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El empresario, en efecto, usualmente determina la estrategia analizando el ámbito interno de su empresa, su entorno y sus preferencias. Y en ese análisis el hombre de negocios suele formular tres preguntas: ¿qué puedo hacer? –cuáles son las fuerzas de mi empresa y cuáles sus debilidades-; ¿qué podría hacer? –cuáles son las oportunidades y amenazas que enfrenta-; y ¿qué debo hacer? –cuáles son mis deseos y los valores éticos y sociales de mi organización-. Es en este marco de referencia en el que la empresa ha venido perfilado sus estrategias para tomar su posición en un mercado específico. Bajo este útil y valioso método, el director analiza el ámbito interno de su empresa reflexionando sobre sus límites y alcances; también estudia su entorno general y, finalmente, define sus preferencias en un marco de valores.

Sin embargo, es un hecho que el clima competitivo en la empresa de nuestros días se ha multiplicado notablemente ante la dinámica del cambio y presencia de ciclos de negocio cada vez más cortos, de tal modo que la organización pasa en períodos más reducidos de su origen y primer crecimiento, a la madurez y a la declinación. Este ambiente competitivo también se vive de una manera cada vez más aguda en sectores en los que los huecos del mercado se angostan y adquieren perfiles poco claros dificultando ser identificados con precisión. En fin, es un hecho que en las últimas décadas el mercado viene adquiriendo un dinamismo creciente. Esta circunstancia innegable plantea un auténtico y constante reto de pensamiento para las empresas y, por ende, para quienes las dirigen. Se exige, hoy más que nunca, mayor creatividad y mejores herramientas para identificar la estrategia competitiva idónea de mi empresa a fin de permanecer en el sector donde se encuentra establecida o ingresar a otro diferente.

Usualmente el director de una pequeña o mediana empresa desarrolla su actividad productiva orientándola a un mercado bajo el criterio de la prueba y el error. Se ensayan distintos productos y modelos, con diversos procesos y sistemas de comercialización. Poco se sabe de antemano del entorno y del sector en cuanto tal. Esta situación ya no puede prevalecer.

“Para determinar la estrategia competitiva -dice Michael Porter- debo conocer las peculiaridades del sector en el que estoy ubicado”. Y, para conocerlo, debo evaluar cinco fuerzas fundamentales: 1) La que ejercen mis competidores, 2) La amenaza de posibles sustituto de mi producto, 3) La fuerza negociadora de clientes o competidores, 4) El poder de los proveedores o vendedores y 5) Los posibles nuevos competidores. Adicionalmente a estas fuerzas, deben considerarse las que Porter llama “barreras para salir del sector” y “barreras para entrar en el sector”. La entrada o salida, en efecto, se dificulta debido a la preferencia emocional por un sector o por un ramo en el que el empresario se ha desarrollado, por el costo de liquidación de activos específicos, por los costos laborales, por las restricciones y estímulos legales, o bien debido a la fuerza de las marcas, al dominio de los canales comerciales, a la ubicación geográfica, a la restricción tecnológica, etc.

Porter concreta el análisis de las diversas fuerzas que inciden en el sector  en tres estrategias genéricas posibles: 1) ser líderes en costos, 2) ser líderes por diferenciación , o bien 3) ser líderes en base a una alta segmentación o enfoque. En estas tres líneas, sin embargo, no se encuentran en estado puro; se dan en distintas proporciones aunque son pre-eminencia de una sobre las otras. A título de ejemplo se puede pensar en el mercado automotriz alemán  en el que compiten tres fabricantes con estrategias genéricas totalmente distintas y con mucho éxito: Volkswagen compite como líder en volumen y en costos: Mercedes Benz con un producto claramente diferenciado; y Porsche, con una alta segmentación ubicada en el mercado de automóviles deportivos.

Notas de Don Miguel León del Libro Estrategia Competitiva.

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