Guía para conducir al éxito tu empresa familiar

En una empresa familiar conviven dos mundos en tensión permanente: la familia y el negocio. Por tal motivo, crear y guiar un negocio con este tipo de estructura es un gran desafío.

Cuando hablamos de empresas familiares entendemos que es un negocio cuya propiedad pertenece o en su mayoría a los miembros de una sola familia. En las empresas familiares debe de señalarse que el concepto de “familiar” trata de lazos consanguíneos, y aplica también a los conyugues. La empresa familiar se caracteriza porque sus miembros trabajan en equipo y tienen lazos fuertes.

Entre las causas más comunes por las que desaparecen las empresas familiares están la falta de claridad sobre el rol de la familia, la superposición de funciones y la inexistencia de un consejo de administración y de un director general que actúe profesionalmente.

Para evitar esas situaciones es necesario desarrollar una estructura que ponga orden en la empresa familiar. Esto debe tener como finalidad preservar el equilibrio entre el desarrollo del negocio y el de la familia, además de encuadrar las relaciones familiares en una gestión ordenada.

Si una empresa familiar es bien gestionada, no sólo se evitan o disminuyen conflictos, si no que se transforman en organizaciones con un potencial enorme.

Un modelo que cumpla con este objetivo debería potenciar las cualidades de una familia y cuidar otras que son necesarias en toda empresa. A continuación, te indicamos los pasos que deberías implementar para lograr mejores resultados en la empresa y familia:

  • Visión común. Si como familia tienen una visión compartida sobre el futuro de la empresa entonces seguirán juntos y con mayor éxito. Así que una de las tareas estratégicas para toda empresa familiar es desarrollar una visión común para enfocarse y trabajar juntos hacia el futuro.
  • Respectar los roles y aprovechar las capacidades. Esto significa respetar mutuamente el talento y las habilidades entre generaciones, hermanos y esposos.
  • Respeto. Si no se tiene respeto mutuo, no se puede estar en el mismo negocio. El respeto está construido en la confianza que resulta de saber que puedes depender de otros miembros de la familia, y que ellos pueden depender de ti.
  • Comunicación. La falta de comunicación crea una serie de problemas, tanto para los miembros de la siguiente generación en proceso de incorporación a empresa, como a los directivos no familiares que participan en la gestión.
  • Privacidad. Las familias que hacen negocios juntas, destacan por su unidad. Pero es esencial el respeto por la privacidad del otro como individuo, así como la privacidad de cada unidad familiar.
  • Fronteras definidas. El problema más común en las familias empresarias ocurre cuando hay un conflicto entre dos miembros de la familia. Evita este tipo de situaciones, definiendo bien las funciones, deberes y derechos de todos separando claramente la empresa de la familia.
  • Contar con un consejo de familia. En empresas familiares más complejas, por la cantidad de integrantes de la familia involucrados, es recomendable crear un consejo de familia. En los casos en los que la cantidad de familiares que no participan del negocio es mayor, el consejo funciona como una comisión interna y opera como representante de la asamblea de accionistas.
  • Formaliza tu consejo de administración. Éste será el encargado de definir el futuro, la visión y la estrategia de la empresa familiar es importante que en su integración se incluyan consejeros independientes de reconocida trayectoria.
  • Protocolo familiar. Se trata de un acuerdo que recoge una serie de normas y códigos de conducta, a los que se someten todos los miembros de la familia de mutuo acuerdo y que, en cierto modo, permite profesionalizar la manera en la que éstos gestionan el negocio.
  • Capacidad para solicitar ayuda externa. Aunque la familia posea el patrimonio y gran parte de la dirección, en muchas ocasiones es clave contar con profesionales expertos ajenos a la familia para aportar conocimiento del mercado y puntos de vista distintos.

Escrito por:  Mario Rizo Rivas   Red Forbes junio 11, 2018

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Las personas no son activos

Las personas sólo por el hecho de serlo, tenemos inteligencia y voluntad. Estas dos características nos ayudan a ser únicos e irrepetibles; sin embargo, algunas empresas consideran a las peronas como activos, cosas, gastos, costos o un problema sindical.

