La Capacidad de Cambio

El cambio como realidad

Vivimos en tiempos acelerados donde el cambio no es algo a esperar, sino algo que sucede ininterrumpidamente, sin solución de continuidad. ¿Qué es el cambio? Es la modificación de algo previo. Durante el siglo XIX se produjeron más cambios que en los 900 años anteriores, lo que no impidió que la primera mitad del siglo XX ya superara en cambio al siglo XIX, por no hablar del cambio en las últimas vertiginosas décadas del pasado siglo… lo que nos lleva a la conclusión de que el crecimiento en cambio es exponencial y a prever que en el siglo XXI podemos esperar mil veces más transformación tecnológica que en el siglo que acabamos de terminar.

El cambio acelerado es ya una realidad para todos nosotros, seres humanos individuales. Nos lo encontramos en cada nuevo teléfono móvil, en cada nuevo televisor, en cada nueva prestación de Internet, como la reciente posibilidad de hablar y ver a otra persona a través del ordenador. Nos lo encontramos también en el trabajo, donde hemos de ensayar nuevas aproximaciones y alternativas, nuevas maneras de hacer o de aportar.

En cuanto a las organizaciones, el cambio no es un lujo que pueden permitirse las grandes empresas, sino una necesidad de supervivencia para todo tipo de organizaciones, de cualquier tamaño y clase, al tener que adaptarse a la globalización y creciente competencia y a la diversificación de gustos y gastos de los clientes. El cambio puede centrarse en una reingeniería de procesos, en una reestructuración, en adquisiciones o fusiones, en la modificación del producto a vender, en la manera de orientarse al cliente, o en todo a la vez.

En cualquier caso, cambiará la manera de funcionar la empresa y cambiará su cultura.

En este contexto, la empresa debe ser capaz de liderar e implementar el cambio.

Para ello necesitará: a) una visión a largo plazo y una estrategia defi nida, y b) contar con agentes de cambio.

Una visión a largo plazo y una estrategia definida

Este factor es fundamental para la buena implementación del cambio. Sin una visión a largo plazo de hacia dónde debe ir la empresa, para asegurar su éxito, por muchos esfuerzos que se pusieran en determinados objetivos concretos, no se conseguiría avanzar por la senda adecuada. Se ha de poder visualizar la empresa tras el cambio, imaginándola al cabo de 5-7 años: ¿quiénes serán sus clientes?, ¿estarán satisfechos esos clientes?, ¿qué producto comercializará?, ¿qué canal de distribución?, ¿cuánto facturará?, ¿dónde operará?, ¿qué valor de bolsa tendrá?, ¿con cuántos empleados contará?, ¿estarán satisfechos esos empleados?, ¿cuál será la cultura de la empresa?, ¿generará confianza en empleados, clientes y accionistas?

Para crear esta visión a largo plazo, es innegable la conveniencia de un líder visionario, que intuya con claridad el camino a seguir, pese a que tal líder no suele ya ser individual, sobre todo en grandes organizaciones, sino que suele hablarse de un equipo o coalición de líderes capaz de abstraerse del día a día de la empresa para poder proyectar la visión de futuro, y capaz de comunicar eficazmente tal visión dentro de la empresa. Tras la visión, vendría la definición de la estrategia, o elección del camino idóneo a seguir para hacer realidad esa visión de la empresa en el futuro.

Pese a la existencia de esta coalición de líderes, la formulación de la visión y la estrategia deberían partir de las aportaciones de todos los miembros de la empresa. En primer lugar, resulta crítica la contribución de los directivos, porque ello generará mayor confianza y compromiso en el futuro de la empresa. Si el cambio sólo lo impulsan unos pocos líderes, no encontrará un sólido fundamento donde implantarse con eficacia real en la empresa. Lo ideal es, además, que esos cuantos líderes surjan de los propios directivos de la empresa. Cuando más adelante hablemos de los agentes de cambio, volveremos sobre el tema. En segundo lugar, hay que tener en cuenta que en ocasiones, el último empleado, al estar en contacto directo con el cliente, puede tener una idea mucho más pegada a la realidad de por qué no está funcionando bien la empresa y qué es lo que debería cambiar en el futuro, por lo que resulta imperativo mantener los canales de comunicación abiertos en cada departamento.

En suma, la concurrencia de conocimientos, experiencia e ideas aporta mayor información y fundamento, y favorece una mayor creatividad en la formulación de la visión a conseguir y la estrategia a seguir. Además, es mucho más sencillo implantar el cambio cuando la generalidad de los empleados ha intervenido en su gestación. Para ello resulta decisiva la intervención de los agentes de cambio.

