Las empresas no son lo que dicen ser

En muchas partes del mundo, y en México no es diferente, se crean empresas todos los días. Se inician, en muchos de los casos, sueños de crecimiento y logro personal, familiar otras tantas veces y en ocasiones, acaso, hasta se piensa en asuntos de responsabilidad social y el bien común.

En México, la distribución por tamaño de empresas y generación de empleo de acuerdo con el INEGI en el 2018 está dado en:

1.- Las Micro Empresa representan el 95.5% del total de empresas con ventas hasta $4 millones anuales y un número de empleados de 0 a 10.
2.- Pequeña Empresa que representan el 3.6% con ventas de $4.01 a $100 millones y emplean de 11 a 50 personas.
3.- Las Mediana Empresa constituyen el 0.7% de las empresas, con ventas de $101 hasta $250 millones da empleo entre : 51 a 250 personas.
4.- Las Grandes empresas son el 0.2%, con ventas más $250 millones/año y emplean a más de 250 personas.

Se menciona también que a nivel nacional, el número de empresas en México registradas ante el Seguro Social es cercano a 4.5 millones, más un número similar en los conceptos de informalidad.

Todas las escuelas de negocios hablan sobre los cuatro objetivos que deben de tener las empresas:
1) Obtener utilidades
2) Responsabilidad Social
3) Crecimiento del personal que labora en la empresa
4) Mantenerse en el tiempo

Sin embargo, casi siempre, las Micro Empresas, que representan el 95.5% del total de las compañías en la mayoría de las veces se encuentran en procesos de autoempleo, es decir, el o los fundadores obtienen los ingresos necesarios, aunque no suficientes, para cubrir sus necesidades básicas.

¿Cómo podemos pensar que la mayoría de estas empresas (digo la mayoría y no todas) podrá realizar planes estratégicos para mantenerse en el mercado, pagar sus impuestos como lo indica la ley, ver por las condiciones laborales de sus colaboradores y pensar que la empresa debe de sobrevivir?.

Normalmente estas empresas están formadas por miembros de la familia,-recordemos que los hijos, esposa y/o esposo no puede demandar laboralmente a quien funje como patron de la empresa-, y la visión es más hacia el sostenimiento de la familia que en la visión de crecimiento empresarial ya que en muchas ocasiones no se tienen los conocimientos administrativos y financieros, así como los recursos suficientes para hacerse llegar los flujos necesarios para crecer.

La pregunta entonces es ¿Qué podemos hacer?

¿Deberemos preparar a los nuevos y antigüos emprendedores y ahora empresarios a saber crecer? ¿ Deberemos de generar subsidios para que las empresas puedan soportar “va y bienes” del mercado? ¿ Deberemos de generar una visión a mediano y largo plazo en estas empresas para que se entienda que no se obtendrán beneficios a corto plazo? ¿Deberemos de colaborar con otras empresas o empresarios para formar clusters y obtener ventajas en los procesos de compras y ventas? ¿ Deberemos de enseñar finanzas personales y empresariales a los empresarios? ¿ Deberemos de enseñar Ética Empresarial y demostrarles que la aplicación de la misma da grandes dividendos a mediano y largo plazo?

Me parece que al no tener una visión a largo plazo y no ser disciplinados, muchas de estas micro y pequeñas empresas desaparecerán. Al fallecer el emprendedor, la empresa fallecerá con él.

Es por ello que este tipo de empresas son más un autoempleo que una empresa. Por ello: ” Las empresas no son lo que dicen ser?

“Usted tiene una empresa o un autoempleo?

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Un Héroe

Un héroe en teoría es un ser, imaginario o no, que se enfrenta a la adversidad y a pesar de todas las cosas sale adelante. Un héroe representa a el bien y no al mal. Un héroe busca ante todo el bienestar del pueblo, de su pueblo, de su gente para que puedan ser mejores y al mismo tiempo puedan crecer social y culturalmente.

Sin embargo, hoy en día tenemos una gran carencia de héroes.