La falta de claridad en la planeación en la filosofía y valores empresariales, llevan a pensar quizás, que lo único importante para la corporación es la generación de utilidades, no importando cómo tratamos a nuestros colaboradores; total: todos son reemplazables y ninguno indispensable, dirían muchos accionistas de empresas.

Como lo que importa son los resultados a corto plazo, aquellos talentos que no sean capaces de obtenerlos, deberán de salir de la empresa. Esta es la forma perversa de pensar de muchas empresas y no nos damos cuenta que al generar metas poco factibles, estamos tentando en muchas ocasiones a que nuestros colaboradores intenten obtener estos logros no necesariamente por medios lícitos, de forma tal que podrían llegar a engañar a los clientes, faltando a la promesa realizada y buscando tácticas estratégicas a cortísimo plazo. Pensar sólamente a corto plazo es muy peligroso para las empresas. Recordemos que lo que hagamos a corto plazo, afectará el mediano y largo plazo.

Tratar mal a nuestros colaboradores es igual a: no generar un salario justo por el trabajo realizado, no darles las prestaciones sociales a las que tienen derecho, el exigirles trabajen horas extras, el no tener un plan de carrera y desarrollo, no darles sus equipos de seguridad y trabajo, el acosar a las o los colaboradores, el abusar de la necesidad de las personas, el no capacitar y permitir que crezcan los colaboradores, identificar a las personas por un número y no por un nombre, entre otras muchas.

Lo que demuestran todas estas acciones es la falta de compromiso y visión empresarial, la falta de valores personales y sobre todo un terrible vacío de vida.

Muchas empresas no entienden que lo más importante en su organización son sus colaboradores, son mucho más importantes que sus clientes. Si cuidamos a nuestros colaboradores, ellos cuidarán a nuestros clientes. Muchas empresas no comprenden que es necesario capacitar y hacer crecer permanentemente a los colaboradores y no lo hacen por el miedo de que se vayan. Pueden imaginarse qué le pasaría a la empresa si trabajamos con personas no capacitadas?

La rotación de personal es el resultado de la falta de planeación y compromiso de la empresa con el personal. Afecta a las utilidades pero sólamente pensamos que lo importante para nuestros colaboradores es el dinero.

La retención del talento tiene mucho más que ver con el involucramiento de la familia de nuestros colaboradores a la empresa que el sólamente pagarles más.

Desean reducir la rotación del personal y por ende el incremento de los gastos y costos en los Estados Financieros, entonces piense en las familias de los colaboradores y busquen cómo integrarlos a actividades que les generen valor a las familias.

Cuando las empresas se preocupan por las familias de los colaboradores, éstas se preocupan por hacer crecer a la empresa, es un efecto multiplicador de a deveras.

Cuando solamente vemos a nuestros colaboradores como parte de los costos, los gastos o números, entonces aceptemos que nuestro único interés es mezquino y orientado a las generación de dinero y no a las personas.

¿Cuál es su interés?

Satisfacción de los clientes

Los datos financieros no son necesariamente los mejores indicadores de la fuerza y de los prospectos de la empresa manufacturera. Sería más válido usar una métrica más básica, como la rotación de inventarios y la satisfacción del cliente. No obstante, éstas miden de manera diferente.

La rotación de inventarios asciende y desciende lentamente, como resultado de diversas actividades. Por lo tanto, la rotación de inventarios valora los cambios a largo plazo en términos de solidez de una empresa.

La satisfacción del cliente, por otro lado, algunas veces puede cambiar rápidamente y señalar las respuestas necesarias de inmediato. Los productores y los que proporcionan servicios en una empresa necesitan más indicadores como esos. Muchos más.

Para tal efecto, será necesario enlistar dieciseis principios de desempeño centrados en el cliente:

Principios Generales:

1.- Hay que formar equipos con los clientes; organizar por familia de clientes/productos.