Nota técnica parcial preparada por la Investigadora Asociada Helen Wilkinson

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La Motivación

Los empresarios, como todos los que dirigen organizaciones, siempre han querido saber cómo motivar a sus empleados. Piensan, con razón, que es importante contar con una favorable disposición de la gente que está involucrada en el negocio para que las cosas salgan razonablemente bien. De hecho, con frecuencia muchas frustraciones de directivos provienen del sentimiento de impotencia para vencer la resistencia de sus subordinados para cumplir con sus responsabilidades.

Quizás en tiempos no muy lejanos los empresarios tenían resuelto fácilmente el problema de la motivación de sus trabajadores. Probablemente los trabajos eran más físicos que mentales, más rutinarios y repetitivos que en la actualidad. Cuando los antiguos egipcios construyeron las pirámides, hicieron una obra magnífica sin necesidad de recurrir a la motivación tal como se entiende en nuestro tiempo. A los capataces egipcios les bastaba con un buen látigo para lograr que los esclavos trabajaran mucho y bien. Hoy, este estilo de motivación repugna a la sensibilidad del hombre moderno. De todas formas, los capataces, aunque no sean egipcios, tienen formas mucho más sutiles de fustigar cuando quieren.

Además de la sensibilidad de la civilización moderna, hay otras razones para que las organizaciones que quieren ser líderes hayan optado por otras formas de motivar. El látigo de los capataces egipcios puede ser muy eficaz cuando queremos obtener los resultados más epidérmicos de las personas. Cuando todo lo que queremos obtener es simplemente esfuerzo kilómetros recorridos, metros cuadrados pintados, número de documentos despachados, por citar unos pocos parámetros frecuentes.

Ahora bien, lo más valioso de las personas está mucho más adentro; por ejemplo, los conocimientos. Nadie, excepto el interesado, sabe a ciencia cierta la cantidad y calidad de conocimientos de un sujeto. Está claro que para recibir el mejor beneficio de los conocimientos de una persona, no hay más remedio que contar con su buena voluntad.

Si alguien tiene poca motivación, es prácticamente imposible que obtenga el mejor rendimiento de sus conocimientos.

La empresa moderna necesita más que nunca colaboradores con un buen bagaje de conocimientos y con apertura y flexibilidad para que esos conocimientos no se queden anticuados de la noche a la mañana. El entorno económico exige creatividad para la mejora continua en las compañías, con el fin de satisfacer mejor que la competencia las necesidades de los clientes. Las exigencias del entorno implican que la dirección debe conceder a los empleados unos márgenes de libertad que nunca antes se habían tolerado, y tener unos sistemas de control mucho más holgados. No puede haber creatividad e innovación –que conllevan ensayos, riesgos y errores– en un ambiente rígidamente controlado, encorsetado por un sistema formal poco flexible.

La contrapartida es que conceder amplios márgenes de libertad sin contar con una motivación favorable en los colaboradores, puede ser el camino más corto hacia el desastre.

Esa es la razón por la que, desde no hace demasiado tiempo, el tema de la motivación ha recobrado vigencia entre los directivos de las empresas; no precisamente por una curiosidad psicológica, sino movidos –motivados– por la necesidad de responder a los desafíos de la competencia moderna.

Parte de la Nota técnica preparada por D. Antonio Rodríguez y la Profesora Mª Nuria Chinchilla

¿Sabemos gestionar proyectos?

Imagínese que le ha sido encomendada la labor de realizar un sofisticado estudio de mercado a escala mundial, que servirá de base para la estrategia de expansión global de un cliente importante; o que le encargan desarrollar el producto que determinará si su empresa es capaz de salir a bolsa o no.

Los orígenes de la gestión de proyectos

Suponga también que le han nombrado responsable para dirigir la fusión de su empresa. Si su misión está sujeta a un presupuesto estricto y a un programa preciso, estará participando en un proyecto y, más concretamente, en la gestión de un proyecto. Usted es responsable de obtener unos resultados de acuerdo con un programa apretado y un presupuesto establecido.