Vayamos por ejemplo al concepto de los funcionarios públicos:

Tal pareciera que el objetivo de los funcionarios públicos en lo particular es incrementar sus patrimonios y no la búsqueda del bien común. La credibilidad hacia el ejercicio de la función pública es cada día menor y el desprestigio por realizar esta función es mayor en cada mometo. Las decisiones públicas bien parecieran decisiones personales sin buscar el bien común.

Pero también a nivel empresarial la falta de héroes es patente. No tenemos realmente  o no tenemos un número importante de empresarios íntegros con sus clientes, sus colaboradores, sus proveedores, su familia, sus principios y valores.

Si los cachorros de león aprenden a cazar imitando a la leona, nuestros hijos y colaboradores aprenderán a ser empresarios imitando a sus padres y jefes. Pueden imaginarse sólamente por este hecho la gran responsabilidad social que tenemos de formar nuevos ejecutivos, empresarios y personas?

La falta de congruencia en el ser y accionar de las personas llevan por ende a ser incongruentes en las acciones en las empresas y como no tienen claridad en su plan de vida y no cuentan con un firme estalecimiento de valores, entonces “todo se vale” para obtener los objetivos marcados.

Sea Usted un héreo para su familia, para su empresa, para sus colaboradores, para su comunidad y para su país. Pero sobre todo sea congruente y honesto en el actuar y actuar.

Los prisioneros del confort en la empresa familiar.

Habituados a un espacio que satisface necesidades, los límites entre estabilidad y conformismo parecen desdibujarse al interior de la empresa, anulando el posible desarrollo profesional.

El riesgo de la mediocridad se encuentra presente en la empresa familiar: como organización reúne las condiciones para que sus integrantes permanezcan lejos de un ambiente retador.

A diferencia del ánimo emprendedor del fundador, las segundas y terceras generaciones, familiares políticos e integrantes sin parentesco, logran obtener una satisfacción regular de la empresa, sin que el contexto les estimule a descubrir capacidades más allá de las mínimas requeridas.

¿Quién es el carcelero?

Primero, es fundamental cuestionarse si el estancamiento es estructural o personal. El crecimiento es tanto una posibilidad como una responsabilidad propia. Cada individuo debe velar por el máximo aprovechamiento de sus capacidades y el desarrollo de su potencial. Sin embargo, también es necesario revisar si, como empresa, se fomenta algún tipo de coyuntura que inhiba la expansión del talento. Existen cuatro elementos recurrentes que obstaculizan el crecimiento laboral en una organización:

  • Liderazgo deficiente. El papel de un líder empresarial es identificar las capacidades de los elementos del equipo y asignar las responsabilidades propias para aprovechar los talentos, pero también debe reconocer cuándo es el momento de retar las habilidades del equipo e impulsar el crecimiento. Tiene que reconocer cuándo exigir y cuándo retirarse para que el equipo aprenda a resolver. En otras palabras, si la cabeza asume mal su rol, el impacto se resentirá en todos los integrantes.
  • Falta de incentivos. Si bien, cumplir con las obligaciones es una responsabilidad, los integrantes de una organización requieren de estímulos que despierten el interés de ir más allá de lo mínimo. En muchas ocasiones, las empresas familiares aún no han desarrollado un esquema de incentivos, sobre todo para los colaboradores o trabajadores que no tienen parentesco. Los estímulos pueden ir desde acciones, promociones, compensaciones económicas o el usufructo de bienes de la familia.
  • Inexistencia de reconocimiento individual e identificación empresarial. Cuando se trabaja al interior de una organización, es común la despersonalización de los recursos humanos. Así, es conveniente crear un sistema de reconocimientos que anime a ser distinguido por un trabajo sobresaliente. Aunado a esto, el fundador empresarial debe ser capaz de generar la lealtad entre parientes y no parientes hacia la compañía, que hagan suya la misión y visión del negocio, para entender cada espacio de responsabilidad como una aportación para la trascendencia la empresa familiar.
  • Ausencia de motivación extraordinaria para proyectos. Existen familiares o personal a quienes el escalar en la jerarquía de la empresa no les significa un incentivo. Para esas situaciones, lo conveniente es el desarrollo de proyectos particulares respaldados por la empresa, es decir, la exploración del intra-emprendimiento. De esta forma se pueden construir nuevos modelos de negocios o líneas de producto que, por un lado, permitan canalizar el talento y, por otro, expandir de la compañía.