2.-Deberemos de capturar/utilizar la información competitiva, de los mejores resultados en la práctica del cliente.

3.- Generar una mejora contínua y expedita en cuanto a todos los deseos de los clientes.

4.- Los empleados de la línea frontal deberán de estar comprometidos con el cambio y con la planificación estratégica.

Principios de Diseño:

5.- Reducir hasta dejar algunos de los mejores componentes, operaciones y proveedores.

Principios de Operaciones:

6.- Reducir el tiempo de flujo y a la distancia, los tiempos de inicio y cambio de formatos.

7.- Operar cerca del índice de uso o demanda de los clientes.

Principios de Recursos Humanos:

8.- Capacitar contínuamente a todos para el desempeño de sus nuevos papeles y funciones.

9.- Ampliar la variedad de recompensas, reconocimiento y remuneración.

Principios de Mejoría en calidad y en procesos:

10.- Reducir contínuamente las variaciones y los contratiempos.

11.- Los equipos de la línea frontal registran y están en posesión de la información de procesos en el lugar de trabajo.

Principios de Información para las operaciones y el control:

12.- Controlar la caua raíz para reducir las transacciones y la presentación de informes internos.

13.- Alinear las medidas de desempeño con los deseos de los clientes.

Principios de Capacidad:

14.- Mejorar la capacidad presente antes de considerar un nuevo equipo y la automatización.

15.- Procurar que el equipo, en paralelo, sea simple, flexible, movible y debajo costo.

Principios de Promoción/Marketing:

16.- Promover/comercializar/vender cada mejora.

En general podremos afirmar que un enfoque a la safistacción del cliente es cuando los clientes son bien atendidos, los empleados están plenamente comprometidos y cuando las acciones están fundamentadas en la información sistemática relacionada con los procesos, los clientes, los competidores y las mejores prácticas.

¿Usted, realmente satisface a sus clientes?

Los Chapulines

Chapulín (del náhuatl chapōlin, de chapā[nia] ‘rebotar’, y ōlli ‘hule’, ‘insecto que brinca como pelota de hule’) es el nombre vulgar de algunos insectos ortópteros nativos de México y Estados Unidos.

Chapulines políticos, como se conoce a los servidores públicos que dejan su cargo para buscar brincar a otro. Esta situación se debe a que la legislación mexicana establece que una persona con un puesto público debe dejarlo para poder competir en comicios.

La clase política y empresarial no es experta en todos los temas, hay una fuerte carencia de profesionalización de áreas claves para el país en las que la falta de conocimiento han llevado a tomar terribles decisiones para México.

En las empresas, es común que al no tener planes de carrera institucionales, los colaboradores brinquen de compañía en compañía, buscando mejoras salariales o mejores desarrollos profesionales y personales.

Nos quejamos abiertamente de la rotación del personal en las empresas pero en realidad pocos ejecutivos, directivos y accionistas realmente se preocupan por mantener a sus talentos y proporcionales un plan de mejora y crecimiento institucional.

En ocasiones se piensa en las empresas y los directores que el dinero es lo único importante en las empresas y que por medio de bonos o compensaciones salariales retendremos a las personas en las organizaciones; pero no entendemos por qué a pesar de obtener cierta cantidad de ingresos las personas se retiran de las empresas.

Las personas no renunciamos a las empresas, renunciamos a los jefes.

Cuando en las organizaciones no preparamos a las personas a ser líderes, a ser congruentes, a dar ejemplo, a colaborar verdaderamente, a buscar resultados, a actuar de forma ética, entonces solamente tendremos capataces, mejor conocidos como jefes, que buscarán necesariamente su desarrollo y mejora personal, olvidándose totalmente de sus colaboradores y equipo de trabajo.

Por otro lado, aquellos que se encuentran a favor de brincar de posición en posición señalan que es totalmente legal y legítimo este mecanismo de crecimiento político, empresarial y profesional, pues es de naturaleza humana el aspirar a un desarrollo y crecimiento profesional.

