de tiempo se utiliza en primera instancia para lograr el apoyo y el consenso de toda la organización.

“Una vez que se aplica el método de la facilitación, todo tendrá que hacerse de esa manera”. Por el contrario, algunas decisiones pueden reservarse para ciertos niveles o funciones. De hecho, los líderes facilitadores deben ser muy definidos en cuanto a las situaciones que requieren participación y las que no la necesitan. Sin embargo, la mayor parte de las empresas cometen errores de tipo opuesto: no permiten que los empleados participen en suficientes decisiones. Cuando el enfoque facilitador funciona bien, lo más probable es que la gente quiera usarlo con frecuencia. Los líderes tendrán que determinar los casos en los que la facilitación es apropiada.

Qué es un líder facilitador?

11 Martes Dic 2012

Posted by pedrolarav in Gobierno Corporativo

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facilitador, líder

Un líder-facilitador es alguien que tiene en mente la filosofía de que un líder no hace por los demás lo que ellos pueden hacer por sí mismos. Un líder- facilitador es una persona que:
➢ Escucha con atención;
➢ Hace preguntas y escucha la totalidad de la respuesta;
➢ Se reserva su opinión y mantiene una mentalidad abierta;
➢ Busca activamente las ideas y opiniones de los demás;
➢ Alienta la expresión de diferentes puntos de vista;
➢ Enseña a los demás cómo resolver problemas sin resolverlos por ellos;
➢ Enseña y aconseja a los demás sin decirles qué tienen que hacer;
➢ Organiza la información y los datos para que los demás puedan entenderla y actuar positivamente;
➢ Modela el comportamiento que quisiera ver en los demás;
➢ Sabe cómo conjuntar al personal adecuado para la tarea;
➢ Es consciente de sus propias limitaciones y sabe quién está mejor calificado para tomar una decisión o completar una tarea;
➢ Ayuda al grupo a decidir por consenso y lucha por lograr una situación de ganar-ganar;
➢ No se apropia del mérito de lo que hacen otros o el grupo, sino que se asegura de que el reconocimiento sea otorgado a la o las personas que lo merecen;
➢ Comprende que la diversidad puede afectar positivamente al trabajo en equipo;
➢ Comprende que los individuos se sienten motivados en formas muy diferentes y está dispuesto a trabajar con ahínco para satisfacer estas necesidades individuales;
➢ Comparte el poder y la autoridad con los demás;
➢ Alienta a los integrantes del grupo a hacerse responsables de los problemas planteados, los temas discutidos, las acciones y los proyectos;
➢ Busca la manera de ayudar a que el grupo cumpla con sus objetivos;
➢ Encuentra las oportunidades para recompensarlos desempeños notables y minimiza los castigos por los comportamientos mediocres;
➢ Exhibe una actitud de firmeza en cuanto a los objetivos y es flexible en lo que respecta al proceso para lograrlos;
➢ Ha pertenecido a grupos heterogéneos y tiene una experiencia positiva al respecto (no ha operado exclusivamente con gente muy similar a él);
➢ No le teme a los conflictos; y
➢ Comprende y reconoce que las necesidades individuales de los empleados (sociales, personales, laborales, estilo de vida, preferencias, etc.) afectan al trabajo en equipo y que éstas características pueden ser favorables para el grupo.

Y Usted es un líder facilitador?

El poder y la función cambiante del Gerente

10 Lunes Dic 2012

Posted by pedrolarav in Gobierno Corporativo

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cambio, gerente, líder, poder

¿Qué está pasando con el poder, al irse modificando la función del gerente y aumentar la importancia de los grupos? En el pasado, una de las principales motivaciones de los gerentes y de los que querían llegar a serlo, era el poder. Tras muchos años de ser manejados y controlados por alguien de la organización, los empleados consideraban la promoción al nivel gerencial como el pináculo del éxito. Adoraban el poder de dirigir y controlar a los demás, casi siempre con el mismo estilo con el que habían sido dirigidos y controlados ellos mismos.