Frederick Taylor (1856-1915) fue el autor del primer estudio científico acerca del «trabajo», y pionero en la investigación del diseño de procesos. Sin embargo, las técnicas de gestión de proyectos no se fusionaron en un sistema único y coherente hasta principios de los años cincuenta. El eje central de un esfuerzo de semejante complejidad era el desarrollo del misil Polaris por parte del Departamento de Defensa estadounidense. Todo el conjunto de técnicas, incluyendo la metodología de gráficos desarrollada por Henry Gantt para gestionar la logística del ejército, era esencial para manejar la complejidad de programar y distribuir trabajo entre un grupo de especialistas. En el centro de esta misión estaba el «gabinete de guerra» del proyecto, en el que se exponían, totalmente a la vista, enormes gráficos de técnicas de revisión y evaluación de programas (PERT).

La industria del automóvil, el mundo del cine y las empresas de ingeniería, tanto públicas como privadas, enseguida siguieron los pasos de los militares, al descubrir que las técnicas de gestión de proyectos ayudaban a los equipos multifuncionales a definir, gestionar y realizar el trabajo necesario para alcanzar excelentes resultados. Los primeros que comenzaron a emplear la gestión de proyectos no sólo utilizaban técnicas de tipo histogramas y diagramas de redes, sino también el concepto del ciclo de vida de un proyecto, y comenzaron a incorporar ese pensamiento en la generación de estructuras de desglose del trabajo (EDT) complejas, que identificaban íntegramente las tareas individuales que se requerían para lograr un objetivo.

Las nuevas técnicas de gestión de proyectos, como aquellas utilizadas para crear programas multifuncionales, gestionar recursos compartidos y alinear carteras de proyectos, junto con el uso generalizado de ordenadores personales y la creciente sofisticación y disponibilidad de herramientas de software de gestión de proyectos, han mejorado la eficacia de la metodología para abordar una serie de problemas que presentan los proyectos.

La importancia emergente de los proyectos

En vista a las fuertes presiones competitivas para gestionar y reducir la duración del ciclo de los productos y para reaccionar a la globalización de muchos mercados, cada vez se considera más a los proyectos como el vínculo clave entre los objetivos estratégicos de una empresa y las labores tácticas llevadas a cabo por sus funciones discretas. Esa es la razón por la que sectores tan diversos como la fabricación de ordenadores, servicios de consultoría, la industria farmacéutica, los servicios de fotografía y la gestión de recursos naturales han implantado masivamente la gestión de proyectos. Estos sectores, al igual que muchos otros, utilizan la gestión de proyectos como un instrumento que les permite comprender mejor los requerimientos de los clientes y la manera de cubrirlos lo mejor posible. La gestión de proyectos acaba teniendo una gran influencia en los resultados finales de una empresa.

Bowen et al. (1994) opina:

«Las empresas con éxito dominan el arte de combinar el poder de la voluntad humana con la organización. Sin embargo, la clave de su vitalidad son sus magníficas habilidades para seleccionar, dirigir y concluir los proyectos en desarrollo, que son los cimientos para la renovación y el cambio. Las empresas que pueden repetir este proceso una y otra vez han descubierto la maquinaria que permite una actividad continua.»

Los grandes fracasos en las empresas, principalmente familiares es la falta de institucionalización de la misma y una de las grandes carencias es la inconsistencia en el manejo de proyectos.

¿Usted posee una metodología para el desarrollo de sus proyectos empresariales?

 

Notas de Harvard Business School.

¿El Plan de Vida, es necesario?

¿Qué sucede cuando los ejecutivos de una empresa han llegado a una etapa de confort y solamente desean mantener una posición y recibir un ingreso? ¿Acaso pudiera suceder que los profesionales de las empresas hayan perdido el espíritu emprendedor y ya no deseen continuar luchando por el crecimiento e innovación de la compañía?

Mantener el liderazgo en una organización por parte de los directivos requiere de un crecimiento personal, se necesita una constante motivación personal cuyo resultado es el tener claro un plan de vida.

Tener un plan de vida implica el poder responder cuales son los planes y objetivos a cinco años, año por año en tres aspectos básicos de la persona:

  1. Objetivos Personales
  2. Objetivos Familiares
  3. Objetivos Profesionales

Tener claridad en los planes de vida a cinco años, es la primera parte para entender el cómo generar  un plan estratégico para la empresa. ¿Si no tenemos un plan de vida, cómo pensamos que podremos tener un plan estratégico empresarial?

Las personas que se preocupan por tener un plan de vida, pueden generar planes a corto, mediano y largo plazo; están preparadas para los constantes cambios y anhelan los mismos para que puedan crecer como personas, con sus familias y profesionalmente.