Es innegable el derecho que todos tenemos para anhelar nuevos retos profesionales, es totalmente justificable pretender tener mayores responsabilidades, pero también es un compromiso entender nuestras capacidades.

¿Cuántas veces hemos escuchado que se perdió un excelente gerente y se ganó un pésimo director?

En su empresa realmente existen planes de carrera para su colaboradores o seguirán padeciendo la rotación del personal?

Un Empresario

Quizás para ser Empresario será necesario entender los siguientes puntos que son enunciativos más no limitativos:

  • Un empresario desarrolla un plan claro a corto, mediano y largo plazo.
  • Un empresario genera un compromiso con la gente, con la sociedad, con los accionistas y con el país.
  • Un empresario entiende que si cuida a sus colaboradores, ellos cuidarán a los clientes de la empresa.
  • Un empresario se preocupa y ocupa por capacitar a sus colaboradores permanentemente.
  • Un empresario paga bien a sus equipos de trabajo a todos niveles.
  • Un empresario sabe mandar.
  • Un empresario es líder más que jefe.
  • Un empresario busca formar colaboradores leales y fieles para que con ello obtenga clientes leales y fieles.
  • Un empresario está dispuesto a realizar permanentemente cambios pensados.
  • Un empresario tiene una visión holística.
  • Un empresario plantea conceptos Glocales.
  • Un empresario separa el trabajo, de la familia y la propiedad.
  • Un empresario entiende que debe de preparar a su sucesor.
  • Un empresario pone en claro sus temas testamentarios.
  • Un empresario atiende amorosamente a su familia.
  • Un empresario forma equipos profesionales de trabajo y se preocupa realmente por sus colaboradores.
  • Un empresario paga los impuestos justos que le corresponden.
  • Un empresario se compromete con los procesos de mejora continua.
  • Un empresario sabe que tiene un compromiso y debe de ayudar a su comunidad.
  • Un empresario respeta a las personas e instituciones al entender que es ejemplo para sus colaboradores.
  • Un empresario se comporta de forma ética siempre.
  • Un empresario se prepara constantemente académicamente.
  • Un empresario cumple sus compromisos financieros en tiempo y forma.
  • Un empresario entiende la gran responsabilidad social que le confiere el serlo.
  • Muchas otras más…

 

Desea Usted ser un verdadero Empresario?

La Capacidad de Cambio

El cambio como realidad

Vivimos en tiempos acelerados donde el cambio no es algo a esperar, sino algo que sucede ininterrumpidamente, sin solución de continuidad. ¿Qué es el cambio? Es la modificación de algo previo. Durante el siglo XIX se produjeron más cambios que en los 900 años anteriores, lo que no impidió que la primera mitad del siglo XX ya superara en cambio al siglo XIX, por no hablar del cambio en las últimas vertiginosas décadas del pasado siglo… lo que nos lleva a la conclusión de que el crecimiento en cambio es exponencial y a prever que en el siglo XXI podemos esperar mil veces más transformación tecnológica que en el siglo que acabamos de terminar.

El cambio acelerado es ya una realidad para todos nosotros, seres humanos individuales. Nos lo encontramos en cada nuevo teléfono móvil, en cada nuevo televisor, en cada nueva prestación de Internet, como la reciente posibilidad de hablar y ver a otra persona a través del ordenador. Nos lo encontramos también en el trabajo, donde hemos de ensayar nuevas aproximaciones y alternativas, nuevas maneras de hacer o de aportar.

En cuanto a las organizaciones, el cambio no es un lujo que pueden permitirse las grandes empresas, sino una necesidad de supervivencia para todo tipo de organizaciones, de cualquier tamaño y clase, al tener que adaptarse a la globalización y creciente competencia y a la diversificación de gustos y gastos de los clientes. El cambio puede centrarse en una reingeniería de procesos, en una reestructuración, en adquisiciones o fusiones, en la modificación del producto a vender, en la manera de orientarse al cliente, o en todo a la vez.