El arribo al poder en la jerarquía organizacional se reforzaba con la autoridad y las prerrogativas que acompañaban a dichas posiciones. La gente aspiraba a las posiciones gerenciales debido a que conllevaban una mejor posición social, reconocimientos e ingresos. El nivel, el reconocimiento y el dinero, equivalían al éxito en términos de la sociedad y con el éxito llegaba el poder para ejercer influencia sobre los demás y contar con un mayor grado de independencia y libertad. Erróneamente, muchos creían que el camino a la gerencia era también el camino a la seguridad laboral.

En épocas recientes, la validez de estas suposiciones ha disminuido de manera notoria. Para recortar costos y mejorar la eficiencia, las empresas comenzaron a escudriñar el costo gerencial. Se cuestionó la necesidad de algunas posiciones gerenciales y al reorganizar las empresas y utilizar avances tecnológicos que hacían innecesarios algunos trabajos, se comenzaron a eliminar posiciones. Ya no existe la seguridad de un trabajo que se asocia con una posición gerencial. Los gerentes actuales ya no tienen carreras garantizadas.

Otro aspecto que ha afectado al poder gerencial es la naturaleza dinámica de los negocios modernos. Los cambios ocurren con tal rapidez y la información aumenta y fluctúa tanto, que los gerentes tienen que depender de sus subordinados para estar al tanto de lo que sucede. Puesto que la información es una forma de poder en la organización, el gerente no puede ya detentar todo el poder. En la actualidad, el poder gerencial no proviene de ser el experto y conocerlo todo, sino de ser capaz de aprovechar los recursos de los demás.

DEL EXCESO DE RESPONSABILIDAD A LA RESPONSABILIDAD COMPARTIDA

Para que los grupos sean más productivos, los líderes deben saber extraer lo mejor de la gente, escuchar e incorporar sus ideas. El concepto de que el líder es el único que toma decisiones es un criterio que debe cambiar. Los líderes más progresistas son aquellos que se contemplan a sí mismos como “facilitadores” o “catalizadores” -sirvientes o ayudantes del grupo-. Bradford y Cohen (1984), en su obra Managing for Excellence, describen cómo un líder con demasiadas responsabilidades puede disminuir la efectividad de sus subordinados. Por ejemplo, el líder super-controlador obtiene menos de sus subordinados, pues éstos no han tenido suficiente participación en todos los niveles del proceso de toma de decisiones. Como resultado, están menos comprometidos con los resultados. En cambio, el líder cargado de responsabilidades se apropia de todo lo que hace. Al final, los miembros del grupo no están totalmente comprometidos al plan o la decisión tomada.
Para contrarrestar esta tendencia al exceso de responsabilidades, esto es, para tomar las riendas, los líderes necesitan asignarle un valor más elevado a los conocimientos y la experiencia de todos los miembros del grupo. Gordon (1977) sugiere lo siguiente: «Los líderes efectivos deben comportarse de tal manera que se les perciba casi como un miembro más del grupo; al mismo tiempo, deben ayudar a los demás miembros a sentirse tan libres como el propio líder para contribuir y desempeñar las funciones necesarias del grupo».

El nuevo líder-facilitador se centra en generar una atmósfera de trabajo que motive a todos a aceptar la responsabilidad del éxito de la empresa. El gerente se torna en un colega de los empleados y éstos construyen una relación de socios con la gerencia. Los gerentes alientan la toma de decisiones a niveles inferiores y a los empleados se les pide asumir mayores responsabilidades. Este enfoque gerencial sustituye el concepto “nosotros-ellos” por una sinergia entre la gerencia y los empleados. Para un líder- facilitador, el grupo es un cuerpo sinérgico de conocimientos y experiencias diversificados y muy valiosos.

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Pedro Lara V.

Director de empresas.
Consultor.
Catedrático.
Conferencista internacional en temas de Planeación Estratégica, Gobierno Corporativo y Ética Empresarial.

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