Los tipos de prisionero

Una vez exploradas las causas, vamos a revisar los casos prácticos. Existen diferentes perfiles en una empresa familiar que, por sus características, pueden estancarse en la conformidad:

Parientes sin iniciativa. No se arriesgaron ni siquiera a imaginar otro estilo de vida, sino que se limitaron a seguir lo que decidieron por ellos. Son los integrantes que han tenido al alcance de la mano la fuente de trabajo que le proporcionaba la misma familia, y nunca se plantearon laborar en otra parte. Este perfil también puede extenderse a los colaboradores externos.

Nuevas generaciones sin ambiciones. Siempre han tenido claro que serían los sucesores de la empresa y nunca vieron la necesidad de esforzarse profesionalmente para incrementar sus habilidades. La falta de capacidad los ha limitado a trabajar únicamente en la empresa de su familiar.

Parientes políticos bajo presión. Son los familiares no directos que pueden tener inquietudes profesionales ajenas al negocio de sus cónyuges, pero se sienten obligados a participar en él debido a que no pueden conciliar sus intereses con las expectativas que su nueva familia tiene de ellos.

Esposas sin injerencia. Debido a la persistencia de una predominante cultura patriarcal que se extiende desde los hogares hasta las empresas, las esposas de los directivos de empresas familiares también están limitadas a emprender un reto profesional, ya que se reconocen moralmente subordinadas a las decisiones de sus cónyuges.

Accionistas inmovilizados. Son los propietarios que, por desear conservar parte de la empresa o por no poder vender sus acciones al precio que les satisface, se quedan en ella, desperdiciando su tiempo y tolerando o propiciando situaciones que no son de su agrado.

Cuando el negocio nos otorga lo suficiente, sin darnos cuenta mantenemos una dependencia que nos ata las posibilidades de crecer. Pero ningún presente es eterno, ni el camino es definitivo. Hay que construir una ruta propia y dejar rastro.

Escrito por: Red Forbes /Mario Rizo Rivas

Guía para conducir al éxito tu empresa familiar

En una empresa familiar conviven dos mundos en tensión permanente: la familia y el negocio. Por tal motivo, crear y guiar un negocio con este tipo de estructura es un gran desafío.

Cuando hablamos de empresas familiares entendemos que es un negocio cuya propiedad pertenece o en su mayoría a los miembros de una sola familia. En las empresas familiares debe de señalarse que el concepto de “familiar” trata de lazos consanguíneos, y aplica también a los conyugues. La empresa familiar se caracteriza porque sus miembros trabajan en equipo y tienen lazos fuertes.

Entre las causas más comunes por las que desaparecen las empresas familiares están la falta de claridad sobre el rol de la familia, la superposición de funciones y la inexistencia de un consejo de administración y de un director general que actúe profesionalmente.

Para evitar esas situaciones es necesario desarrollar una estructura que ponga orden en la empresa familiar. Esto debe tener como finalidad preservar el equilibrio entre el desarrollo del negocio y el de la familia, además de encuadrar las relaciones familiares en una gestión ordenada.

Si una empresa familiar es bien gestionada, no sólo se evitan o disminuyen conflictos, si no que se transforman en organizaciones con un potencial enorme.

Un modelo que cumpla con este objetivo debería potenciar las cualidades de una familia y cuidar otras que son necesarias en toda empresa. A continuación, te indicamos los pasos que deberías implementar para lograr mejores resultados en la empresa y familia:

  • Visión común. Si como familia tienen una visión compartida sobre el futuro de la empresa entonces seguirán juntos y con mayor éxito. Así que una de las tareas estratégicas para toda empresa familiar es desarrollar una visión común para enfocarse y trabajar juntos hacia el futuro.
  • Respectar los roles y aprovechar las capacidades. Esto significa respetar mutuamente el talento y las habilidades entre generaciones, hermanos y esposos.
  • Respeto. Si no se tiene respeto mutuo, no se puede estar en el mismo negocio. El respeto está construido en la confianza que resulta de saber que puedes depender de otros miembros de la familia, y que ellos pueden depender de ti.
  • Comunicación. La falta de comunicación crea una serie de problemas, tanto para los miembros de la siguiente generación en proceso de incorporación a empresa, como a los directivos no familiares que participan en la gestión.
  • Privacidad. Las familias que hacen negocios juntas, destacan por su unidad. Pero es esencial el respeto por la privacidad del otro como individuo, así como la privacidad de cada unidad familiar.
  • Fronteras definidas. El problema más común en las familias empresarias ocurre cuando hay un conflicto entre dos miembros de la familia. Evita este tipo de situaciones, definiendo bien las funciones, deberes y derechos de todos separando claramente la empresa de la familia.
  • Contar con un consejo de familia. En empresas familiares más complejas, por la cantidad de integrantes de la familia involucrados, es recomendable crear un consejo de familia. En los casos en los que la cantidad de familiares que no participan del negocio es mayor, el consejo funciona como una comisión interna y opera como representante de la asamblea de accionistas.
  • Formaliza tu consejo de administración. Éste será el encargado de definir el futuro, la visión y la estrategia de la empresa familiar es importante que en su integración se incluyan consejeros independientes de reconocida trayectoria.
  • Protocolo familiar. Se trata de un acuerdo que recoge una serie de normas y códigos de conducta, a los que se someten todos los miembros de la familia de mutuo acuerdo y que, en cierto modo, permite profesionalizar la manera en la que éstos gestionan el negocio.
  • Capacidad para solicitar ayuda externa. Aunque la familia posea el patrimonio y gran parte de la dirección, en muchas ocasiones es clave contar con profesionales expertos ajenos a la familia para aportar conocimiento del mercado y puntos de vista distintos.

Escrito por:  Mario Rizo Rivas   Red Forbes junio 11, 2018

Las personas no son activos

Las personas sólo por el hecho de serlo, tenemos inteligencia y voluntad. Estas dos características nos ayudan a ser únicos e irrepetibles; sin embargo, algunas empresas consideran a las peronas como activos, cosas, gastos, costos o un problema sindical.

La falta de claridad en la planeación en la filosofía y valores empresariales, llevan a pensar quizás, que lo único importante para la corporación es la generación de utilidades, no importando cómo tratamos a nuestros colaboradores; total: todos son reemplazables y ninguno indispensable, dirían muchos accionistas de empresas.

Como lo que importa son los resultados a corto plazo, aquellos talentos que no sean capaces de obtenerlos, deberán de salir de la empresa. Esta es la forma perversa de pensar de muchas empresas y no nos damos cuenta que al generar metas poco factibles, estamos tentando en muchas ocasiones a que nuestros colaboradores intenten obtener estos logros no necesariamente por medios lícitos, de forma tal que podrían llegar a engañar a los clientes, faltando a la promesa realizada y buscando tácticas estratégicas a cortísimo plazo. Pensar sólamente a corto plazo es muy peligroso para las empresas. Recordemos que lo que hagamos a corto plazo, afectará el mediano y largo plazo.

Tratar mal a nuestros colaboradores es igual a: no generar un salario justo por el trabajo realizado, no darles las prestaciones sociales a las que tienen derecho, el exigirles trabajen horas extras, el no tener un plan de carrera y desarrollo, no darles sus equipos de seguridad y trabajo, el acosar a las o los colaboradores, el abusar de la necesidad de las personas, el no capacitar y permitir que crezcan los colaboradores, identificar a las personas por un número y no por un nombre, entre otras muchas.

Lo que demuestran todas estas acciones es la falta de compromiso y visión empresarial, la falta de valores personales y sobre todo un terrible vacío de vida.

Muchas empresas no entienden que lo más importante en su organización son sus colaboradores, son mucho más importantes que sus clientes. Si cuidamos a nuestros colaboradores, ellos cuidarán a nuestros clientes. Muchas empresas no comprenden que es necesario capacitar y hacer crecer permanentemente a los colaboradores y no lo hacen por el miedo de que se vayan. Pueden imaginarse qué le pasaría a la empresa si trabajamos con personas no capacitadas?