En cualquier caso, cambiará la manera de funcionar la empresa y cambiará su cultura.

En este contexto, la empresa debe ser capaz de liderar e implementar el cambio.

Para ello necesitará: a) una visión a largo plazo y una estrategia defi nida, y b) contar con agentes de cambio.

Una visión a largo plazo y una estrategia definida

Este factor es fundamental para la buena implementación del cambio. Sin una visión a largo plazo de hacia dónde debe ir la empresa, para asegurar su éxito, por muchos esfuerzos que se pusieran en determinados objetivos concretos, no se conseguiría avanzar por la senda adecuada. Se ha de poder visualizar la empresa tras el cambio, imaginándola al cabo de 5-7 años: ¿quiénes serán sus clientes?, ¿estarán satisfechos esos clientes?, ¿qué producto comercializará?, ¿qué canal de distribución?, ¿cuánto facturará?, ¿dónde operará?, ¿qué valor de bolsa tendrá?, ¿con cuántos empleados contará?, ¿estarán satisfechos esos empleados?, ¿cuál será la cultura de la empresa?, ¿generará confianza en empleados, clientes y accionistas?

Para crear esta visión a largo plazo, es innegable la conveniencia de un líder visionario, que intuya con claridad el camino a seguir, pese a que tal líder no suele ya ser individual, sobre todo en grandes organizaciones, sino que suele hablarse de un equipo o coalición de líderes capaz de abstraerse del día a día de la empresa para poder proyectar la visión de futuro, y capaz de comunicar eficazmente tal visión dentro de la empresa. Tras la visión, vendría la definición de la estrategia, o elección del camino idóneo a seguir para hacer realidad esa visión de la empresa en el futuro.

Pese a la existencia de esta coalición de líderes, la formulación de la visión y la estrategia deberían partir de las aportaciones de todos los miembros de la empresa. En primer lugar, resulta crítica la contribución de los directivos, porque ello generará mayor confianza y compromiso en el futuro de la empresa. Si el cambio sólo lo impulsan unos pocos líderes, no encontrará un sólido fundamento donde implantarse con eficacia real en la empresa. Lo ideal es, además, que esos cuantos líderes surjan de los propios directivos de la empresa. Cuando más adelante hablemos de los agentes de cambio, volveremos sobre el tema. En segundo lugar, hay que tener en cuenta que en ocasiones, el último empleado, al estar en contacto directo con el cliente, puede tener una idea mucho más pegada a la realidad de por qué no está funcionando bien la empresa y qué es lo que debería cambiar en el futuro, por lo que resulta imperativo mantener los canales de comunicación abiertos en cada departamento.

En suma, la concurrencia de conocimientos, experiencia e ideas aporta mayor información y fundamento, y favorece una mayor creatividad en la formulación de la visión a conseguir y la estrategia a seguir. Además, es mucho más sencillo implantar el cambio cuando la generalidad de los empleados ha intervenido en su gestación. Para ello resulta decisiva la intervención de los agentes de cambio.

Nota técnica parcial preparada por la Investigadora Asociada Helen Wilkinson

La Motivación

Los empresarios, como todos los que dirigen organizaciones, siempre han querido saber cómo motivar a sus empleados. Piensan, con razón, que es importante contar con una favorable disposición de la gente que está involucrada en el negocio para que las cosas salgan razonablemente bien. De hecho, con frecuencia muchas frustraciones de directivos provienen del sentimiento de impotencia para vencer la resistencia de sus subordinados para cumplir con sus responsabilidades.