Aquellas personas que no tiene un plan de vida, son reactivas, dicen vivir el momento sin una dirección y sus beneficios y motivaciones solamente están encaminadas al cortísimo plazo. Todo aquello que implique un compromiso a largo plazo les causa un gran problema. Normalmente no les gusta tener compromisos a largo plazo, no están preparados para superar la frustración.

Desde hace más de 150 años, en la cultura occidental se ha enseñado que lo que cuenta es solamente el individualismo y los beneficios a corto plazo, que el generar planes a largo plazo implica compromisos que pudieran ir en contra de los beneficios a corto plazo.

¿Por qué las empresas y las personas no generan visiones personales y empresariales a largo plazo? ¿Será acaso por el miedo al compromiso?, ¿Acaso es que solamente nos interesa el tener beneficios y reconocimientos a corto plazo?

Si los ejecutivos de las empresas no piensan a futuro, si no están consientes que lo únco seguro en este mundo es el cambio constante, que se debe de seguir innovando, que tenemos que aprender a desaprender, que no podemos hacer las cosas iguales y esperar resultados diferentes. Si no entendemos todo esto, entonces las personas envejecerán de manera rápida y con ello las empresas.

¿Usted ya realizó su plan de vida?

 

Hay mejores formas de suicidarse

¿Por qué es tan importante iniciar un año empresarial de forma correcta? ¿Qué significa realmente iniciar adecuadamente un año?.

Pues bien, como todas las personas, las empresas familiares inician un nuevo año con ánimos y nuevos bríos, con nuevos retos y sueños, con renovadas esperanzas y sueños futuros.

Las empresas han de haber revisado su planeación estratégica para los próximos cinco años así como su presupuesto mensual para el año siguiente y sus presupuestos anuales para los próximos cinco años.

En muchas ocasiones pensamos que si el mes pasado vendimos $1´000,000 de pesos y este mes logramos vender $1´200,000  pesos, esto implicaría un incremento del 20% y seguramente este resultado sería causas de gran algarabía y múltiples felicitaciones.

Pero qué sucede si el mes pasado vendimos $1´000,000 de pesos y este mes logramos vender $1´200,000 pesos y el presupuesto de ventas para este mes era de $1´500,000 pesos, es probable que no generemos ninguna fiesta o fanfarrias ya que nos hemos quedado muy por debajo del presupuesto de ingresos pactado.

Ante el mismo resultado, los tratamientos son diferentes. ¿Por qué sucede esto?

Es muy simple: Muchas empresas familiares les gusta manejar sus negocios con los resultados del pasado y no con los del futuro. Esto es: si vendo o gano más hoy que ayer, entonces estoy bien y a este proceso le llaman mejora.

Sin embargo, el establecer un presupuesto para todos los elementos de los Estados de Resultados, esto es: ventas, costos, gastos ventas, gastos de administración, gastos de operación, etc. nos ayudará a llevar a nuestras empresas enfocadas hacia el futuro y no con el resultado de aparente “mejora sobre le pasado”.

El realizar un presupuesto, compromete a los empresarios y directivos a lograr un objetivo medido, alcanzable, realista y en tiempo. Esta es quizás una de las razones por las que muchas empresas familiares no desean realizar presupuestos, no les gusta comprometerse con el futuro y sólo les agradea medirse con el pasado.

Trabajar sin un presupuesto es como conducir un auto de una ciudad a otra en reversa y utilizando solamente el espejo retrovisor. ¿Por qué no mejor conducir el vehículo de frente y asegurar los resultados a futuro?

No realizar la Planeación Estratégica de la empresa y coronarla con la elaboración de los presupuestos es similar a ir a una batalla sin conocer al enemigo, sin saber si el armamento y equipo son correctos y sin conocer el terreno.

Diríamos que si esto último sucede entonces empresarialmente Usted se está suicidando con su empresa. Hay mejores formas de suicidarse si eso quiere.

¿Usted ya tiene su plan estratégico y presupuestos para los próximos cinco años?

 

Aprender a desaprender

Qué podemos decir que inspira a un emprendedor al soñar y poner en marcha un negocio, individual en un inicio, y hacerlo crecer con constancia y disciplina a través de los años.

¿Qué es lo que hace a algunas personas el ver hacia el futuro y no sólo vivir el presente o peor aún estancarse en el pasado?