La rotación de personal es el resultado de la falta de planeación y compromiso de la empresa con el personal. Afecta a las utilidades pero sólamente pensamos que lo importante para nuestros colaboradores es el dinero.

La retención del talento tiene mucho más que ver con el involucramiento de la familia de nuestros colaboradores a la empresa que el sólamente pagarles más.

Desean reducir la rotación del personal y por ende el incremento de los gastos y costos en los Estados Financieros, entonces piense en las familias de los colaboradores y busquen cómo integrarlos a actividades que les generen valor a las familias.

Cuando las empresas se preocupan por las familias de los colaboradores, éstas se preocupan por hacer crecer a la empresa, es un efecto multiplicador de a deveras.

Cuando solamente vemos a nuestros colaboradores como parte de los costos, los gastos o números, entonces aceptemos que nuestro único interés es mezquino y orientado a las generación de dinero y no a las personas.

¿Cuál es su interés?

Satisfacción de los clientes

Los datos financieros no son necesariamente los mejores indicadores de la fuerza y de los prospectos de la empresa manufacturera. Sería más válido usar una métrica más básica, como la rotación de inventarios y la satisfacción del cliente. No obstante, éstas miden de manera diferente.

La rotación de inventarios asciende y desciende lentamente, como resultado de diversas actividades. Por lo tanto, la rotación de inventarios valora los cambios a largo plazo en términos de solidez de una empresa.

La satisfacción del cliente, por otro lado, algunas veces puede cambiar rápidamente y señalar las respuestas necesarias de inmediato. Los productores y los que proporcionan servicios en una empresa necesitan más indicadores como esos. Muchos más.

Para tal efecto, será necesario enlistar dieciseis principios de desempeño centrados en el cliente:

Principios Generales:

1.- Hay que formar equipos con los clientes; organizar por familia de clientes/productos.

2.-Deberemos de capturar/utilizar la información competitiva, de los mejores resultados en la práctica del cliente.

3.- Generar una mejora contínua y expedita en cuanto a todos los deseos de los clientes.

4.- Los empleados de la línea frontal deberán de estar comprometidos con el cambio y con la planificación estratégica.

Principios de Diseño:

5.- Reducir hasta dejar algunos de los mejores componentes, operaciones y proveedores.

Principios de Operaciones:

6.- Reducir el tiempo de flujo y a la distancia, los tiempos de inicio y cambio de formatos.

7.- Operar cerca del índice de uso o demanda de los clientes.

Principios de Recursos Humanos:

8.- Capacitar contínuamente a todos para el desempeño de sus nuevos papeles y funciones.

9.- Ampliar la variedad de recompensas, reconocimiento y remuneración.

Principios de Mejoría en calidad y en procesos:

10.- Reducir contínuamente las variaciones y los contratiempos.

11.- Los equipos de la línea frontal registran y están en posesión de la información de procesos en el lugar de trabajo.

Principios de Información para las operaciones y el control:

12.- Controlar la caua raíz para reducir las transacciones y la presentación de informes internos.

13.- Alinear las medidas de desempeño con los deseos de los clientes.

Principios de Capacidad:

14.- Mejorar la capacidad presente antes de considerar un nuevo equipo y la automatización.

15.- Procurar que el equipo, en paralelo, sea simple, flexible, movible y debajo costo.

Principios de Promoción/Marketing:

16.- Promover/comercializar/vender cada mejora.

En general podremos afirmar que un enfoque a la safistacción del cliente es cuando los clientes son bien atendidos, los empleados están plenamente comprometidos y cuando las acciones están fundamentadas en la información sistemática relacionada con los procesos, los clientes, los competidores y las mejores prácticas.

¿Usted, realmente satisface a sus clientes?

Los Chapulines

Chapulín (del náhuatl chapōlin, de chapā[nia] ‘rebotar’, y ōlli ‘hule’, ‘insecto que brinca como pelota de hule’) es el nombre vulgar de algunos insectos ortópteros nativos de México y Estados Unidos.