Quizás en tiempos no muy lejanos los empresarios tenían resuelto fácilmente el problema de la motivación de sus trabajadores. Probablemente los trabajos eran más físicos que mentales, más rutinarios y repetitivos que en la actualidad. Cuando los antiguos egipcios construyeron las pirámides, hicieron una obra magnífica sin necesidad de recurrir a la motivación tal como se entiende en nuestro tiempo. A los capataces egipcios les bastaba con un buen látigo para lograr que los esclavos trabajaran mucho y bien. Hoy, este estilo de motivación repugna a la sensibilidad del hombre moderno. De todas formas, los capataces, aunque no sean egipcios, tienen formas mucho más sutiles de fustigar cuando quieren.

Además de la sensibilidad de la civilización moderna, hay otras razones para que las organizaciones que quieren ser líderes hayan optado por otras formas de motivar. El látigo de los capataces egipcios puede ser muy eficaz cuando queremos obtener los resultados más epidérmicos de las personas. Cuando todo lo que queremos obtener es simplemente esfuerzo kilómetros recorridos, metros cuadrados pintados, número de documentos despachados, por citar unos pocos parámetros frecuentes.

Ahora bien, lo más valioso de las personas está mucho más adentro; por ejemplo, los conocimientos. Nadie, excepto el interesado, sabe a ciencia cierta la cantidad y calidad de conocimientos de un sujeto. Está claro que para recibir el mejor beneficio de los conocimientos de una persona, no hay más remedio que contar con su buena voluntad.

Si alguien tiene poca motivación, es prácticamente imposible que obtenga el mejor rendimiento de sus conocimientos.

La empresa moderna necesita más que nunca colaboradores con un buen bagaje de conocimientos y con apertura y flexibilidad para que esos conocimientos no se queden anticuados de la noche a la mañana. El entorno económico exige creatividad para la mejora continua en las compañías, con el fin de satisfacer mejor que la competencia las necesidades de los clientes. Las exigencias del entorno implican que la dirección debe conceder a los empleados unos márgenes de libertad que nunca antes se habían tolerado, y tener unos sistemas de control mucho más holgados. No puede haber creatividad e innovación –que conllevan ensayos, riesgos y errores– en un ambiente rígidamente controlado, encorsetado por un sistema formal poco flexible.

La contrapartida es que conceder amplios márgenes de libertad sin contar con una motivación favorable en los colaboradores, puede ser el camino más corto hacia el desastre.

Esa es la razón por la que, desde no hace demasiado tiempo, el tema de la motivación ha recobrado vigencia entre los directivos de las empresas; no precisamente por una curiosidad psicológica, sino movidos –motivados– por la necesidad de responder a los desafíos de la competencia moderna.

Parte de la Nota técnica preparada por D. Antonio Rodríguez y la Profesora Mª Nuria Chinchilla

¿Sabemos gestionar proyectos?

Imagínese que le ha sido encomendada la labor de realizar un sofisticado estudio de mercado a escala mundial, que servirá de base para la estrategia de expansión global de un cliente importante; o que le encargan desarrollar el producto que determinará si su empresa es capaz de salir a bolsa o no.

Los orígenes de la gestión de proyectos

Suponga también que le han nombrado responsable para dirigir la fusión de su empresa. Si su misión está sujeta a un presupuesto estricto y a un programa preciso, estará participando en un proyecto y, más concretamente, en la gestión de un proyecto. Usted es responsable de obtener unos resultados de acuerdo con un programa apretado y un presupuesto establecido.

Frederick Taylor (1856-1915) fue el autor del primer estudio científico acerca del «trabajo», y pionero en la investigación del diseño de procesos. Sin embargo, las técnicas de gestión de proyectos no se fusionaron en un sistema único y coherente hasta principios de los años cincuenta. El eje central de un esfuerzo de semejante complejidad era el desarrollo del misil Polaris por parte del Departamento de Defensa estadounidense. Todo el conjunto de técnicas, incluyendo la metodología de gráficos desarrollada por Henry Gantt para gestionar la logística del ejército, era esencial para manejar la complejidad de programar y distribuir trabajo entre un grupo de especialistas. En el centro de esta misión estaba el «gabinete de guerra» del proyecto, en el que se exponían, totalmente a la vista, enormes gráficos de técnicas de revisión y evaluación de programas (PERT).