El emprendedor es una persona, con fortalezas y debilidades, como toda persona, en proceso de formación y perfectible, sin embargo a diferencia de los demás, que no se encuentran en el término de emprendedores, una característica especial es que: aprenden a desaprender muy rápidamente para volver a aprender y con ello, logran superar con mayor facilidad los errores cometidos durante su aventura empresarial, los cuales serán muchos y costosos. No se detienen ya que entienden que en un mundo cambiante el que se detiene: se unde.

Aprender a desaprender implica el salir permanentemente de su área de confort, el saber que lo logrado no será por un tiempo infinito o para siempre, que todo el tiempo habrá empresas y personas con ánimos de hacer las cosas mejor que nosotros y que son más técnicos, más calificados y con visiones empresariales, familiares y personales diferentes.

Quien no aprende a desaprender para volver a aprender, rápidamente se quedará en tiempos pasados, viviendo del pasado o solamente tratando de sortear el presente. Se requiere de mucha disciplina y valor para brincar el llamado del confort y el ego mayúsculo que se genera al obtener y lograr grandes éxitos empresariales, sin embargo también se necesita humildad para entender que lo realizado no fué obra de una sola persona, sino de un equipo de trabajo que hombro a hombro compartió ese sueño y desea crecer personal, profesional, laboral y económicamente.

La persona que entiende que tiene que aprender a desaprender para después volver a aprender, tendrá éxito y una visión a futuro tanto en lo profesional como en lo personal.

¿Y Usted ya desaprendió lo aprendido para volver a aprender?

 

 

El Efecto Pigmaléon

Eva Maria Rodríguez el 27 Noviembre, 2014 comentó lo siguiente sobre el Efecto Pigmaleón: “El efecto Pigmalión es un término que utilizó el psicólogo social Robert Rosenthal a raíz de unos experimentos realizados en 1965 para referirse al fenómeno mediante el cual las expectativas y creencias de una persona influyen en el rendimiento de otra. Rosenthal bautizó este efecto con el nombre del mito griego Pigmalión

En la obra del poeta OvidioPigmalión era un escultor que vivía en la isla de Creta y que se enamoró de una estatua que él mismo había creado: Galatea. Tan fuertes eran sus sentimientos por ella que pidió a los dioses que la convirtieran en una mujer de carne y hueso para poder amarla como una a una mujer real y Afrodita le concedió su deseo. Más tarde Pigmalión se casó con ella y fruto de su amor, nació Pafo, su hija.

Pigmalión y Galatea

También conocido como la profecía auto-cumplida, la esencia del efecto Pigmalión, consiste en cómo las altas expectativas de alguien en relación a otra persona dan como resultado un alto rendimiento en esta última, o en cómo unas expectativas bajas influyen en el otro de manera negativa, afectando a su rendimiento. Cuando estas expectativas, ya sean altas o bajas, proceden de un individuo hacia sí mismo el fenómenos se conoce como efecto Galatea. 

Así, el proceso clave que subyace tanto al efecto Pigmalión como al efecto Galatea es el poder de las expectativas y cómo estas influyen en las conductas y rendimientos, tanto de los demás como de nosotros mismos. Por lo que si tenemos en cuenta estos efectos, nuestras creencias son más importante de lo que pensamos.”

El hoy y ahora:

En muchas empresas familiares, el efecto Pigmaleón se da de Padres a Hijos. Se espera con ansias que los hijos mejoren lo realizado empresarialmente por los padres y así crecer el patrimonio familiar. A veces, también se desea que el hijo, por lo general el primogénito se convierta, al fallecer el padre, en el patriarca de la familia, dándole responsabilidad sobre el resto de la familia o hermanos que no ha pedido y en ocasiones no desea asumir.

La familia forma y forja a los hijos para hacerse cargo de la o las empresas que a través de mucho esfuerzo que los abuelos y padres han realizado a través del tiempo y en diferentes momentos históricos. Pero aquí vienen varias preguntas:

1.- ¿Y si al hijo no le interesa continuar con la empresa o empresas familiares?

2.- ¿Si el primogénito no tiene la capacidad y talento empresarial para ser la cabeza de las empresas familiares?

3.- ¿Si no hay hijos varones en la familia?

En algunas empresas familiares, los padres llegan a destruir en los hijos el deseo empresarial, la confianza y amor a las empresas, llamándoles inútiles o insultándoles frente a personas ajenas o no a la familia, haciéndoles quedar en vergüenza ante otras personas por los errores cometidos principalmente por la falta de experiencia. Es quizás aquí en donde los padres pierden la confianza de la sucesión hacia los hijos.