Chapulines políticos, como se conoce a los servidores públicos que dejan su cargo para buscar brincar a otro. Esta situación se debe a que la legislación mexicana establece que una persona con un puesto público debe dejarlo para poder competir en comicios.

La clase política y empresarial no es experta en todos los temas, hay una fuerte carencia de profesionalización de áreas claves para el país en las que la falta de conocimiento han llevado a tomar terribles decisiones para México.

En las empresas, es común que al no tener planes de carrera institucionales, los colaboradores brinquen de compañía en compañía, buscando mejoras salariales o mejores desarrollos profesionales y personales.

Nos quejamos abiertamente de la rotación del personal en las empresas pero en realidad pocos ejecutivos, directivos y accionistas realmente se preocupan por mantener a sus talentos y proporcionales un plan de mejora y crecimiento institucional.

En ocasiones se piensa en las empresas y los directores que el dinero es lo único importante en las empresas y que por medio de bonos o compensaciones salariales retendremos a las personas en las organizaciones; pero no entendemos por qué a pesar de obtener cierta cantidad de ingresos las personas se retiran de las empresas.

Las personas no renunciamos a las empresas, renunciamos a los jefes.

Cuando en las organizaciones no preparamos a las personas a ser líderes, a ser congruentes, a dar ejemplo, a colaborar verdaderamente, a buscar resultados, a actuar de forma ética, entonces solamente tendremos capataces, mejor conocidos como jefes, que buscarán necesariamente su desarrollo y mejora personal, olvidándose totalmente de sus colaboradores y equipo de trabajo.

Por otro lado, aquellos que se encuentran a favor de brincar de posición en posición señalan que es totalmente legal y legítimo este mecanismo de crecimiento político, empresarial y profesional, pues es de naturaleza humana el aspirar a un desarrollo y crecimiento profesional.

Es innegable el derecho que todos tenemos para anhelar nuevos retos profesionales, es totalmente justificable pretender tener mayores responsabilidades, pero también es un compromiso entender nuestras capacidades.

¿Cuántas veces hemos escuchado que se perdió un excelente gerente y se ganó un pésimo director?

En su empresa realmente existen planes de carrera para su colaboradores o seguirán padeciendo la rotación del personal?

Un Empresario

Quizás para ser Empresario será necesario entender los siguientes puntos que son enunciativos más no limitativos:

  • Un empresario desarrolla un plan claro a corto, mediano y largo plazo.
  • Un empresario genera un compromiso con la gente, con la sociedad, con los accionistas y con el país.
  • Un empresario entiende que si cuida a sus colaboradores, ellos cuidarán a los clientes de la empresa.
  • Un empresario se preocupa y ocupa por capacitar a sus colaboradores permanentemente.
  • Un empresario paga bien a sus equipos de trabajo a todos niveles.
  • Un empresario sabe mandar.
  • Un empresario es líder más que jefe.
  • Un empresario busca formar colaboradores leales y fieles para que con ello obtenga clientes leales y fieles.
  • Un empresario está dispuesto a realizar permanentemente cambios pensados.
  • Un empresario tiene una visión holística.
  • Un empresario plantea conceptos Glocales.
  • Un empresario separa el trabajo, de la familia y la propiedad.
  • Un empresario entiende que debe de preparar a su sucesor.
  • Un empresario pone en claro sus temas testamentarios.
  • Un empresario atiende amorosamente a su familia.
  • Un empresario forma equipos profesionales de trabajo y se preocupa realmente por sus colaboradores.
  • Un empresario paga los impuestos justos que le corresponden.
  • Un empresario se compromete con los procesos de mejora continua.
  • Un empresario sabe que tiene un compromiso y debe de ayudar a su comunidad.
  • Un empresario respeta a las personas e instituciones al entender que es ejemplo para sus colaboradores.
  • Un empresario se comporta de forma ética siempre.
  • Un empresario se prepara constantemente académicamente.
  • Un empresario cumple sus compromisos financieros en tiempo y forma.
  • Un empresario entiende la gran responsabilidad social que le confiere el serlo.
  • Muchas otras más…

 

Desea Usted ser un verdadero Empresario?