La industria del automóvil, el mundo del cine y las empresas de ingeniería, tanto públicas como privadas, enseguida siguieron los pasos de los militares, al descubrir que las técnicas de gestión de proyectos ayudaban a los equipos multifuncionales a definir, gestionar y realizar el trabajo necesario para alcanzar excelentes resultados. Los primeros que comenzaron a emplear la gestión de proyectos no sólo utilizaban técnicas de tipo histogramas y diagramas de redes, sino también el concepto del ciclo de vida de un proyecto, y comenzaron a incorporar ese pensamiento en la generación de estructuras de desglose del trabajo (EDT) complejas, que identificaban íntegramente las tareas individuales que se requerían para lograr un objetivo.

Las nuevas técnicas de gestión de proyectos, como aquellas utilizadas para crear programas multifuncionales, gestionar recursos compartidos y alinear carteras de proyectos, junto con el uso generalizado de ordenadores personales y la creciente sofisticación y disponibilidad de herramientas de software de gestión de proyectos, han mejorado la eficacia de la metodología para abordar una serie de problemas que presentan los proyectos.

La importancia emergente de los proyectos

En vista a las fuertes presiones competitivas para gestionar y reducir la duración del ciclo de los productos y para reaccionar a la globalización de muchos mercados, cada vez se considera más a los proyectos como el vínculo clave entre los objetivos estratégicos de una empresa y las labores tácticas llevadas a cabo por sus funciones discretas. Esa es la razón por la que sectores tan diversos como la fabricación de ordenadores, servicios de consultoría, la industria farmacéutica, los servicios de fotografía y la gestión de recursos naturales han implantado masivamente la gestión de proyectos. Estos sectores, al igual que muchos otros, utilizan la gestión de proyectos como un instrumento que les permite comprender mejor los requerimientos de los clientes y la manera de cubrirlos lo mejor posible. La gestión de proyectos acaba teniendo una gran influencia en los resultados finales de una empresa.

Bowen et al. (1994) opina:

«Las empresas con éxito dominan el arte de combinar el poder de la voluntad humana con la organización. Sin embargo, la clave de su vitalidad son sus magníficas habilidades para seleccionar, dirigir y concluir los proyectos en desarrollo, que son los cimientos para la renovación y el cambio. Las empresas que pueden repetir este proceso una y otra vez han descubierto la maquinaria que permite una actividad continua.»

Los grandes fracasos en las empresas, principalmente familiares es la falta de institucionalización de la misma y una de las grandes carencias es la inconsistencia en el manejo de proyectos.

¿Usted posee una metodología para el desarrollo de sus proyectos empresariales?

 

Notas de Harvard Business School.

¿El Plan de Vida, es necesario?

¿Qué sucede cuando los ejecutivos de una empresa han llegado a una etapa de confort y solamente desean mantener una posición y recibir un ingreso? ¿Acaso pudiera suceder que los profesionales de las empresas hayan perdido el espíritu emprendedor y ya no deseen continuar luchando por el crecimiento e innovación de la compañía?

Mantener el liderazgo en una organización por parte de los directivos requiere de un crecimiento personal, se necesita una constante motivación personal cuyo resultado es el tener claro un plan de vida.

Tener un plan de vida implica el poder responder cuales son los planes y objetivos a cinco años, año por año en tres aspectos básicos de la persona:

  1. Objetivos Personales
  2. Objetivos Familiares
  3. Objetivos Profesionales

Tener claridad en los planes de vida a cinco años, es la primera parte para entender el cómo generar  un plan estratégico para la empresa. ¿Si no tenemos un plan de vida, cómo pensamos que podremos tener un plan estratégico empresarial?

Las personas que se preocupan por tener un plan de vida, pueden generar planes a corto, mediano y largo plazo; están preparadas para los constantes cambios y anhelan los mismos para que puedan crecer como personas, con sus familias y profesionalmente.