El problema básico es que el padre desea en sus adentros tener un “clon” de sí mismo, sin considerar que las personas son diferentes de las otras, que los tiempos y circunstancias han cambiado y que los ritmos empresariales no son los mismos de cuando se generaron y crecieron los grupos familiares empresariales.

El resultado al final de estas circunstancias es: Buscar un socio externo como Director General o como operador financiero que opere lo que no le ha permitido operar a sus hijos, buscando al final un buen precio de venta para la empresa, pensando que lo importante es darle dinero o bienes a sus hijos por medio de decisiones testamentarias, sin embargo el gran daño ya se ha hecho a los hijos al no hacerlo creer, ser personas, ser profesionales,…ser felices.

El Gobierno Corporativo ayuda a las empresas familiares a consolidarse, a institucionalizarse, a darle a cada quien su lugar y sus responsabilidades, ayuda a los padres e hijos a tener que reportar a un Consejo de Administración sin en conflicto del reporte familiar.

El Gobierno corporativo ayuda a evitar el Efecto Pigmaleón. ¿Usted ya tiene su Gobierno Corporativo?

 

 

El Sistema de Producción de Toyota TPS

La excelencia es hacer algo común de una manera fuera de lo común:  Booker T. Washington.

El sistema TPS está cuidadosamente diseñado para satisfacer los requerimientos del cliente, mediante procesos ágiles enfocados a la generación de valor, la eliminación de desperdicio y la mejora continua.

La fuerza del sistema TPS radica en una poderosa cultura con particular flexibilidad, capacidad de aprender y mejorar.

El sistema TPS esta enfocado a identificar y eliminar el desperdicio (actividades que no agregan valor) a través de la mejora continua.

Las 4 reglas:

Regla 1 (how people work): Todo trabajo debe ser altamente detallado en contenido, secuencia, tiempo y resultado esperado.

Regla 2 (how people connect): Toda conexión cliente-proveedor debe ser directa y debe existir un medio inequívoco y/o inambiguo (sí / no) de comunicar requerimientos y respuestas.

Regla 3 (how the line is constructed): La ruta/flujo de todo producto y servicio debe ser simple y directa.

Regla 4 (how to improve): Cualquier mejora debe ser manejada de acuerdo al “método científico”, bajo la guía de un tutor y ejecutada en el lugar de trabajo.

La filosofía como fundamento.

1.Tomar decisiones buscando beneficios a largo plazo, aún a expensas de resultados financieros de corto plazo.

reducción de costo ha sido la pasión de Ohno creador del TPS en el piso de producción. Aún así no es la reducción de costos lo que dirige a Toyota. Lo que los guía es un sentido de propósito que sobrepasa cualquier decisión de corto plazo que se  tenga que tomar. Los ejecutivos de Toyota entienden su lugar en la historia de la compañía, trabajan para llevar a su compañia al siguiente nivel.

Toyota siempre tiene en la mente la meta de generar valor para el cliente, la sociedad y la economía. Este es su compromiso, su responsabilidad. Un ejemplo de esto fue cuando Kiichiro Toyoda renuncio a la compañía que el fundo, por que las condiciones económicas lo forzaron a dar de baja a varios asociados.

 

El proceso correcto producirá los resultados correctos.

2.El crear flujos continuos en los procesos trae los problemas a la superficie.

La razón de crear flujo no es solo tener material o información moviéndose rápidamente, es ligar procesos y gente a los problemas que salen a la superficie de manera inmediata. Flujo es la clave para la verdadera mejora continua de un proceso y para desarrollar a la gente.

3.Usar sistemas “jalar” evita sobre producir.

La demanda de servicios y productos de los clientes es extrema. Ellos quieren productos cuando ellos quieren, en la cantidad que desean y no entregárselos es inaceptable. Que hacer? La respuesta obvia es rentar una bodega y almacenar cantidades grandes de inventario de manera que tú tienes lo máximo de algo que ellos tal vez pudieran querer. Toyota ha probado a lo largo del tiempo que esta es la respuesta equivocada. De hecho almacenar inventario basado en un pronóstico de venta casi siempre te lleva al caos, apagar fuegos y correr tras los “productos que realmente quiere el cliente”. Toyota encontró una mejor manera de conseguirlo, emulando los supermercados Americanos. Almacena una relativamente pequeña cantidad de cada producto y surte el supermercado frecuentemente basado en lo que el cliente realmente tomo. El sistema Kanban es frecuentemente visto como la rubrica del TPS.