La Capacidad de Cambio

El cambio como realidad

Vivimos en tiempos acelerados donde el cambio no es algo a esperar, sino algo que sucede ininterrumpidamente, sin solución de continuidad. ¿Qué es el cambio? Es la modificación de algo previo. Durante el siglo XIX se produjeron más cambios que en los 900 años anteriores, lo que no impidió que la primera mitad del siglo XX ya superara en cambio al siglo XIX, por no hablar del cambio en las últimas vertiginosas décadas del pasado siglo… lo que nos lleva a la conclusión de que el crecimiento en cambio es exponencial y a prever que en el siglo XXI podemos esperar mil veces más transformación tecnológica que en el siglo que acabamos de terminar.

El cambio acelerado es ya una realidad para todos nosotros, seres humanos individuales. Nos lo encontramos en cada nuevo teléfono móvil, en cada nuevo televisor, en cada nueva prestación de Internet, como la reciente posibilidad de hablar y ver a otra persona a través del ordenador. Nos lo encontramos también en el trabajo, donde hemos de ensayar nuevas aproximaciones y alternativas, nuevas maneras de hacer o de aportar.

En cuanto a las organizaciones, el cambio no es un lujo que pueden permitirse las grandes empresas, sino una necesidad de supervivencia para todo tipo de organizaciones, de cualquier tamaño y clase, al tener que adaptarse a la globalización y creciente competencia y a la diversificación de gustos y gastos de los clientes. El cambio puede centrarse en una reingeniería de procesos, en una reestructuración, en adquisiciones o fusiones, en la modificación del producto a vender, en la manera de orientarse al cliente, o en todo a la vez.

En cualquier caso, cambiará la manera de funcionar la empresa y cambiará su cultura.

En este contexto, la empresa debe ser capaz de liderar e implementar el cambio.

Para ello necesitará: a) una visión a largo plazo y una estrategia defi nida, y b) contar con agentes de cambio.

Una visión a largo plazo y una estrategia definida

Este factor es fundamental para la buena implementación del cambio. Sin una visión a largo plazo de hacia dónde debe ir la empresa, para asegurar su éxito, por muchos esfuerzos que se pusieran en determinados objetivos concretos, no se conseguiría avanzar por la senda adecuada. Se ha de poder visualizar la empresa tras el cambio, imaginándola al cabo de 5-7 años: ¿quiénes serán sus clientes?, ¿estarán satisfechos esos clientes?, ¿qué producto comercializará?, ¿qué canal de distribución?, ¿cuánto facturará?, ¿dónde operará?, ¿qué valor de bolsa tendrá?, ¿con cuántos empleados contará?, ¿estarán satisfechos esos empleados?, ¿cuál será la cultura de la empresa?, ¿generará confianza en empleados, clientes y accionistas?

Para crear esta visión a largo plazo, es innegable la conveniencia de un líder visionario, que intuya con claridad el camino a seguir, pese a que tal líder no suele ya ser individual, sobre todo en grandes organizaciones, sino que suele hablarse de un equipo o coalición de líderes capaz de abstraerse del día a día de la empresa para poder proyectar la visión de futuro, y capaz de comunicar eficazmente tal visión dentro de la empresa. Tras la visión, vendría la definición de la estrategia, o elección del camino idóneo a seguir para hacer realidad esa visión de la empresa en el futuro.

Pese a la existencia de esta coalición de líderes, la formulación de la visión y la estrategia deberían partir de las aportaciones de todos los miembros de la empresa. En primer lugar, resulta crítica la contribución de los directivos, porque ello generará mayor confianza y compromiso en el futuro de la empresa. Si el cambio sólo lo impulsan unos pocos líderes, no encontrará un sólido fundamento donde implantarse con eficacia real en la empresa. Lo ideal es, además, que esos cuantos líderes surjan de los propios directivos de la empresa. Cuando más adelante hablemos de los agentes de cambio, volveremos sobre el tema. En segundo lugar, hay que tener en cuenta que en ocasiones, el último empleado, al estar en contacto directo con el cliente, puede tener una idea mucho más pegada a la realidad de por qué no está funcionando bien la empresa y qué es lo que debería cambiar en el futuro, por lo que resulta imperativo mantener los canales de comunicación abiertos en cada departamento.