Aquellas personas que no tiene un plan de vida, son reactivas, dicen vivir el momento sin una dirección y sus beneficios y motivaciones solamente están encaminadas al cortísimo plazo. Todo aquello que implique un compromiso a largo plazo les causa un gran problema. Normalmente no les gusta tener compromisos a largo plazo, no están preparados para superar la frustración.

Desde hace más de 150 años, en la cultura occidental se ha enseñado que lo que cuenta es solamente el individualismo y los beneficios a corto plazo, que el generar planes a largo plazo implica compromisos que pudieran ir en contra de los beneficios a corto plazo.

¿Por qué las empresas y las personas no generan visiones personales y empresariales a largo plazo? ¿Será acaso por el miedo al compromiso?, ¿Acaso es que solamente nos interesa el tener beneficios y reconocimientos a corto plazo?

Si los ejecutivos de las empresas no piensan a futuro, si no están consientes que lo únco seguro en este mundo es el cambio constante, que se debe de seguir innovando, que tenemos que aprender a desaprender, que no podemos hacer las cosas iguales y esperar resultados diferentes. Si no entendemos todo esto, entonces las personas envejecerán de manera rápida y con ello las empresas.

¿Usted ya realizó su plan de vida?

 

Hay mejores formas de suicidarse

¿Por qué es tan importante iniciar un año empresarial de forma correcta? ¿Qué significa realmente iniciar adecuadamente un año?.

Pues bien, como todas las personas, las empresas familiares inician un nuevo año con ánimos y nuevos bríos, con nuevos retos y sueños, con renovadas esperanzas y sueños futuros.

Las empresas han de haber revisado su planeación estratégica para los próximos cinco años así como su presupuesto mensual para el año siguiente y sus presupuestos anuales para los próximos cinco años.

En muchas ocasiones pensamos que si el mes pasado vendimos $1´000,000 de pesos y este mes logramos vender $1´200,000  pesos, esto implicaría un incremento del 20% y seguramente este resultado sería causas de gran algarabía y múltiples felicitaciones.

Pero qué sucede si el mes pasado vendimos $1´000,000 de pesos y este mes logramos vender $1´200,000 pesos y el presupuesto de ventas para este mes era de $1´500,000 pesos, es probable que no generemos ninguna fiesta o fanfarrias ya que nos hemos quedado muy por debajo del presupuesto de ingresos pactado.

Ante el mismo resultado, los tratamientos son diferentes. ¿Por qué sucede esto?

Es muy simple: Muchas empresas familiares les gusta manejar sus negocios con los resultados del pasado y no con los del futuro. Esto es: si vendo o gano más hoy que ayer, entonces estoy bien y a este proceso le llaman mejora.

Sin embargo, el establecer un presupuesto para todos los elementos de los Estados de Resultados, esto es: ventas, costos, gastos ventas, gastos de administración, gastos de operación, etc. nos ayudará a llevar a nuestras empresas enfocadas hacia el futuro y no con el resultado de aparente “mejora sobre le pasado”.

El realizar un presupuesto, compromete a los empresarios y directivos a lograr un objetivo medido, alcanzable, realista y en tiempo. Esta es quizás una de las razones por las que muchas empresas familiares no desean realizar presupuestos, no les gusta comprometerse con el futuro y sólo les agradea medirse con el pasado.

Trabajar sin un presupuesto es como conducir un auto de una ciudad a otra en reversa y utilizando solamente el espejo retrovisor. ¿Por qué no mejor conducir el vehículo de frente y asegurar los resultados a futuro?

No realizar la Planeación Estratégica de la empresa y coronarla con la elaboración de los presupuestos es similar a ir a una batalla sin conocer al enemigo, sin saber si el armamento y equipo son correctos y sin conocer el terreno.

Diríamos que si esto último sucede entonces empresarialmente Usted se está suicidando con su empresa. Hay mejores formas de suicidarse si eso quiere.

¿Usted ya tiene su plan estratégico y presupuestos para los próximos cinco años?