4.Nivelar la carga de trabajo permite estabilidad.

La única manera de crear realmente flujo continuo es teniendo alguna estabilidad en la carga de trabajo, o Heijunka. Si la demanda de una organización suba y baja dramáticamente esto forza a la empresa a ser reactiva en su modelo de trabajo. El desperdicio de manera natural aparece. La estandarización se vuelve imposible. Muchas compañías creen que esta variación en la carga de trabajo es una consecuencia natural de un ambiente inestable. Toyota no lo cree. Toyota trabaja en maneras de nivelar la carga de trabajo. Altas y bajas son manejadas a través de una fuerza de trabajo flexible de subcontrato o proveedores (Toyota USA fabrica de Kentocky dan plantas cada año pero un empleado subcontratado se separa a los dos años).

5.Construir una cultura que promueva parar y corregir los problemas, de manera que obtengamos la calidad esperada a la primera vez.

Uno de los fundamentos de su modelo es Jidoka (maquinas con inteligencia humana), así es como construyen la calidad.  Cuando hay un problema no arreglarlo para después, para y corrige ahora. La productividad seguramente sufrirá hoy, pero a largo plazo la productividad sera mayor y los problemas encontrados tendrán contramedidas para enfrentarlos.

6.Estandarizar procesos y actividades es la base para mejorar y facultar a los empleados.

La estandarización generalmente se confunde con rigidez, y la creatividad de los empleados se limita. Toyota encontró lo opuesto, estandarizando hoy las mejores practicas ellos capturan el conocimiento, la mejora continua entonces es mejorar el estándar, entonces las mejoras se incorporan al nuevo estandar. Sin esto cada individuo hará las cosas a su manera buscando hacerlo mejor, pero la compañía no aprende, no se enseñan unos a otros, cuando una persona se mueve de un lugar a otro, todo lo que este sabía se pierde. Es por eso que el estandar provee el punto de partida para una verdadera mejora e innovación en el trabajo.

7.Usar controles visuales ayuda a que los problemas no se oculten.

8.Poner al servicio de nuestra gente y nuestros procesos solamente tecnología confiable

Generar valor para la organización desarrollando a nuestra gente y proveedores.

9.Desarrollar lideres que entiendan nuestra operación, vivan nuestra filosofía y enseñen a sus compañeros.

El proceso siempre toma precedencia sobre la tecnología. (ejem. EAR’s automatizas un proceso ineficiente – firma de la firma)

10.Desarrollar gente y equipos excepcionales que sigan nuestra filosofía.

11.Respetar a nuestros proveedores, retándolos y ayudándolos mejorar.

Resolver problemas genera aprendizaje.

12.Ve y observa por ti mismo hasta entender la situación.

13.Toma decisiones pausadamente y por consenso, considera todas las opciones e implementa lo más rápido posible tus decisiones.

14.Reflexionar y mejorar continuamente te convierte en una organización que aprende.

¿Hoy y ahora, en su empresa utilizan todo o algo del sistema Toyota?

 

 

 

 

 

La vaca flaca

Desgraciadamente en nuestro país, muchas empresas fracasan durante los primeros años de iniciar su sueño de emprendimiento. Se escucha que a los pocos meses de empezar la operación de las compañías, entran en una etapa llamada “el valle de la muerte”.

Sin embargo, la pregunta es ¿porqué sucede esto?, ¿Cuáles son las causas que no permiten a los empresarios continuar con su emprendimiento, con su sueño?, ¿Serán acaso razones financieras, operacionales, de madurez empresarial, de conocimientos, de madurez directiva y empresarial, comerciales?, ¿Serán todas ellas juntas?.

Las empresas que perduran realizan con simpleza ciertas cosas:

  1. Definen claramente la visión de la empresa a cinco años por lo menos.
  2. Desarrollan con claridad sus procesos.
  3. Han generado correctamente objetivos y métricos.
  4. Realizan una evaluación del desempeño de forma ética.
  5. Son muy disciplinados.
  6. Cada año “matan la vaca flaca”.

Es probable que al realizar los primeros tres puntos,  lo aprendido anteriormente ya sea en labores profesionales anteriores o en las universidades nos llevarán a cierta posibilidad de éxito. Sin embargo, los problemas inician cuando tenemos que generar de los puntos 4 al 6.

Evaluar de forma ética, para muchas personas les resulta muy complicado, ya que no siempre se desea que sus colaboradores crezcan en todos sentidos.