En suma, la concurrencia de conocimientos, experiencia e ideas aporta mayor información y fundamento, y favorece una mayor creatividad en la formulación de la visión a conseguir y la estrategia a seguir. Además, es mucho más sencillo implantar el cambio cuando la generalidad de los empleados ha intervenido en su gestación. Para ello resulta decisiva la intervención de los agentes de cambio.

Nota técnica parcial preparada por la Investigadora Asociada Helen Wilkinson

La Motivación

Los empresarios, como todos los que dirigen organizaciones, siempre han querido saber cómo motivar a sus empleados. Piensan, con razón, que es importante contar con una favorable disposición de la gente que está involucrada en el negocio para que las cosas salgan razonablemente bien. De hecho, con frecuencia muchas frustraciones de directivos provienen del sentimiento de impotencia para vencer la resistencia de sus subordinados para cumplir con sus responsabilidades.

Quizás en tiempos no muy lejanos los empresarios tenían resuelto fácilmente el problema de la motivación de sus trabajadores. Probablemente los trabajos eran más físicos que mentales, más rutinarios y repetitivos que en la actualidad. Cuando los antiguos egipcios construyeron las pirámides, hicieron una obra magnífica sin necesidad de recurrir a la motivación tal como se entiende en nuestro tiempo. A los capataces egipcios les bastaba con un buen látigo para lograr que los esclavos trabajaran mucho y bien. Hoy, este estilo de motivación repugna a la sensibilidad del hombre moderno. De todas formas, los capataces, aunque no sean egipcios, tienen formas mucho más sutiles de fustigar cuando quieren.

Además de la sensibilidad de la civilización moderna, hay otras razones para que las organizaciones que quieren ser líderes hayan optado por otras formas de motivar. El látigo de los capataces egipcios puede ser muy eficaz cuando queremos obtener los resultados más epidérmicos de las personas. Cuando todo lo que queremos obtener es simplemente esfuerzo kilómetros recorridos, metros cuadrados pintados, número de documentos despachados, por citar unos pocos parámetros frecuentes.

Ahora bien, lo más valioso de las personas está mucho más adentro; por ejemplo, los conocimientos. Nadie, excepto el interesado, sabe a ciencia cierta la cantidad y calidad de conocimientos de un sujeto. Está claro que para recibir el mejor beneficio de los conocimientos de una persona, no hay más remedio que contar con su buena voluntad.

Si alguien tiene poca motivación, es prácticamente imposible que obtenga el mejor rendimiento de sus conocimientos.

La empresa moderna necesita más que nunca colaboradores con un buen bagaje de conocimientos y con apertura y flexibilidad para que esos conocimientos no se queden anticuados de la noche a la mañana. El entorno económico exige creatividad para la mejora continua en las compañías, con el fin de satisfacer mejor que la competencia las necesidades de los clientes. Las exigencias del entorno implican que la dirección debe conceder a los empleados unos márgenes de libertad que nunca antes se habían tolerado, y tener unos sistemas de control mucho más holgados. No puede haber creatividad e innovación –que conllevan ensayos, riesgos y errores– en un ambiente rígidamente controlado, encorsetado por un sistema formal poco flexible.

La contrapartida es que conceder amplios márgenes de libertad sin contar con una motivación favorable en los colaboradores, puede ser el camino más corto hacia el desastre.

Esa es la razón por la que, desde no hace demasiado tiempo, el tema de la motivación ha recobrado vigencia entre los directivos de las empresas; no precisamente por una curiosidad psicológica, sino movidos –motivados– por la necesidad de responder a los desafíos de la competencia moderna.

Parte de la Nota técnica preparada por D. Antonio Rodríguez y la Profesora Mª Nuria Chinchilla