Las empresas exitosas son muy disciplinadas y no se dan el lujo de perder la visión de su empresa, comprometiendo el largo plazo por las decisiones a corto plazo, aunque esto llegara a implicar un beneficio económico a corto plazo.

Sin embargo, el gran éxito además de la disciplina implica el “matar la vaca flaca”. ¿Pero esto qué es?.

Existe una pequeña historia que habla de un maestro y su súbdito que van a una región muy pobre para tratar de ayudar a sus habitantes. Llegada la noche, son hospedados en una casa de la región en donde los lugareños de esta casa consumían lo que producía una vaca flaca y obviamente a los visitantes los alimentan con este producto.

El alumno conmovido, le comenta a su maestro que será muy importante ayudar a esta familia que se ha quitado el pan de la boca para poder entregárselos.

El maestro convencido de las palabras de su alumnos, toma una daga y degolla a la vaca flaca y le pide al alumno irse de la casa. Desde luego el alumno no entiende lo que su maestro acaba de realizar pero obedece a su maestro y parten.

Poco tiempo después, regresan al lugar y éste ya tiene la casa con algunos elementos de construcción de mayor fortaleza, unas pocas gallinas, unos cerditos, cosechan algunas legumbres y tienen un pequeño becerro.

Se pueden imaginar que en su empresa el 20% de los clientes que representan el 80% de sus ingresos, el día de mañana les digan que ya no serán sus clientes. ¿Qué harían Ustedes?

Matar la Vaca Flaca significa permanentemente salir de su área de confort, estar preparados para hacer crecer nuevos clientes que sustituyan a los actuales, sin perder los actuales. Significa buscar siempre la mejora contínua y la innovación.

Para sostenerse y crecer las empresas exitosas hacen lo siguiente: Siguen su visión, definen claramente sus procesos, generan metas y métricos,  evalúan, son muy disciplinados y matan la vaca flaca.

¿Y Usted ya mató a su Vaca Flaca?

 

A río revuelto…

A río revuelto, ganancia de pescadores” es un refrán popular que se refiere a aquellas personas que suelen sacar provecho de las situaciones de caos o desorden. Como tal, es un dicho de origen español, muy extendido en España y América.

El refrán, en este sentido, hace referencia a una situación real: cuando las aguas de un río se encuentran revueltas es cuando más pesca se puede sacar. Así, traza un paralelismo con los momentos de confusión, cambios o desavenencias, de los cuales hay personas que tienden a aprovecharse.

La frase puede interpretarse, por un lado, como una advertencia sobre las personas oportunistas que sacan beneficios de los males ajenos. Desde otro ángulo más positivo, el refrán también puede verse como un dicho que muestra que en toda situación adversa siempre existe alguna oportunidad de provecho.

Cuando los dueños de las empresas, sean micro, pequeñas o medianas empresas no tienen la precaución, pero sobre todo la voluntad de realizar su testamento, lo que sucede es que al morir ellos, no sólo la esposa o hijos directos tienen derecho a reclamar los bienes y propiedades de la familia, también otros familiares del deudo.

Desgraciadamente en el país, todavía no se tiene la cultura de la generación del testamento, pensando, ilusamente, que al hacerlo lo que se busca es que fallezca la persona.

Hacer el testamento por parte del dueño de una empresa es un acto de responsabilidad hacia él, su familia y su compañía. No hacerlo significa ignorancia, falta de amor a su familia y sobre todo una carencia total de agudeza y responsailidad directiva.

Desgraciadamente hemos conocido muchos casos en el que el fundador o dueño de la empesa fallece en circunstancias diversas, ya sea una enfermedad o un accidente, sin dejar claro los términos de su testamento. Las esposas, además de viudas (si lo hijos son pequeños), tienen que cargar con su dolor y la responsabilidad de la empresa, sin saber las condiciones reales en la que se encuentra. Pero si los hijos son mayores, podrían pelearse entre ellos por los bienes materiales y terminar así una familia. Es posible que a alguno o algunos de ellos lo que más les importe sean los bienes y no las personas. En estos casos existen amplias posibilidades de que se venda el negocio o cierre ya que no se preparó a la familia para diversas contingencias que podrían suceder como es la muerte.

La falta de orden empresarial, la carencia de disciplina y la corta visión directiva lleva a muchos empresarios o dueños de empresa a no planear a futuro su situación patrimonial y testamentaria. Ante esto, lo más seguro es lo menos seguro: No sabrá al final quién heredará los bienes.

¿Y Usted ya realizó su testamento?